U.S. Census Bureau выпустили огроменный репорт «An Aging World: 2025», в котором показали, как будет меняться возрастная структура населения в разных странах к 2060 году. И что это означает для экономики, рынка труда и социальной инфраструктуры.

Собрал нам 4 ключевых диаграммы.

PDF в комментариях.

Читать полностью…

Как оценить способность
работать в неопределенности?

Если для менеджера умением справляться с неопределенностью является одним из ключевых навыков, то как его можно было бы заранее оценить?

Stanford d.school придумали опросник из 20 вопросов. 10 из них оценивают Ambiguity Attitude, и ещё 10 — Ambiguity Actions.

Я эти вопросы перевёл и выложил пдф в комментариях. Кажется этим и правда можно пользоваться. По крайней мере для быстрой поверхностной оценки.

Подробное описание теоретической основы и фреймворка можно прочитать в этой статье: «Assessing the ability to navigate ambiguity: An essential skill for imagining possible futures».

Что там интересного?

1. Они выяснили, что можно уверенно чувствовать себя в неопределённости — и при этом не уметь с ней работать. И наоборот.

То есть это два отдельных психологических свойства. Поэтому они и разделили опросник на Attitude и Actions.

2. Умение работать с неопределенностью можно тренировать. Оно опирается на две ключевых компетенции:

Interpreting what is — эффективный анализ неполной информации и рапознавание неочевидных паттернов.

Envisioning what could be — способность генерировать множество вариантов развития событий.

Обратите внимание, что у d.school есть ещё целая Library of Ambiguity.

Читать полностью…

А вот Билл Гейтс молодец! Всё расписал очень достойно и содержательно.

Выделил нам ключевые идеи:

1. AI может как сильно улучшить нашу жизнь, так и увеличить неравенство. Но хороший сценарий сам по себе не воплотится. Надо всем профессиональным сообществом сфокусироваться и спроектировать этот переход.

2. Рабочих мест станет значительно меньше, чем сегодня. А исторические аналогии с предыдущими технологическими революциями, когда взамен исчезнувшей работе появлялась новая — ошибочны.

3. Проблемой станет не только потеря дохода: профессия даёт людям статус, социальные связи, ощущение собственной полезности и контроля над жизнью, и это невозможно полностью компенсировать деньгами.

4. Доверять институциональные решения самим AI-компаниям нельзя — у них нет ни нужной экспертизы, ни права самостоятельно определять, как общество должно адаптироваться к технологии.

5. Какую-то работу надо заранее зарезервировать за людьми. Даже когда AI научится делать её лучше, дешевле и эффективнее — Гейтс называет это «Human Reserved».

6. «Human Reserved» не обязательно должно реализовываться через полный запрет на автоматизацию: где-то её нужно будет замедлить, где-то сохранить часть задач только для людей, а где-то проектировать «AI-augmentation».

7. Эффективность не может быть единственным критерием целесообразности: если AI действительно сильно увеличит производительность, настолько, что мы явно почувствуем экономический эффект — часть этих денег можно тратить на сохранение человеческой работы.

8. Налоговая система будет подталкивать бизнес заменять людей на AI, поэтому пора начать всерьез обсуждать налоги на роботов и токены. И направлять эти деньги на переобучение и поддержку тех, кто потеряет работу.

9. Конъюнктура будет ускорять автоматизацию: как только одна компания сможет с помощью AI заметно снизить издержки, её конкурентам придётся делать то же самое. Поэтому рассчитывать, что переход естественным образом растянется на десятилетия, не приходится.

В комментариях пдф с переводом всего текста.

→ https://www.gatesnotes.com/home/home-page-topic/reader/a-turbulent-ai-era-and-critical-choices-to-make

Читать полностью…

AI автоматизирует вашу работу — но не мою

Behavioural Insights Team опросила 3500 работающих британцев на тему того, как они оценивают риски автоматизации своей профессии, и профессии других людей.

43% опрошенных считают, что в ближайшие 10 лет AI сможет выполнять большинство задач в работе других людей. Однако, когда речь заходит об их собственной работе, этот показатель падает до 35%.

Что особенно интересно: молодые специалисты, люди с высшим образованием, высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисах, демонстрируют наибольшую уверенность в том, что AI справится с их задачами.

У этих групп также минимальный разрыв между оценкой своей и чужой работы. И у них же самая высокая частота регулярного использования AI-инструментов.

Считается, что наиболее подвержены автоматизации те виды профессий, которые основаны на понятных процедурах, в то время как работа, которую сложно формализовать, скорее всего, будет дольше сопротивляться автоматизации.

Так вот, люди, чья работа в основном состоит из выполнения повторяющихся процедур, оценивали риски автоматизации своей профессии ничуть не выше, чем те, чья работа не привязана к явным инструкциям и регламентам.

→ https://www.bi.team/blogs/the-perception-gap-ai-can-do-your-job-not-mine/

Читать полностью…

Будущее рекрутмента

Есть такой известный американский рекрутмент-эксперт-инфлюенсер Matt Charney. И он выложил свою презентацию, с которой сейчас ходит и рассказывает по конференциям про будущее рекрутмента.

Целиком презентация в комментариях (45 слайдов). Вдруг вам пригодится.

Читать полностью…

8 организационных метафор Гарета Моргана

«Организация как психическая тюрьма» — это одна из восьми метафор организации, которую придумал Гарет Морган 40 лет назад.

Интересно, что один из самых знаковых исследователей организаций вообще-то был бухгалтером.

Но вдруг у него начал проявляться интерес (и талант) к известной проблеме: организации и процессы действуют по формальным и рафинированным правилам, а люди с их реальным поведением и мотивацией в эти правила не всегда благополучно вписываются.

Он ушёл учиться, попал из бухгалтерии в behavioral science, а затем — в organizational studies. И начал погружаться, почему в организациях всё так странно работает (точнее, не работает).

Так он пришел к идее организационных парадигм. А потом и к теории восьми организационных метафор.

1. Organization as Machine
2. Organization as Organism
3. Organization as Brain
4. Organization as Cultural System
5. Organization as Political System
6. Organization as Psychic Prison
7. Organization as Instrument of Domination
8. Organization as Flux and Transformation

В двух словах эту тему нормально не раскрыть. Поэтому я сделал нам чуть более подробный обзор в пдф — в комментариях.

Ещё есть хороший доступный текст в блоге у NOBL.

→ https://nobl.io/changemaker/gareth-morgan-organizational-metaphors

Читать полностью…

Да, теперь и книжный клуб. Тема осеннего сезона: видение лидера — и как это видение формирует культуру компании.

Тема, которая и меня очень интересует. И как будто весьма актуальная для текущего положения вещей в мире.

Вчера в коммьюнити Димы Фалалеева рассказывал о том, почему для эффективного лидерства так важны хорошие книги и хорошая теория. И я правда считаю, что книги — самый лучший (и самый недооцененный) способ становиться умнее и профессиональнее.

Но книги — это только повод. Будем знакомиться с разными моделями и теориями, разбирать кейсы и инструменты, обмениваться инсайтами и находками. Поделюсь всем, что узнаю и открываю сам — всеми ссылками, исследованиями и подкастами.

Правда, времени на раздумье для потенциальных участников немного: хочется начать уже в сентябре и провести первую организационную встречу ровно через две недели.

Стоимость участия — 5 000 рублей в месяц.

Формат: онлайн.

Для заявки вам потребуется заполнить эту форму: https://forms.yandex.ru/u/6a8735b1068ff01e2eae01e2/

Есть вероятность, что желающих окажется больше, чем позволяет формат. Поэтому заранее извиняюсь, если мест на всех не хватит.

Пишите мне по любым вопросам и уточнениям.

Читать полностью…

WEF выпустили на днях хороший гайд с базой методов по форсайту. Очень компактно и понятно расписано. А ещё я сделал саммари-перевод всего этого — в комментариях. И там же оригинальный пдф.

Читать полностью…

Мне кажется, что в России сейчас есть три главных знаковых конференции про пипл-менеджмент и HR: самая фестивальная и практическая HR-перезагрузка, самая стратегическая и визионерская Headconf, и самая технологическая People Tech Camp.

Мне повезло иметь отношение, в той или иной степени, к каждому из этих событий. И изнутри наблюдать как всё это появляется и создаётся.

Я считаю, что эти конференции вообще не конкурируют, а с разных сторон делают свой большой вклад в индустрию и появление новых знаний и видения.

В People Tech Camp вместе с коллегами и замечательной Катей Грачёвой получилось собрать уникальную программу. На целых три дня. И такого погружения в российский HRtech ещё не случалось.

Идея была в том, чтобы посмотреть на технологии и инструменты шире. И начать говорить про следующий уровень — People Tech. Который больше чем HR. Как цифровое, физическое и культурное пространство вокруг человека.

И если вы хотите разобраться, как эта трансформация происходит, и куда она нас ведёт — вам надо оказаться 17–19 сентября в Охта Парке. Тем более это очень красивое приятное место.

Все детали тут: peopletech.ru

А ещё у People Tech Camp есть свой канал: @people_tech_official

Читать полностью…

Тут вот люди сделали библиотеку материалов вокруг Futures Literacy. Есть даже «граф» концептов.

→ https://flnavigator.net

Читать полностью…

Вчера 37signals впервые за очень долгое время опубликовали новый раздел в своём, известном на весь мир, Employee Handbook — плейбук для менеджеров.

Уникальность этого события в том, что Джейсон Фрайд и Давид Ханссон десятилетиями отвергали менеджерскую культуру и продвигали концепцию manager of one, в которой каждый сотрудник компании немного «менеджер себя».

A manager of one is someone who comes up with their own goals and executes them. They don’t need heavy direction. They don’t need daily check-ins. They do what a manager would do — set the tone, assign items, determine what needs to get done, etc. — but they do it by themselves and for themselves.

These people free you from oversight. They set their own direction. When you leave them alone, they surprise you with how much they’ve gotten done. They don’t need a lot of handholding or supervision.

Но что-то поменялось. И теперь они «официально» признали эту роль. Однако, ниже несколько (уже переведённых) цитат, по которым мы понимаем, что быть менеджером в 37signals — это все-таки наказание.

• В 37signals сотрудники сообщают менеджеру и команде о своих планах на оплачиваемый отпуск, а не просят разрешения на отпуск. Разница кажется небольшой, но она принципиальна: именно так следует относиться к ответственным взрослым людям.

• В отличие от большинства компаний, менеджеры в 37signals никак не влияют на размер зарплаты сотрудников. Зарплаты определяются по результатам ежегодного исследования рынка, которое проводит People Ops. В 37signals нет стимулирующих выплат, зависящих от результатов.

• Управление людьми в 37signals не должно занимать у вас много времени. Мы нанимаем людей, способных работать как manager of one — самостоятельно управлять собственной работой, — поэтому большую часть времени им не нужен ваш надзор.

• От менеджеров 37signals ожидается, что они постоянно и активно оценивают эффективность работы сотрудников. Более того, вы должны сообщать сотруднику свои оценки не только во время ежегодного review, но и на протяжении года, в ходе обычной работы.

• В целом, сотрудники 37signals обладают высокой степенью контроля над собственной работой и предпочитаемым способом ее организации. Эта ценность глубоко встроена в культуру компании и является одним из важных преимуществ работы здесь. После того как сотруднику поручен проект, поощряйте его искать собственный путь и выстраивать свою стратегию. Не давайте лишней обратной связи только потому, что его подход отличается от вашего, если сам по себе он работает. Как только вы начинаете постоянно следить за тем, каким именно способом человек решает проект или проблему, вы заходите на территорию микроменеджмента.

Так как у меня особенная любовь к менеджерским хэндбукам (и к 37signals), то я сделал полный буквальный перевод всех 16 разделов. Как всегда в комментариях.

→ https://basecamp.com/managers

Читать полностью…

Ещё одно будущее HR

McKinsey на прошлой неделе выпустили большой визионерский текст про building HR for the agentic era. Ну и тут тоже — всё самое главное в картинках.

Но и текст весьма интересный. Чтобы нам было легче это читать и воспринимать, сделал саммари-перевод с описанием всех ключевых идей — пдф в комментариях.

→ https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/escaping-the-pilot-trap-building-hr-for-the-agentic-era

Читать полностью…

Revelio Labs запустили свой AI Labor Market Tracker. И в отличии от других подобных трекеров, собранных на клоде, — с гораздо более качественными данными и аналитикой.

Если попробовать сделать обобщенный вывод по их инсайтам, то ситуация выглядит примерно так...

AI пока не вызывает массового сокращения занятости. Но меняет структурные элементы рынка труда: сокращает точки входа, перестраивает содержание некоторых профессий, повышает ценность senior-специалистов и одновременно в целом ухудшает эффективность метчинга между соискателями и работодателями.

→ https://www.reveliolabs.com/ai-labor-market-tracker

Читать полностью…

На видео десятиминутный отрывок из недавнего большого интервью Илона Маска The Economist. Отрывок, в котором он рассказывает, что через 5 лет AI будет умнее всех людей и научится решать любые проблемы — и начнётся эпоха изобилия.

Но мы знаем, что про эпоху изобилия фантазировать умеет не только Илон Маск. Поэтому собрал нам все заметные высказывания известных больших людей про будущее AI. За июль. Это чтобы мы не отставали от стратегической повестки.

1. The AI Future Is for Everyone

Неожиданно, но вот и Марк Цукерберг разродился манифестом. Будущее сверхинтеллекта должно строиться на принципах децентрализации, расширения возможностей человека и баланса сил. Когда ключевые разработки вокруг AI держатся в руках нескольких компаний — это создаёт опасность для общества.

2. The Future Worth Building Is Human

Мира Мурати почти с таким же посланием. Но с большим акцентом в сторону знаний и суждений: to build AI that extends human will and judgment.

Наиболее ценное знание — локальное, неявное, постоянно меняющееся и распределённое между людьми. Поэтому правильная архитектура — не один универсальный автономный интеллект, которому передают всю работу, а распределённая система, которую организации и люди могут гибко адаптировать и обучать в процессе совместной работы.

3. A Framework for Frontier AI and the Dawning of a New Age

Демис Хассабис предлагает, на основе государственно-частного партнерства, создать в США организацию, контролирующую стандарты работы с AI и протоколы оценки моделей. Потому что ситуация выходит из-под контроля.

4. The Reverse Information Paradox

А вот Сатью Наделлу волнует другая проблема — reverse information paradox. Это когда компании отдают свои ценные данные и знания при использовании AI-инструментов. И появляется большой стратегический риск. Чтобы этого не происходило надо всё держать внутри: prompts, corrections, evals, memory, workflows. Читается так, как будто Сатья забыл дописать абзац, что всё это можно делать в стеке Microsoft.

5. Open Weights and American AI Leadership

Ну и самый главный текст — открытое письмо, которое подписали почти все. Письмо про необходимость открытой экосистемы в развитии AI, децентрализации и культуры open source.

В июле вообще было модно писать открытые письма. Про одно я уже упоминал. А тут вот ещё — от сотрудников передовых AI-компаний. С обращением к правительству США «support an international effort to develop the technical and governance tools needed to deliberately pace the frontier of automated AI development».

Итак, ну а если обобщить и попробовать в трех тезисах сформулировать, что нам все эти манифесты пытаются донести?

1. Все так или иначе говоря про коммодизацию интеллекта. И даже уже почти сверхинтеллекта. Видимо, следующий этап — это ещё большее расширение интерфейсов (дисплейных, физических и распределенных). А за интерфейсами и расширение спектра задач, которые AI может решать.

2. Если интеллектом не победить, то преимущество человека за некодифицируемыми и неалгоритмизируемыми знаниями и взаимодействием. А на уровне организаций — надо вкладываться и строить интеллектуальный суверенитет.

3. Громко звучит идея, что развитие AI начинает опережать нашу способность его понимать и контролировать. Это может привести к проблемам глобально-экзистенциального характера. Но как сказал Илон Маск — поезд уже не остановить и остаётся только верить в лучшее. А ещё очень нужен арбитр и контролёр. Что-то типа ООН.

В комментариях 5 пдф с переводом и аудио-обзор на 25 минут.

Читать полностью…

Зачем СЕО так много обещают?

Очень интересная статья из Strategic Management Journal. Авторы проанализировали 69 000 транскриптов квартальных отчетов компаний из S&P 1500 за 2010–2022 годы и выделили 74 000 конкретных обещаний от СЕО.

Во-первых, они определили 6 критериев, отличающих обещания от обычных прогнозов или планов:

1. Публичность: обещания звучат на открытых площадках (звонках с инвесторами, презентациях), где репутационный риск максимален.

2. Ориентация на будущее: это обязательство что-то вот-вот сделать, а не рассказ о реальных текущих достижениях или прошлых успехах.

3. Высокий уровень обязательства: использование уверенных фраз («мы сделаем», «мы обязуемся», «мы уверены»), а не уклончивых «мы надеемся» или «возможно».

4. Специфичность для компании: реализация цели должна напрямую контролироваться CEO и менеджментом (запуск продукта), и не зависеть от внешних факторов.

5. Образ успешного результата: обещание всегда предвещает позитивное развитие событий для компании.

6. Масштаб: обязательство должно быть достаточно значимым.

Если заявление соответствует сразу шести критериям, то это promise-making.

В какие моменты CEO обещают особенно много?

1. Первые 3 года в должности
2. Женщины-СЕО в ситуации давления
3. Когда падают финансовые показатели

СЕО начинают давать меньше обещаний, когда политические и экономические риски становятся очевидно высокими — и уже нет смысла работать на собственную репутацию и статус.

В этот момент включается следующая стратегия:

1. Сроки размываются — горизонт планирования становится намного длиннее или совсем неопределенным

2. Пропадает конкретика — обещания уходят в плоскость абстрактных формулировок.

Например, пообещав «повысить эффективность процессов» CEO перемещаются в более комфортные управляемые темы. Где сложно интерпретировать результаты и проверить реальное исполнение.

Каждое невыполненное или просроченное обещание за трехлетний период повышает шансы увольнения CEO на ~22%.

В комментариях оригинал статьи и аудио-саммари.

Читать полностью…

Друзья, напоминаю, что на сайте the-future-of-work.ru можно посмотреть актуальные репорты и исследования. Вчера обновили данные за август. Это + 25 документов.

На какие я бы обратил внимание в первую очередь:

1. Рынок искусственного интеллекта России (AIANA)

2. HR-тренды 2026 (Kept)

3. Трансформация профессиональных компетенций под влиянием ИИ: взгляд разработчиков (ВШЭ)

4. The state of AI in 2026: On the road to ROI (McKinsey)

5. AI-First Companies Win the Future (BCG)

Весь список: https://the-future-of-work.ru/reports

Читать полностью…

8 главных навыков менеджера

Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки.

Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях.

Итак, что это за навыки:

1. Execution
Способность доводить работу до результата.

2. Team
Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать.

3. Ownership
Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности.

4. Alignment
Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами.

5. Taste
Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат.

6. Clarity
Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия.

7. Navigating ambiguity
Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать.

8. Working across timescales
Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт.

→ https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad

Читать полностью…

Марк Цукерберг не понимает как жить

Если помните, три недели назад делал нам дайджест манифестирующих высказываний про AI, и там первой в списке была попытка Марка Цукерберга отыграть роль большого визионера — и его The AI Future Is for Everyone.

Попытка, на мой взгляд, слабая и невнятная. В очередной раз мы убедились, что Цукерберг весьма посредственный визионер и коммуникатор.

Текст очень многословный. Заряженный оптимистичным порывом. Но абсолютно пустой и плоский. Что хорошо видно по его расфокусированности и широте замаха.

We propose a philosophy based on individual empowerment as the source of prosperity, invention as the primary purpose of superintelligence, and balance of power as the foundation of safety.

Что особенно удивительно, учитывая количество денег и возможность нанять лучших людей и агентства, которые помогут тебе правильно сформулировать и упаковать позицию. Но, видимо, не в этот раз.

Так вот. На The Verge вышла статья с весьма говорящим названием. Автор последовательно докапывается до главной проблемы всего манифеста Цукерберга. И она даже не в помешательстве вокруг AI. А в очень бедном и ограниченном представлении, что вообще такое процветание и хорошая жизнь.

Из чего там складывается критика:

1. Цукерберг путает хорошую жизнь с эффективной жизнью

В его мире AI помогает нам быстрее достигать целей, больше создавать, больше знать, создавать бизнесы, лучше управлять здоровьем, карьерой и отношениями.

Это то, чего нам сейчас не хватает? И что сделает нашу жизнь принципиально лучше?

2. Он так же неправильно понимает суть творчества

Он обещает каждому «incredible tools for creation». Но способность мгновенно получить изображение или видео не равна креативности.

Значительная часть ценности творчества в освоении ремесла, развитии вкуса, ошибках и экспериментах, в уникальном способе видеть мир.

3. Цукерберг не очень понимает природу глубоких человеческих отношений

Он обещает AI, который будет помогать нам «improve relationships». Но отношения состоят из внимания, заботы, времени и усилий, которые мы направляем на другого человека. Это не лучший объект для оптимизации.

Показательный пример с его дочерью. Цукерберг рассказывает, как использовал AI, чтобы подобрать рецепт для совместной выпечки. Но ведь придумать, что приготовить, вспомнить что любит твоя дочь, выбрать рецепт, ошибиться и вместе испортить пирог — в этом вся суть.

Короче говоря, статья хорошая. Там ещё много интересных наблюдений. В комментариях перевод. Тем более по ссылке она под пейволлом.

→ https://www.theverge.com/ai-artificial-intelligence/977623/mark-zuckerberg-ai-manifesto-dim-vision

Читать полностью…

Сорокалетняя карьера

Вроде бы есть такая установка, что чем выше неопределенность, тем короче должен быть горизонт планирования.

И что вот сейчас как раз те самые времена, когда нельзя планировать больше чем на, условно, 3 года.

Вообще не понимаю эту идею. Неопределённость сокращает горизонт прогноза. Но почему она должна сокращать горизонт стратегии?

А сейчас, наоборот, как будто особенно важно видеть перспективу в 10–20 лет. Не пытаться предсказать, что именно произойдёт, а понимать направление движения и ваши ключевые приоритеты.

Или даже горизонт в 40 лет. Как это предлагает Уилл Ларсон.

На днях перечитывал его пост 2019 года — A forty-year career. В котором Ларсон предлагает думать о карьере как о проекте длиною в 40 лет — и показывает, насколько такой горизонт меняет отношение к работе и карьерным решениям.

How would I approach my work differently if focused on growth and engagement, and if I measured eras not in equity and IPOs but instead in decades? I’d focus on a small handful of things that build together, with each making the others more impactful as they compound over time.

Чтобы это был осознанный и продуктивный путь, надо сосредоточиться на пяти ключевых элементах:

1. Pace

Главный риск сорокалетней карьеры — потеря смысла и выгорание.

Если вы можете выдавать невероятный результат два года, а потом больше не можете даже думать про работу, то это плохая стратегия на дистанции в несколько десятилетий.

Вам надо научиться контролировать темп и перегрузки.

2. People

Некоторые люди, с которыми вы работаете сегодня, будут влиять на вашу карьеру через пять, десять и двадцать лет.

Вам надо научиться распознавать таких людей, и выстраивать долгосрочные связи и поддержку.

3. Prestige

Известные компании, сильные проекты, тексты, выступления и публичная экспертиза действительно открывают двери. Репутационный капитал накапливается. И важно работать над этим осознанно и дисциплинированно.

4. Profit

Деньги — это не только возможность что-то покупать или какое-то время не работать. Это возможность инвестировать в реализацию своей стратегии и создавать необходимую гибкость в карьерных решениях. За некоторые из этих решений придётся платить.

5. Learning

Сорокалетняя карьера требует системного подхода к обучению — и баланса между глубоким (learning deep) и широким (learning broad) обучением.

Глубокое обучение позволяет формировать уникальную экспертизу.

Но вам также потребуется широкий кругозор и умение видеть картину целиком — понимать, как взаимодействуют разные части системы. А также способность работать в условиях высокой неопределенности и потока абсолютно разноплановых задач.

Карьерный сложный процент

В какой-то момент эти пять элементов начинают всё больше усиливать друг друга. Правильный темп даёт время учиться. Экспертиза и опыт позволяют делать более сильные проекты. Проекты создают репутацию. Репутация приводит к лучшим людям и возможностям. Деньги дают свободу выбирать между этими возможностями. Продуманные решения позволяют сохранять правильный темп.

Я вам очень рекомендую прочитать этот пост, пдф с переводом в комментариях.

→ https://lethain.com/forty-year-career

Читать полностью…

В преддверии People Tech Camp обсудили с Катей Грачёвой мои смелые идеи про будущее работы.

Некоторые из этих идей наверняка где-то даже проявляются и в программе кэмпа.

Который, я напоминаю, состоится 17-19 сентября. И с подробностями вы можете ознакомиться на сайте peopletech.ru

Интервью целиком читайте тут: https://peopletech.ru/evgeni-volnov

А ещё Катя написала такой замечательный пост.

Читать полностью…

Организация как психическая тюрьма

Пересматривал тут свои архивы сохраненных ссылок и статей. И наткнулся на хит почти двадцатилетней давности. Венкатеш Рао в своём когда-то очень популярном блоге Ribbonfarm расписал концепцию «The Gervais Principle».

На базе сериала «Офис» он предложил странную (пато)психологическую теорию организации. В которой есть три типа участников:

◼ Социопаты (Sociopaths)

Социопаты принесли в мир метакультуру дарвинизма и конкуренции. У них лучше всех развито организационное мышление. Они прагматичные и амбициозные. Двигают бизнес вперёд. Но часто в своих интересах.

На ранних этапах развития организации они действительно дают важный импульс и развитие, на более поздних — становятся жёсткими руководителями, а на топовых позициях превращаются в хладнокровных функционеров

◼ Наивные (Clueless)

Это люди, которые искренне верят в идеалы организации. Они много и старательно работают, демонстрируют лояльность, и именно из них получается хороший средний менеджмент.

Но не склонны к смелому оригинальному мышлению. Говорят и думают штампами. И пытаются подражать поведению и коммуникации психопатов.

◼ Лузеры (Losers)

Несмотря на название, они сознательно идут на эту сделку — скучная работа в обмен на стабильную небольшую зарплату. При этом, они делают ровно столько, сколько надо, чтобы не уволили. Не испытывают особой лояльности к компании, но преданны конкретным руководителям, которые их защищают.

Так в чём же «The Gervais Principle»?

1. Самых эффективных и лояльных лузеров социопаты продвигают в средний менеджмент, превращая в наивных.

2. А вот некоторых неэффективных, но стратегически ориентированных — в таких же социопатов.

Почему так происходит?

Если вы работаете на износ за обычную зарплату, вы отдаете компании гораздо больше ценности, чем получаете. Для социопатов это маркер человека, которого легко эксплуатировать. Таких людей продвигают в средний менеджмент, чтобы они отвечали за всю функциональную часть работы.

Но небольшая часть лузеров не пытается стать лучшими исполнителями. Они саботируют рутинную работу, чтобы сберечь энергию для политических маневров и движения наверх. То есть ведут себя как стратеги. И заслуженно становятся социопатами.

Какие ключевые выводы можно сделать из этой теории:

• Самый опасный сценарий — быть средним функциональным менеджером, которого повысили за трудолюбие и исполнительность. Ты получаешь больше ответственности, больше проблем, больше стресса, начинаешь сильнее идентифицироваться с компанией, но не обязательно получаешь влияние, развитие и деньги.

• Очень важно понимать, как на самом деле устроена организация. Кто реально принимает решения? Где концентрируется политическое влияние? Какие правила работают, а какие существуют только на слайдах? Именно способность чувствовать и анализировать неформальную сторону организации отличает тех, кто способен что-то менять.

• Одна из главных ошибок наивных — воспринимать отношения с компанией как более взаимные, чем они есть на самом деле. Если человек отдаёт компании гораздо больше сил, времени и лояльности, чем получает в виде денег, возможностей или влияния — это может быть весьма плохой карьерной стратегией.

• Ну и самый парадоксальный вывод: люди, которые впоследствии быстро оказываются наверху организации, на нижних уровнях могут выглядеть как неэффективные исполнители. Потому что их развитое организационное мышление позволяет уже на ранних этапах особым образом понимать организацию и свою роль в ней.

→ https://ribbonfarm.com/2009/10/07/the-gervais-principle-or-the-office-according-to-the-office

Читать полностью…

Почему никто не видит, что я визионер?

Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения».

Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом.

→ https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

Читать полностью…

А вот ещё смотрите какая крутая схема от Gartner про пересечение (или интеграцию) HR и IT. Вдруг если будете делать презентацию на эту тему — референс очень классный.

Читать полностью…

BCG опубликовали очень неплохой материал про AI-first трансформацию. Как всегда, много классных схем и фреймворков. Презентация в комментариях.

This is the AI-first asset manager: not an organization that has given employees access to copilots, but one that has reimagined how work gets done. Realizing the full opportunity, however, requires the CEO, CTO, and CIO to align on a common strategic vision. They should begin by selecting two or three high-value workflows and rebuilding them end-to-end around agentic AI.

→ https://www.bcg.com/publications/2026/reimagining-asset-management-with-ai

Читать полностью…

На прошлой неделе Coca-Cola опубликовали вакансию с очень красивым описанием и названием — Senior Director, Capability Acceleration (полное описание выложил в комментариях).

Это такой фантастический человек, который на пересечении strategy, learning и transformation должен помогать компании building world‑class capabilities that enable our people and our system to grow, adapt, and perform at their best.

Так вот, и пример 37signals, и эта вакансия в Coca-Cola, как будто бы показывают, что запрос к менеджменту смещается в сторону enablement-функции.

Потому что значительная часть того, что раньше оправдывало существование «контролирующего» менеджмента, постепенно дешевеет. Статусы, распределение задач, координация, отчётность, бюджетирование — всё это AI сделает значительно лучше человека.

Но автоматизация этих процессов сама по себе не делает организацию умнее. Наоборот, скорее всего мы вот-вот придём к эпохе автоматизированной бюрократии. Удобной, но не менее бессмысленной.

В такой среде конкурентное преимущество будет возникать из способности замечать большие возможности, пересобираться и менять подходы. Не на уровне вдохновляющих заявлений — а на уровне ежедневных практик и процессов.

То есть если раньше менеджмент отвечал в первую очередь за то, что люди делают (результаты). Теперь будет отвечать за то, что люди умеют делать (способности).

И если попробовать представить, из чего такая enablement-функция могла бы сложиться, то у меня получилось 5 направлений:

1. Способности
Кто-то должен понимать, что компания умеет сегодня и что ей понадобится уметь завтра, и держать этот разрыв в поле зрения постоянно.

2. Способы работы
Инструменты, методы, подходы, работа с ограничениями. Всё, благодаря чему команда может сделать шаг вперёд.

3. Коммуникация
Насколько эффективно устроен обмен контекстом — кто с кем о чём разговаривает, на каких встречах, в каком виде, доходит ли сказанное туда, где от него что-то зависит.

4. Кросс-функциональное взаимодействие
Как команды делятся тем, что у них получилось, подключают друг друга к задачам и объединяют экспертизу.

5. Развитие
Культура, стандарты, рефлексия, перформанс-ревью, обратная связь, коучинг.

То есть функция, которая системно создаёт людям возможность делать значимую работу.

Читать полностью…

Смотрите какая наглядная схема от Gartner. Вдруг вам пригодится.

Читать полностью…

Наткнулся сейчас в сабстеке на пост с очередными рассуждениями на тему, что мы переоцениваем риски скорой автоматизации и вытеснения человека с рынка труда. Потому что работа устроена сложнее и хитрее, чем нам кажется.

Сам текст скучный. А вот картинка оттуда мне очень понравилась.

Читать полностью…

Джейми Тиван (Chief Scientist в Microsoft) пару дней назад выложила свои семь предсказаний про будущее работы. Они в первую очередь про knowledge work. Но в любом случае, звучит это всё очень оригинально и свежо.

1. Reading will become asking. Writing will become answering.
Questions will become the bridge that connects knowledge seekers and knowledge creators.

Я это читаю как ещё одно напоминание, что управление знаниями и экспертизой — это теперь context engineering. А может даже и context-to-enablement engineering. А может и context-to-experience engineering. Это мои авторские формулировки 🙂 — Тиван ничего такого не пишет.

2. The audience will start to talk back.
The smartest person in the room is about to become the room.

Собрания и лекции — неоптимальный способ обмениваться знаниями. Будет что-то другое и асинхронное.

3. You’ll attend meetings asynchronously.
Meetings will become places to return to, not moments to attend.

Идём дальше по этому же пути — все встречи должны стать асинхронными. И превратиться в непрерывное пространство для диалога, куда участники заходят в удобное для них время.

4. Meetings will make room for being alone.
The best way to think together will be to spend part of that thinking apart.

Но встречи будут нужны, чтобы поговорить с собой. Или так: первые минуты встречи участники будут проводить один на один с AI, который введет их в курс дела с учетом их персональной роли и поможет сформулировать вопросы.

5. Strategy will be discovered, not declared.
Organizations will finally become legible to themselves.

Стратегия перестанет быть артефактом и трансформируется в тот самый context-to-enablement инструмент, помогающий принимать ежедневные решения и фокусироваться.

6. Knowledge will outgrow publication.
Every discovery will become infrastructure for the next one.

Научные знания будут создаваться не в форме больших монолитных статей, а станут распределенными «small contributions» и «form of microproductivity».

7. We’ll start to cache human thought.
Human attention will become AI’s most valuable resource.

В будущем AI начнет организовывать работу вокруг внимания человека, а не просто списка задач. Анализируя проекты, система будет прогнозировать, какие решения понадобятся в будущем, и задавать вопросы в наиболее подходящие моменты, когда вам проще всего на них ответить. Полученные ответы будут кэшироваться AI и автоматически применяться тогда, когда в них возникнет необходимость, помогая человеку тратить когнитивные ресурсы только на самое важное.

→ https://microsoft.github.io/nfw-reader/posts/seven-predictions

Читать полностью…

Друзья, почти ровно через 2 месяца случится самое стильное и визионерское мероприятие в индустрии.

Мы очень стараемся, чтобы это было ещё круче чем в прошлом году.

Скоро начну рассказывать детали: спикеры, темы, сюрпризы. Но уже можно регистрироваться. Тем более до 10 августа специальная цена для early birds.

→ headconf.ru

Читать полностью…

История HRtech

У hrexaminer.com увидел пост про историю HRtech. Насчёт текста не уверен — может быть скучновато (но для расширения кругозора почитать можно). А вот табличка интересная.

→ https://www.hrexaminer.com/p/the-history-of-hrtech

Читать полностью…