«Больше, чем менеджмент» Трек ЛЮДИ.
Команда будущего: роли и компетенции в эпоху ИИ.

Спикер: Сергей Пивень, Управляющий партнер по поддержке бизнеса Авито
Модератор: Джангир Джангиров, Сбер

Сергей процитировал Германа Грефа: настолько все заняты изобретением новых моделей, что, может быть, где-то отстают в тестировании границ моделей сегодняшних.

Как Авито запускало ИИ -трансформацию:

Когда стало понятно, что нам нужна Ai first организация, мы запустили работу с AI чемпионами. Их задача была формировать и проверять гипотезы в отношении применения ии в своих направлениях. Сегодня у нас уже сотня таких чемпионов.

Мы смотрим проникновение ИИ среди сотрудников. Сегодня это уже 25%.

ИИ людей не заменят, но люди владеющие ИИ заменят тех, кто им не владеет.

Культура - это по-прежнему важнейший элемент. Опросы вовлеченности - это регулярный процесс, который показывает с чем в первую очередь нужно работать.

Что есть в культуре Авито не меняется?

- Все отмечают, когда приходят, что в компании «Все помогают» и это без что всяких документов.

- В культуре Авито есть понятие «выровняться» — понять, что у вас с собеседником общая система координат.

В Авито интересно устроено управление: 2 управляющих партнера, которые управляют в партнерстве.

Как вы работаете с будущим? - это вопрос, который мы с Аней Паршиной задаем сегодня спикерам- лидерам компаний

Мы работаем через ставки. У нас довольно изменчивая среда и это требует от нас делать ставки и постоянно их пересматривать. В технологиях мы понимаем, что можем делать ставки на 1,5 года вперед и постоянно их пересматривать, когда происходит следующий виток.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт будущего

Читать полностью…

Некторые тезисы (авторская интерпретация) по итогам выступления Германа Грефа на открытии конференции «Больше, чем менеджмент», которое завершилось минуту назад.
Выбрала те тезисы, которые максимально пересекаются с тем, над чем мы работаем.

Общие тезисы про технологии:

- ИИ Трансформация - это дело сео
- Любая экспертиза сегодня демократизируется
- Стоимость постоянных издержек падает
- Координация и управление: уходит в ии, но взаимодействие между людьми по -прежнему важно
- Возникают когнитивные зависимости от моделей экспертизы
- Симбиотические организации - Напишите, скину саммари большого материала по симбиотическим организациям и сможем обсудить.

Что есть менеджмент:
это ответ на 5 вопросов:
что, кто, как, каковы параметры оценки, обратная связь. И над этим есть главный вопрос Зачем?

Книга: What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self-Knowledge Imperative Дж. Коллинз

ЧТО? Стратегия первична.
проблемы тут:
- кризис целеполагания: как ставить цели и как их связать

КТО?
Как мы смотрим на человека:
- жизненный контекст и опыт
- его личность и профиль
- его навыки: когнитивные, социальные, эмоциональные, профессиональные и управленческие

КАК? run-change- disrupt
1. процессный менеджмент
2. проектный менеджмент
3. инновационный менеджмент

Технологии в процессном слое - это сокращение транзакционных издержек за счет управленческих процессов, переданных на агентов.

Проект - управление 3 параметрами- качество, график, бюджет. Технологии в проектном слое: агенты консультанты помогают в расчете проектов, поиске оптимального сочетания параметров. Скорость и точность моделирования существенно растет.

Человекоцентричность - это значит, что вы своего клиента (в широком
смысле) знаете как человека. И это позволяет вам учитывать его жизненные цели и задачи. И она становится возможной благодаря технологиям.
Разговор
о человеке и технологиях - это отдельная большая тема.

Продолжать тезисы с конференции? ставьте 🔥

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт будущего

Читать полностью…

Noôdome объединяет людей и идеи – и внутри этого большого пространства естественным образом рождаются тематические сообщества. В них наши участники исследуют, например, психологию бизнеса, образование и культурный код. Ещё – читают книги, играют в шахматы и го, вместе ходят в театры.

Одно из таких сообществ выросло из смелой идеи соединить человеческое измерение, организационный контекст и лидерские стратегии. Оно так и называется: «Люди. Организации. Лидеры». А главный вопрос – как всё это двигает изменения, большие или малые, но неизменно важные.

Мы побеседовали с создателями тематического сообщества Анастасией Хрисанфовой, Анной Паршиной и Михаилом Тихомировым. И узнали, что это сообщество для них значит, какую ценность несёт для участников, какие совместные шаги уже дали результат, а какие задачи ещё впереди.

Полную версию интервью можно найти на нашем сайте в разделе Noôlab, а в карточках – познакомиться с избранными моментами.

Читать полностью…

Я проработала в Циане больше десяти лет в роли директора по организационному развитию. Большая часть управленческой команды работала вместе семь-восемь лет, а с некоторыми мы прошли путь от покупки компании до моего ухода.

Тогда я не до конца понимала, насколько это редкое явление. Сейчас понимаю гораздо лучше.
Бизнес менялся, рынок менялся, а команда долгое время сохраняла способность вместе принимать решения и двигать компанию вперёд.
Именно тогда я начала задаваться вопросом: что стоит за такими партнерствами и почему одни команды способны проходить через изменения вместе, а другие - нет?

Такие команды не возникают сами по себе. За ними всегда стоят отношения - умение договариваться, доверять друг другу, оказывать влияние без давления, говорить сложные вещи и не конкурировать там, где нужно идти в партнерство.

Выйдя из инхауса в консалтинг, я получила возможность наблюдать десятки команд в разных компаниях. И раз за разом видела одну закономерность.
Там, где партнерства работали, люди умели влиять друг на друга через коммуникацию, сверку целей и осознанные договорённости.

Именно это определяло скорость принятия решений, качество взаимодействия, удержание людей и в конечном итоге результаты бизнеса.

Не стратегия на красивых слайдах и не только правильная оргструктура, не процессы сами по себе.
Все, что можно автоматизировать, будет автоматизировано. Но влияние, доверие и способность выстраивать партнёрства остаются человеческой территорией.

С приходом ИИ я ожидала, что тема отношений и коммуникаций постепенно уйдёт на второй план. Но наблюдаю обратное.

DDI, Global Leadership Forecast 2026 относит влияние без формальной власти к числу ключевых лидерских компетенций - наряду с эмпатией и способностью действовать в условиях неопределённости.

А исследование SHRM показывает еще один любопытный сигнал. Пока все обсуждают ИИ, доля CHRO, считающих развитие организационной культуры одним из ключевых приоритетов бизнеса, выросла за год более чем вдвое - с 15% до 31%.

Похоже, компании всё лучше понимают: технологии становятся доступными всё большему числу игроков. А качество взаимодействия между людьми по-прежнему остается трудно копируемым конкурентным преимуществом.

Но влияние не всегда выглядит одинаково.
Иногда оно строится через экспертизу - когда к тебе идут, потому что ты лучше других понимаешь предмет.

Иногда через отношения - когда с тобой хотят работать, потому что рядом одновременно безопасно и продуктивно.

Иногда через среду - когда ты создаёшь условия, процессы и инструменты, которые помогают людям двигаться в нужном направлении даже без твоего участия.

По сути, устойчивые партнерства рождаются там, где одновременно работают все три формы влияния: экспертиза создает доверие к твоему мнению, отношения создают доверие к тебе как к человеку, а среда помогает этому доверию сохраняться даже тогда, когда тебя нет рядом.

Чтобы понять, насколько влияние действительно работает, я часто предлагаю своим клиентам и сама периодически задаю себе несколько вопросов.

Влияние через экспертизу

✔️ Ко мне обращаются за мнением в вопросах, где я не обязана участвовать?

✔️ Используют ли люди мои идеи и подходы даже тогда, когда меня нет рядом?

Влияние через отношения

✅ Приходят ли ко мне с проблемой до того, как она превратилась в кризис?

✔️ Выбирают ли люди снова работать со мной, когда у них есть выбор?

Влияние через среду

✅ Создаю ли я условия, в которых другим становится проще сотрудничать, договариваться и брать ответственность?

✔️ Остаётся ли что-то работать лучше после того, как я вышла из проекта?

Для меня влияние - это не способность убедить человека сделать что-то, что нужно мне сегодня.
Это способность менять то, как люди думают, взаимодействуют и принимают решения завтра.

Через экспертизу, отношения, среду, которую ты создаёшь вокруг себя.

Именно такое влияние невозможно автоматизировать.
Потому что его результат - сильные партнёрства.
Те самые, которые позволяют людям проходить через изменения вместе и продолжать двигаться вперед, когда вокруг меняется все остальное.

Екатерина Мороз
Апскейл

Читать полностью…

ИИ, компании и навыки: что изменится в ближайшие 5 лет (ПОСТ ТРЕТИЙ)

В материале WSJ отдельный блок посвящён тому, как ИИ изменит компании, найм и развитие людей.

Какие компании могут выиграть

Ответы экономистов не сводятся к тому, что преимущество автоматически будет у технологических гигантов.

У крупных компаний есть капитал, данные, клиенты, каналы продаж и инфраструктура. Но у них же есть старые процессы, тяжёлые согласования, вложения в прежние модели работы и организационная инерция.

Малые и новые компании могут выиграть, если будут строить процессы сразу вокруг ИИ, а не прикреплять его к старой системе.

В статье это одна из важных развилок: размер компании сам по себе не гарантирует преимущества. Важнее способность перестроить работу, роли и способы создания ценности.

Какие отрасли могут выиграть

Среди потенциальных бенефициаров чаще всего называются информационно насыщенные сферы:

— здравоохранение;
— образование;
— финансы;
— научные исследования;
— инженерия;
— архитектура;
— life sciences;
— консалтинг.

В этих сферах много дорогих экспертных решений, диагностики, анализа, персонализации и узких мест, где не хватает времени или квалифицированных специалистов.

Какие модели под риском

Под давлением могут оказаться сервисы, построенные на рутинном когнитивном труде: офшорный кодинг, колл-центры, payroll, административная поддержка, часть юридических и посреднических услуг.

Отдельно отмечается риск для стран и рынков, где большая доля занятости завязана на сервисный аутсорсинг.

Какие навыки будут важны

Экономисты говорят не только про техническую грамотность.

Важны будут:

— критическое мышление;
— умение ставить задачу;
— суждение;
— проверка качества результата;
— понимание, как встроить ИИ в рабочий процесс;
— экспериментирование;
— координация людей и инструментов;
— умение убеждать и работать с сопротивлением.

Один из тезисов статьи: ценность смещается от простого выполнения к способности решать, что именно нужно делать, как оценивать результат и где человеку нельзя отдавать контроль машине.

Если ИИ удешевляет стандартную интеллектуальную работу, дороже становятся контекст, ответственность, доверие, координация и способность переводить технологию в реальные изменения внутри организации.

Анна Паршина | UpScale

Читать полностью…

ИИ и будущее работы: что говорят экономисты (ПОСТ ПЕРВЫЙ)

WSJ собрал ответы экономистов о том, как ИИ повлияет на рынок труда, производительность, профессии, компании и неравенство.

Главная точка согласия: ИИ повысит производительность труда уже в ближайшей перспективе. На этот вопрос все ответившие экономисты сказали «да».

Но дальше картина становится менее однозначной.

Приведёт ли ИИ к росту рабочих мест?

Ответы распределились так:

— большинство считает, что чистого изменения по занятости может не быть;
— часть экономистов ждёт чистого сокращения рабочих мест;
— только несколько участников ожидают чистого роста.

Это важное различие. Рост производительности не означает автоматический рост рабочих мест. Экономика может стать эффективнее, компании продуктивнее, продукты дешевле или качественнее, но это не гарантирует, что прежнее количество людей останется востребованным в тех же ролях.

Что говорит история технологических изменений?

Вариантов ответа несколько.

Первый: новые технологии в среднем делают общество богаче, но переход может быть тяжёлым для конкретных групп работников. Так было с промышленной революцией, роботизацией, импортной конкуренцией и автоматизацией отдельных профессий.

Второй: люди часто находят новую работу, если у них есть возможность переучиться, сменить роль, отрасль или регион.

Третий: самые тяжёлые последствия возникают там, где технология быстро задевает целую отрасль или профессию, а люди физически, финансово или социально не могут перестроиться.

Видно ли влияние ИИ на рынке труда уже сейчас?

На уровне общей статистики пока слабо. Часть экономистов считает, что ИИ уже может снижать найм в отдельных профессиях и возрастных группах, но общий эффект пока небольшой.

При этом многие говорят о горизонте 5–10 лет. Сейчас компании в основном пробуют ускорять старые процессы. Более сильное влияние начнётся тогда, когда они начнут менять не отдельные задачи, а саму модель работы.

Например, страховая компания может не просто быстрее обрабатывать выплаты после аварии, а перестроить ценностное предложение: перейти от «компенсировать ущерб» к «предсказывать и предотвращать риск».

Тогда ИИ влияет уже не на скорость выполнения старой работы, а на то, какая работа вообще нужна.

Анна Паршина | UpScale

Читать полностью…

У нас в Институте Будущего 2 шикарных анонса на июнь:
1️⃣для тех, кто хочет погрузиться в практический формат создания будущего оффлайн 25.06

2️⃣для тех, кто может и хочет с нами онлайн 30.06 - первая встреча получилась такая 🔥, что мы сразу же запланировали вторую.

⬇️

ВСТРЕЧА 1️⃣Делать будущее
Навигационная сессия Future Talks#12

25 июня, при поддержке HH.ru, мы впервые делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.
ДЕТАЛИ

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

ВСТРЕЧА 2️⃣Future Talks #13 Будущее начинается внутри (online)

Тема встречи: Второе Просвещение - внутренняя зрелость как инфраструктура будущего
ДЕТАЛИ

30 июня, 10.00-12.30

На этой встрече мы будем говорить про “Будущее начинается внутри” как про практическую управленческую реальность:
если человек не умеет управлять вниманием, выдерживать неопределённость и держать сложность, - он начинает жить реакциями. Реакции легко предсказать, ими легко управлять извне, и они очень дорого обходятся: в решениях, в отношениях, в здоровье, в качестве лидерства.

Зарегистрироваться на одну или обе встречи и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Читать полностью…

Своя игра и/или чужая?

Познакомились на днях с человеком, который много лет работает политтехнологом. Он сопровождает на выборах людей, которым нужно входить в публичные роли. Он сказал фразу, которая зацепила, потому что попала в мой текущий контекст:

"Своим клиентам я всегда говорю - будь в игре. Когда ты в игре, тебя могут найти возможности. Когда ты не в игре, не найдут точно."

На этой неделе я модерировала дискуссию про карьерный потолок и про то, как оставаться актуальным после 40+. Один из ответов спикеров на вопрос об актуальности был - "пробовать новое". Очень размытый ответ. "Быть в игре" звучало точнее.
Но потом я стала это крутить и поняла, что мысль красивая, но не такая прямолинейная, как кажется.

Политтехнолог говорит про игру, в которой работает он. В электоральной политике "не в поле" = не существуешь. Это правда. Но это правда его профессии. Хирург, чей пациент выздоровел, получает следующего пациента не через нетворкинг. Учёный получает приглашение к совместному проекту, потому что его статьи цитируются.
Есть профессии, где репутация = социальная циркуляция, и есть, где репутация = след в работе.
В консалтинге и зрелых бизнес-ролях, скорее, ближе к первому. Отмахнуться от максимы нельзя, но и принимать буквально тоже ловушка.

На самом деле их две.
Первая - играть в видимость по умолчанию. Ходить на все правильные ивенты, мелькать на панелях, говорить нужные фразы, потому что "так положено". Социальный автопилот. Тебя помнят, но могут ли применить?

Вторая опаснее, потому что выглядит как мудрость. "Я выше всего этого, нужные люди меня найдут". И тут вспоминается Пьер Бурдьё с его distinction - различение через дистанцирование. Когда я говорю "я не как они, я не занимаюсь нетворкингом» - я не описываю себя. Я этим жестом претендую на место выше в той же иерархии. Отказ от игры как один из самых изящных способов в неё играть. И один из самых лестных самому себе.

Так что чёрно-белая рамка "быть в игре" против "уйти в глубину к содержанию" мне кажется ложной. Сила почти всегда не в выборе одного из двух, а в композиции. И+и, а не или-или.

Социализация — это большая сила и большая власть. Игнорировать её - самообман сильного, растворяться в ней без направления - самообман неуверенного. Между этими полюсами идёт настоящая работа: какие игры мои, какая видимость для меня работает, где граница между присутствием и имитацией, и самое неудобное, - что я делаю не потому что нужно, а потому что страшно не делать.

Размышлений у меня случилось за неделю на целое эссе - приложила файл к посту, для чтения в субботу за утренним кофе)).
Там про Бурдьё больше, и про актуальность после 40+, и про то, как сама "игра" меняется в 2026, где значимая часть видимости начинает проходит через ИИ и алгоритмы.

А вы где сейчас в основном - в игре, на дистанции от неё или где-то посередине?

Анна Паршина

Читать полностью…

На Future Talks в пятницу мы говорили о будущем образования.

И чем дольше говорили, тем яснее становилось: вопрос не в том, будет ли больше ИИ, онлайн-курсов, персональных треков и коротких программ. Всё это, конечно, будет. Но это скорее поверхность.

Глубже вопрос о том, что вообще теперь считать образованием.

В исследовании HH.ru, которое коллеги сделали к встрече, есть ожидаемые цифры.
35% считают, что образование через 10 лет будет сильнее связано с технологиями и ИИ. 25% ждут роста рабочих и прикладных профессий.
21% думают, что дипломы станут менее важны, чем реальные навыки.
34% называют самым востребованным форматом обучение через практику, на работе и в проектах.

На первый взгляд, всё довольно рационально: больше практики, больше ИИ, меньше веры в диплом. Но в разговоре быстро стало понятно, что за этими цифрами лежит более сложное напряжение.

Мы всё ещё смотрим на образование как на выбор маршрута: выбрал профессию, получил диплом, пошёл по траектории. Если потом пошёл иначе - как будто ошибся. Хотя, возможно, новая логика должна быть другой: образование не отменяет предыдущий путь, а расширяет карту. Первый диплом, вторая профессия, новая область, прикладной навык, опыт работы, сообщество, способность переучиваться - это не взаимоисключающие варианты, а разные слои человека.

Обсуждали и 16–17-летних ребят. Они уже не дети в привычном смысле, у них есть запрос на взрослость, практику, реальные деньги, реальную ответственность. Но система часто продолжает держать их в школьной логике («передержка»), где много имитации жизни: придумать бизнес за три часа, решить кейс за урок, сделать проект без настоящего клиента и последствий.

А им, кажется, нужна не игра во взрослую жизнь, а аккуратный вход в неё.

Отдельно говорили про ИИ. Здесь тоже не всё сводится к вопросу «заменит ли он преподавателя».
Скорее надо честно разложить, что именно делает преподаватель. Передаёт базовые знания? Проверяет типовые задания? Создаёт среду усилия? Помогает не бросить? Учит думать? Даёт человеческую обратную связь? Формирует вкус к сложности?

Какие-то функции ИИ действительно заберёт. И, возможно, это даже хорошо. Потому что тогда станет виднее, что настоящая ценность учителя не в пересказе учебника.

Ещё один важный тезис - про персонализацию. Все любят говорить, что образование станет индивидуальным: под мой темп, мой формат, мои интересы, мой уровень. Звучит прекрасно. Но если система слишком хорошо подстраивается под человека, она может перестать его растягивать. Можно получить короткий, удобный, приятный контент, который создаёт ощущение обучения, но не даёт глубины.

Образование всё-таки связано с усилием. Не с мучением, не с унижением, не с бессмысленной дисциплиной ради дисциплины. Но с прохождением через то, что сам человек часто не прошёл бы без рамки, среды, дедлайна, группы, преподавателя или наставника.

И, пожалуй, самый важный слой - социальный.

Чем доступнее становятся знания, тем ценнее становится образовательная среда. Люди идут в хорошие школы, университеты, бизнес-школы и программы для взрослых не только за контентом. Они идут за людьми, общим полем, сильными разговорами, связями, возможностью оказаться среди тех, кто тоже думает, ищет, пробует, спорит, меняется.

Во взрослом образовании это особенно заметно: часто после программы остаётся не столько набор слайдов, сколько новое сообщество и новый способ думать.

Поэтому мне кажется, что главный вопрос будущего образования не в том, какие навыки будут востребованы через 10 лет. Это важный, но не главный вопрос.

Главный - вокруг чего образование будет собираться дальше, если знания доступны, диплом теряет монополию, профессии меняются, ИИ берёт на себя часть когнитивной работы, а человеку всё равно нужно взрослеть, выбирать, ошибаться, учиться, менять траекторию и оставаться автором собственной жизни.

Во вложении исследование HH.ru, с которого начался наш разговор. Читать его интереснее не как прогноз, а как снимок текущего напряжения: люди уже понимают, что старая образовательная модель не держится, но новая ещё не названа.

Институт Будущего

Читать полностью…

Я обожаю читать. Всегда обожала. В детстве перечитала всю заводскую библиотеку у папы. Знаете это чувство, когда дочитываешь книгу - и одновременно удовлетворение и опустошение?
И сразу хочется ещё. Вот я так живу с книгами всю жизнь. Это- мой способ отдыхать)

А недавно заметила кое-что интересное - про себя.

Как многие из вас знают, я тренер по PCM — Process Communication Model. Это модель типов личности, которая описывает шесть типов: Душевный🟠, Логик🔵, Упорный🟣, Мечтатель🟤, Бунтарь🟡 и Деятель🔴.

Каждый из них отвечает за что-то своё: Логик помогает нам выстраивать системы и анализировать, Душевный - заботиться и строить отношения, Упорный - формировать ценности и убеждения, Мечтатель - рефлексировать и видеть сценарии будущего, Бунтарь - играть, творить и получать удовольствие, Деятель - действовать и добиваться результата.

В PCM эти шесть типов есть в каждом из нас - они расположены как этажи в доме. База -фундамент, с которым мы рождаемся, наш основной тип. Фаза - этаж, на котором мы живём прямо сейчас, он определяет нашу главную мотивацию: чего мы хотим, что нас заряжает, за чем мы тянемся. А прожитые этажи - это те, из мотивации которых мы какое-то время жили. Они никуда не исчезают, мы можем легко к ним обращаться, просто они больше не главные.

У меня база - Деятель🔴, прожитый этаж - Душевный🟠, текущая фаза - Логик🔵. И оказалось, что моя фаза(а вместе с ней и мотивация) всегда определяла, зачем я читаю.

Когда я жила из базы Деятеля - обожала приключения. Действие, скорость, азарт. Я не сопереживала героям, я бежала вместе с ними.
Когда проживала душевный этаж - стали нравиться книги вроде «Поллианны» или Романов Джейн Остин. Тепло, отношения, принятие. Книги, после которых хочется позвонить маме.

А сейчас, в логической фазе, мой выбор - Фредрик Бакман. И мне в нём нравится не тепло (хотя оно там есть). Мне нравится, как он собирает историю. Как каждая деталь работает на целое. Как шестерёнки сцепляются.
Три возраста - три совершенно разных способа читать. При этом база никуда не делась: я до сих пор читаю быстро и нетерпеливо. И прожитые этажи живы - «Поллианна» всё ещё отзовётся.

Мне стало любопытно - а как это работает у других? Я задала друзьям и знакомым один вопрос: «Если бы ты мог подарить мне только одну книгу - какую? И почему?»
Мечтатель подарил бы «Чайку по имени Джонатан Ливингстон» - делился чем-то очень личным. Душевная выбрала «Мой дедушка был Вишней» - к о связи между поколениями, о семейном тепле. Логик назвал «Хазарский словарь» Павича - книгу-конструктор, которую можно читать в любом порядке и каждый раз собирать заново. Деятель предложил книгу, которую написал сам. Бунтарь выбрал мангу потому, что быстро и ярко. А Упорный - Ремарка, потому что это нужно прочитать.

Если присмотреться - за каждым выбором стоит своя мотивация. Мечтатель ищет в книге пространство, куда можно уйти и побыть. Душевный - связь, тепло. Логик - структуру, конструкты. Деятель что-то, что можно быстро применить или что-то , что добавляет немного адреналина. Бунтарю нужно, чтобы было нескучно, и ему не важно, книга это, подкаст или сериал. А Упорный выбирает книги, за которыми стоят позиция, ценности или исторический контекст - то, во что можно верить.

Важная оговорка: я не знаю точный профиль каждого из тех, кто мне отвечал. Я могу только предполагать, из какого этажа человек говорил в этот момент. Ведь у каждого из нас все шесть типов - и ответ может прийти не из базы, а с любого доступного нам этажа.

Это, конечно, не научное исследование - просто наблюдение. Но весьма любопытное. Потому что никто из них не отвечал на вопрос «какая книга хорошая». Каждый ответил на вопрос «кто я» - просто через книжную полку.

А что вы любите читать и почему?

P.S.Если хотите узнать больше о PCM - как устроена модель, как применять её в команде или для себя лично - пишите мне в ЛС @morozetc.

Екатерина Мороз
Апскейл

Читать полностью…

Будущее образования на Future Talks-10

Сегодня в офисе нашего партнера HH.ru провели десятый Future Talks про Будущее образования. Тема настолько обширная, что успели сделать только небольшое касание (но очень глубокое).
Полным разбором поделимся в начале недели и явно будем еще развивать эту тему.
А пока делюсь буквально двумя мыслями, вам на выходные подумать вместе с нами.

✳️Образование — это создание образа
В слове «образование» уже есть «образ».
Тогда главный вопрос - кто этот образ создаёт?

Государство?
Родители?
Рынок?
Корпорация?
Платформа?
Учитель?
Сам человек?
ИИ-система?
Сообщество?

И в зависимости от роли, из которой мы смотрим, мы видим разное образование: как мать, как работодатель, как государство, как подросток, как преподаватель, как консультант, как участник корпоративного обучения.

Спор о будущем образования — это спор о том, кто имеет право формировать образ человека.

✳️Образование находится в точке, где старая функция передачи знаний уже недостаточна, но новая функция ещё не названа.

Раньше можно было сказать:
образование даёт знания;
образование даёт профессию;
образование даёт диплом;
образование даёт социальный лифт;
образование формирует гражданина;
образование готовит кадры.
Сейчас каждая из этих функций либо ослабла, либо стала спорной.

Знания доступны.
Профессии меняются.
Диплом не всегда доказывает компетентность.
Социальный лифт работает неровно.
Гражданская функция политически заряжена.
Кадры нужны быстрее, чем система успевает их готовить.

Поэтому главный вопрос будущего образования звучит так:
если образование больше не может держаться только на знаниях, профессии и дипломе, вокруг чего оно должно собраться дальше?

Что думаете вы - пишите в комментариях. За самый интересный коммент пришлем презентацию с мероприятия.

Институт Будущего

Читать полностью…

Будущее во множественном числе

EY выпустила Megatrends 2026 — отчёт о новой операционной среде, которую они называют NAVI: нелинейная, ускоренная, волатильная, взаимосвязанная.

Главный сдвиг — не в скорости перемен. В том, что одного будущего больше нет. Стратегия лидера — жить в нескольких сценариях одновременно и делать no-regret moves, выигрышные при любом из них.

Из восьми мегатрендов отчёта собрали 6️⃣точек парадокса:

1️⃣Век трения окончен. Десятилетиями мы учились им управлять. Теперь побеждают те, кто его убирает. Разобщённость сотрудников стоит миру $8,8 трлн в год. Задача формировать совместность.
Куда бьет: конкуренция vs коопетиция

2️⃣Чем сильнее ИИ, тем дороже человеческое. AI один — 120% продуктивности. Связка «человек + AI + нарратив» — 265%.
Куда бьет: работа исчезнет vs что останется у человека

3️⃣Война за таланты окончена. Началась война за обучаемость. Дефицит компетенций - $1 трлн упущенной стоимости только в США.
Куда бьет: ценность опыта и глубины vs ценность гибкости и способности осваивать новое

5️⃣Доверие стало валютой. После эпох Data и Attention наступает Trust Economy. Кризис доверия = −30% капитализации компании.
Куда бьет: токенизация и цифровизация доверия vs контроль и прозрачность - как ответ на отсутствие доверия

5️⃣Цифровое держится на материальном. ИИ, чипы и зелёный переход упираются в редкоземельные металлы, дно океана и орбиту. 13 000 спутников против 3 300 в 2020-м. Сфера передела - океан и ближний космос.

6️⃣Система работает идеально — поэтому ломается. 50%+ молодых взрослых в G20 считают, что капитализм в нынешней форме приносит больше вреда, чем пользы. Нужна не отмена, а расширение мандата.

Какой из парадоксов сейчас ваш — где напряжение реальнее всего бьёт по стратегии?

Институт будущего

Читать полностью…

Вышел отчет ВЭФ о приоритетах в области работы с человеческим капиталом и организационным управлением (май 2026).

Основные тезисы:

1. Рынок труда:
основной вопрос не в количестве людей на рынке, а в доступности высококвалифицированных, готовых к будущему талантов

2. Ключевые приоритеты стратегии управления человеческим капиталом не изменились с сентября 2025:

приоритет 1: пересмотр оргструктуры и дизайна должностей

приоритет 2: программы обучения и переквалификации

приоритет 3: ИИ и автоматизация

3. Геополитическая фрагментация и геоэкономическая неопределенность формируют операционную среду 2026 года. В «Перспективах главных экономистов ВЭФ: январь 2026 года» геополитическая напряженность и сбои в торговле и инвестициях были отмечены как повышенные риски в более широком экономическом ландшафте, наряду с государственным долгом и завышенными оценками активов.

Глобальная конкуренция за стратегические навыки — особенно в области ИИ, передового производства и энергетики — все больше формируется национальной политикой и промышленными стратегиями.

Трансграничная мобильность талантов становится все более ограниченной и политически опосредованной, изменяя глобальные модели управления персоналом.

Геоэкономическое и геополитическое давление ускоряет структурный сдвиг: от корректировок на уровне организаций к скоординированным кадровым экосистемам на уровне стран.

«Международная мобильность и диверсифицированные кадровые пулы стали императивом устойчивости, а не приятным дополнением».

Это все создает критическую важность перехода от конкуренции за таланты к сотрудничеству в области талантов. Ведущие работодатели позиционируют себя как долгосрочных разработчиков талантов, инвестируя в сообщества и национальный потенциал, выходящий за рамки их непосредственных бизнес-потребностей. Опрошенные подчеркнули, что усилия по переквалификации не могут быть ограничены потребностями одной компании или отрасли; развитие рабочей силы должно служить более широкой экосистеме.

Анастасия Хрисанфова
Апскейл (UpScale)

Читать полностью…

Исследование консалтинга и экспертных форматов работы - приглашаем к участию!

Где прошлое сталкивается с настоящим и будущим или как экономика меняет рынок занятости топов.

вот тут про это писали

Уже писали в предыдущих постах о новых консалтинговых моделях в широком смысле и получила очень большой отклик.

Чтобы двигаться дальше мы запускаем исследование текущего положения консалтинга и экспертных форматов работы. Первый этап исследования: опросник.

Если тема вам интересна - заполните небольшой опросник и отметьте, если хотите также участвовать в экспертном интервью и рабочих группах. И, самое главное, в закрытой презентации результатов, которая будет доступна участникам и партнерам.

Кого приглашаем к участию:
- СЕО и СД
- Консалтинговые компании (для консалтинговых компаний - выберите 0 в вопросе о заказе услуг)
- Топ-менеджеров
- экспертов, работающих на себя.

Отправляйте в чаты и друзьям. Знаю, что тема волнует многих.
Если хотите обсудить партнерство - тоже пишите.

➡️➡️➡️ Ссылка на опросник: ЗАПОЛНИТЬ

Анастасия Хрисанфова
Апскейл (UpScale)

Читать полностью…

Провели с Катей Мороз Кожемякиной тренинг по PCM (Process Communication Model) в крутейшей умнейшей leadership team.

В кулуарах коллеги задали нам вопрос, почему мы не боимся такую группу.

Можно было бы ответить просто: потому что мы с Катей 25+ лет работаем с разными людьми, в разном состоянии, в разных ролях и конфигурациях. Но это был бы самый скучный и не самый точный ответ.

В целом это странное представление, что тренер или фасилитатор должен «держать группу». Как будто группа - это большой зверь, который в любой момент сорвётся с цепи, а ты стоишь перед ним с флипчартом, маркерами и внутренним самураем.

С группой надо входить в честный контакт и контракт.

1️⃣Потому, что группа не приходит с нами воевать, и мы с ней не воюем. Мы сотрудничаем
2️⃣Потому что группа - это живые люди , такие же как и мы. И с любой группой можно построить отношения. Можно ошибиться в формулировке, неудачно выбрать упражнение, вовремя заметить, что группа пошла не туда, и спокойно перестроиться.
3️⃣Потому что мы не идем насильно причинять добро, а помогаем брать столько, сколько могут.
4️⃣У каждой группы есть групповая динамика, когда она собирается. Вопрос управления динамикой и энергией - очень важный, нужно не продалбывать моменты, когда устают, агрятся, не понимают, скучают. Производить соответствующие действия в такие моменты.
5️⃣Живые люди имеют свои живые отношения - не все, что происходит между ними, - ответственность модератора/тренера. Чтобы не разрушаться, важно не брать на себя ответственность вот прямо за все, что происходит. Тренинг и сессия - это совместный процесс.
6️⃣Вера в себя, в свой продукт и в то, что никакие отношения нельзя испортить до конца. С очень тонкой проницаемой границей для фидбэка и гибкой адаптации в процессе ведения.
7️⃣Потому что сильная группа - это не угроза, а ресурс. Если в ней много ума, опыта, скепсиса и энергии, это не мешает работе, а делает её объёмнее. Вопрос только в том, можешь ли ты не испугаться этой энергии и не начать её подавлять.
8️⃣Потому что мы не путаем управление группой с контролем над каждым человеком. Управлять процессом - да. Видеть динамику - да. Менять темп - да. Но контролировать все реакции, шутки, микроконфликты, взгляды, сопротивления и внутренние выводы участников невозможно и не нужно.
9️⃣Потому что скепсис - это не всегда сопротивление. Иногда это форма включённости. Люди проверяют: «А это имеет отношение к нашей реальности?», «А вы понимаете наш масштаб?», «А это не очередная красивая модель из презентации?» И это нормальные вопросы взрослых людей.
1️⃣0️⃣Потому что можно выдерживать паузы, неоднозначность и несовпадение ожиданий. Не каждая тишина означает провал. Не каждый спор означает конфликт. Не каждая усталость означает, что всё пошло не туда. Иногда группа просто думает, переваривает, примеряет на себя.
1️⃣1️⃣Потому что у нас есть уважение к сложности. В большой leadership team всегда есть история, власть, усталость, амбиции, прошлые договорённости, невысказанные претензии, симпатии, осторожность, юмор, конкуренция и надежда. Делать вид, что в комнате просто «участники тренинга», довольно наивно.

Хороший тренинг/сессия для leadership team - это рабочее пространство, где у людей появляется язык, чтобы лучше понимать себя, друг друга и то, что обычно происходит между ними между строк.

А PCM (Process Communication Model) в этом смысле очень хорошая модель. Не потому, что она всё объясняет за людей, а потому что помогает увидеть: мы правда разные. Мы по-разному включаемся, устаём, защищаемся, просим признания, переживаем стресс, слышим друг друга и теряем контакт.

И когда большая сильная команда начинает это видеть не абстрактно, а на себе, в своих реальных коммуникациях, в своих привычных реакциях, появляется шанс говорить друг с другом чуть точнее.

Если вы хотите своей команде такого, - пишите мне @AP_UpScale , обсудим, что и как можно сделать для вас ❤️

Читать полностью…

Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс-глава Сибур

✳️Мир будущего - это мир понимания других людей
✳️Трансформация - это не праздник будущего, а тяжёлая управленческая работа по обновлению компании до того, как её успешные решения начнут превращаться в старые привычки.
1️⃣Право на ошибку зависит от типа риска. Ошибка в модели расчёта экономики клиента может быть прощена и исправлена. Несогласованное изменение правил, которое приводит к аварии на производстве, не может быть «опытом для обучения». Не всякая смелость полезна.
2️⃣Трансформация нужна не только тогда, когда внешний мир резко изменился. У любого продукта, функции, проекта, компании есть жизненный цикл. Что-то достигает пика, а потом начинает деградировать.
3️⃣Самая очевидная задача руководителя — видеть, чего компании не хватает по отношению к внешней среде. Менее очевидная — видеть, что деградирует внутри, даже если снаружи пока ничего драматичного не происходит.
4️⃣Любое хорошее дело, если им не заниматься дальше, начинает деградировать.
5️⃣Поэтому трансформация — это не всегда реакция на угрозу. Иногда это профилактика внутреннего старения.
6️⃣Люди не любят изменения, обычно никто не хочет меняться.
7️⃣У большинства сотрудников есть несколько устойчивых убеждений. Первое: я делаю самую важную работу в компании. Второе: я не очень понимаю, что делают многие другие, но подозреваю, что делают они это плохо. Третье: я нахожусь в худших условиях, чем другие, потому что кого-то другого точно любят больше. И вот к человеку с этими убеждениями приходит руководитель и говорит: нам нужно трансформироваться. Неудивительно, что первая реакция — сопротивление.
9️⃣Для сотрудников трансформация часто выглядит не как развитие, а как наказание. Как будто компания говорит: то, что вы делали раньше, недостаточно хорошо. Ваш результат не признан. Ваш труд обесценен. Отдохнуть нельзя, насладиться сделанным нельзя, вас снова куда-то гонят.
9️⃣В этом смысле слово «соковыжималка» в разговоре очень важное. Постоянная трансформация может давать бизнес-результат, но для людей она часто звучит как отсутствие признания. Поэтому хорошая трансформация начинается не с приказа «теперь все меняемся», а с подготовки отношения к изменениям.
1️⃣0️⃣Один из рабочих механизмов — найти людей, которым интересно попробовать новое, дать им возможность экспериментировать, не требовать немедленного масштабирования, посмотреть, у кого получается. Потом те, у кого получилось, начинают выглядеть «модно». Не в смысле внешнего хайпа, а в смысле внутреннего статуса: они поймали новую тему, получили результат, стали примером. Так изменения начинают распространяться не только через распоряжение сверху, но и через социальное доказательство внутри организации. Люди видят: это не абстрактная дурь руководства, у кого-то рядом действительно получилось.
1️⃣1️⃣Sense of urgency можно создавать. Руководитель так или иначе навязывает организации свои взгляды, создаёт напряжение вокруг темы, выбирает инструменты распространения. Это часть стратегии внедрения. Без него организация часто продолжит жить так, как жила.
1️⃣2️⃣Команда не остаётся одной и той же на всём пути трансформации. Более того, она почти никогда не остаётся прежней. Разные этапы компании требуют разных людей. То, что было нужно в 2006 году, могло уже не подходить в 2010-м. То, что работало на этапе больших строек, не обязательно работает на этапе стабилизации и операционной эффективности.
1️⃣3️⃣Сильная команда -не обязательно вечная команда. Иногда способность компании развиваться зависит от того, насколько честно она обновляет людей, роли и компетенции.
1️⃣4️⃣Универсального баланса между стабильностью и развитием нет. В разные моменты компании нужны разные вещи. Иногда нужно стандартизировать. Иногда — открыть пространство для поиска.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего
UpScale11

Читать полностью…

Не готовьтесь к будущему!

Недавно Мо Гавдат выступил перед выпускниками NYU в Abu Dhabi.
И, пожалуй, дал лучший карьерный совет для мира, в котором мы живём сегодня:
Не готовьтесь к будущему. Учитесь двигаться вместе с ним.

Ещё недавно нас учили мыслить на годы вперёд. Выбрать профессию, поставить цель, составить план развития и последовательно двигаться к нему. Образование вело к профессии, профессия - к карьере, а карьера - к успеху.

Сегодня эта модель стремительно теряет актуальность.
Гавдат использует простую метафору: раньше карьера была похожа на шахматы. Выигрывал тот, кто лучше просчитывал ходы на несколько шагов вперёд.
Но сегодня мир всё меньше напоминает шахматную доску. Из-за стремительного развития технологий, искусственного интеллекта и постоянных изменений в бизнесе он скорее похож на сквош. Мяч постоянно меняет траекторию, и успех зависит уже не от качества первоначального плана, а от того, насколько быстро ты способен отреагировать на новую ситуацию.

Это не означает, что планирование потеряло смысл. Скорее, изменился горизонт. Вместо жёсткой привязки к одному сценарию будущего - способность замечать изменения и своевременно корректировать курс.

По мнению Гавдата, в новом мире побеждают три навыка.
Адаптивность - готовность менять профессию, взгляды и подходы несколько раз за жизнь. Не один раз переучиться, а сделать переобучение своим постоянным режимом.
Поиск истины - способность критически мыслить в мире, где шума становится больше, чем сигнала. Когда информации становится слишком много, выигрывает тот, кто умеет отличать факты от интерпретаций.
Сосуществование с ИИ - умение видеть в нём не угрозу, а инструмент. Но инструмент, которому нужно уметь ставить задачи. А для этого сначала нужно самому понимать, чего ты хочешь.

И ещё четыре вещи, которые он назвал отдельно - и которые, на мой взгляд, не менее важны:
Комбинировать инновации с эмпатией - технологии без человечности не имеют ценности.
Заменить страх на мужество, а реактивность - на вдумчивость.
Объединять людей вокруг себя, а не растаскивать их в разные стороны.

Посвящать свои таланты улучшению жизни других — это и есть настоящее мерило успеха.

Но за этим стоит ещё одна важная история - которую я всё чаще вижу в работе с руководителями.

Многие из нас отвечают на вопрос «Кто ты?» через должность или профессию.
Я -HR-директор.
Я- маркетолог.
Я -юрист.
Но что происходит, когда профессии начинают трансформироваться быстрее, чем когда-либо раньше?

Самые сложные карьерные кризисы возникают не тогда, когда человек теряет должность. Они возникают тогда, когда он перестаёт понимать, кто он без этой должности.

Роль уходит.
И вместе с ней - ощущение себя.
Именно поэтому сегодня стоит опираться не на должность, а на то, что не устаревает.

Чем больше я работаю с руководителями, тем чаще замечаю: выигрывают не те, кто лучше всех умеет строить планы.
Выигрывают те, кто способны быстро учиться, пересобирать свои подходы и удерживать людей вместе в ситуации неопределённости.

Это такой набор компетенций:
- эмоциональный интеллект;
- способность строить доверие и партнёрства;
- влияние без формальных полномочий;
- умение развивать других.

Чем умнее становятся технологии, тем ценнее становится то, что делает нас людьми.

Именно эти качества сложнее всего автоматизировать. Именно они помогают лидерам вести команды через неопределённость и сохранять влияние тогда, когда правила игры меняются прямо на ходу.

Возможно, главный карьерный вопрос сегодня звучит уже не «Где я хочу оказаться через десять лет?», а «Насколько я готов адаптироваться к тому, чего пока ещё не могу предсказать?»

Потому что выигрывает не тот, кто идеально просчитал будущее.
Выигрывает тот, кто умеет двигаться вместе с ним.

Екатерина Мороз
Апскейл

Читать полностью…

У нас в Институте Будущего 2 шикарных анонса на июнь:
1️⃣для тех, кто хочет погрузиться в практический формат создания будущего оффлайн 25.06

2️⃣для тех, кто может и хочет с нами онлайн 30.06 - первая встреча получилась такая 🔥, что мы сразу же запланировали вторую.

⬇️

ВСТРЕЧА 1️⃣Делать будущее
Навигационная сессия Future Talks#12 ОФФЛАЙН

25 июня, при поддержке HH.ru, мы впервые делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.
ДЕТАЛИ

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

ВСТРЕЧА 2️⃣Future Talks #13 Будущее начинается внутри (online)

Тема встречи: Второе Просвещение - внутренняя зрелость как инфраструктура будущего
ДЕТАЛИ

30 июня, 10.00-12.30 ОНЛАЙН

На этой встрече мы будем говорить про “Будущее начинается внутри” как про практическую управленческую реальность:
если человек не умеет управлять вниманием, выдерживать неопределённость и держать сложность, - он начинает жить реакциями. Реакции легко предсказать, ими легко управлять извне, и они очень дорого обходятся: в решениях, в отношениях, в здоровье, в качестве лидерства.

Зарегистрироваться на одну или обе встречи и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Читать полностью…

В преддверии летних длинных выходных поговорим про искусство)

Мы недавно с коллегами по тренерскому сообществу РСМ ходили на выставку «Архетипы авангарда» в Третьяковке смотреть на живопись через PCM.

А вышло - посмотреть на себя.

Нам нужно было в парах выбрать картины друг для друга и для каждого типа личности. При чем мы были мало знакомы друг с другом. Молча и независимо. А потом поделиться в общей большой группе. И многие наши выборы совпали. Вот это меня и зацепило больше всего - похоже у каждого типа есть своя визуальная частота. И мы её считываем, даже не зная почему.

Смотрю на портрет дамы - и сразу 🟣Упорный. Взгляд проникновенный, в самую суть. Будто видит твой ценностный фундамент - не осуждает, но видит. Красота с достоинством, не для украшения.

Танцующие - я выбрала себе сама. Страсть, движение, харизма, кто кого перетанцует. Моя коллега независимо выбрала эту же картину для меня. Мы переглянулись и засмеялись. Ну да, 🔴Деятель, что поделать.

Павлин – это, конечно, 🟡Бунтарь в хорошем настроении. Никаких извинений за яркость. Просто берёт и окрашивает всё вокруг - живо, щедро, с удовольствием. Сразу поднимается настроение и появляется игривость.

Цветы на подоконнике - смотришь и чувствуешь запах домашнего пирога. Ощущение уюта, заботы и тепла. У меня почему-то сразу зазвучала в голове пластинка с тихой, любимой моей мамой, музыкой. 🟠Душевный, привет.

Кот - почти не дорисован, только силуэт. Дополни сам, как хочешь. Включи воображение. Рядом с картиной хочется помолчать. 🟤Мечтатель - оставить пространство важнее, чем заполнить его.

И синяя геометрия - чёткость линий, структура, и при этом такая глубина. Не холодно - многогранно. 🔵Логик.
А потом был ещё один слой.

После моего прошлого поста про выбор книг Мария Пономарёва написала в комментарии, что PCM похожа на усечённую модель архетипов по Марк и Пирсон. Я, конечно, пошла проверять.

И на выставке мы как раз это и исследовали - PCM через архетипы. Нам в этом исследовании здорово помогла моя подруга, коллега и партнер в ряде совместных проектов - Виктория Бухаркина. Которая создала свой курс на основе архетипов в Британке и очень круто умеет про это говорить.

Итак. Маг, Шут, Правитель, Герой, Заботливый, Искатель, Творец, Любовник, Родитель, Славный малый, Бунтарь и Невинный.

Внутри 🟣Упорного мы заметили оттенки Мага и Правителя. Внутри 🟡Бунтаря - есть и Шут, и Герой. И так далее. Оказалось - перекликаются, но не совпадают.
Обе модели широкие и красивые, хорошо дополняющие друг-друга.
Это не одна и та же система - это два разных окна на одного человека. И смотреть сквозь оба одновременно - прямо вкусно. Видишь больше.

Мы все многогранны. Это не метафора. Один человек в разных картинах узнавал себя по-разному - и это нормально, потому что все шесть типов есть в каждом из нас. Просто в какой-то момент один откликается сильнее.
Искусство - удивительный инструмент для этого. Не даёт ответов. Но задаёт правильные вопросы.

Какая из этих картин ваша и почему?

P.S.Если хотите узнать больше о PCM - как устроена модель, как применять её в команде или для себя лично - пишите мне в ЛС @morozetc.

Екатерина Мороз
Апскейл

Читать полностью…

ИИ и профессии: кто в зоне риска, а кто может выиграть (ПОСТ ВТОРОЙ)

В ответах экономистов WSJ нет единой картины «ИИ всех заменит» или «ИИ всем поможет». Логика тоньше: ИИ по-разному влияет на разные типы задач.

Где выше риск

В зоне риска прежде всего рутинная когнитивная работа:

— обработка стандартной информации;
— базовые тексты и типовая реклама;
— начальный копирайтинг;
— базовый кодинг;
— типовая бухгалтерия;
— перевод стандартных документов;
— колл-центры;
— административные и посреднические сервисы, где ценность строилась на доступе к информации и её обработке.

Один из примеров в статье - сравнение дальнобойщиков и сотрудников колл-центров.

Чтобы заменить дальнобойщиков, нужно менять огромный физический капитал: грузовики, инфраструктуру, парк. Это долгий процесс.
Чтобы сократить часть работы колл-центра, иногда достаточно программного обновления.

Поэтому часть офисных профессий может оказаться уязвимее, чем кажется.

Где ИИ может помогать

ИИ может усиливать профессии, где важны экспертное суждение, диагностика, исследование, проектирование и принятие решений.

Среди примеров:

— медицина;
— инженерия;
— научные исследования;
— стратегическое планирование;
— образование;
— финансы;
— работа с клиентами, если она требует не только скрипта, но и понимания ситуации.

ИИ может не только заменять задачи, но и снижать порог входа в сложную работу.

Младший сотрудник может быстрее учиться через ИИ-коуча.
Рабочий может решать техническую проблему, которую раньше передавали инженеру.
Медицинский специалист среднего уровня может вести более сложные случаи с поддержкой диагностического ИИ.

Что с молодыми сотрудниками

Здесь тоже две стороны.

С одной стороны, именно начальные задачи часто хорошо автоматизируются: собрать справку, написать черновик, сделать первичный анализ, подготовить типовой код, обработать документ.

С другой стороны, ИИ может ускорить обучение и позволить молодым специалистам быстрее выходить на более сложные задачи.

Поэтому риск не только в сокращении рабочих мест. Риск ещё и в том, что компании могут убрать первые ступени профессионального роста, через которые люди раньше набирали опыт.

Анна Паршина | UpScale

Читать полностью…

Идиократия или ровным строем в не светлое будущее.

Перечитала 25+ свежих репортов (2025-2026) про будущее лидерства — McKinsey, Deloitte, BCG, Microsoft, WEF, PwC - это крупные флагманские отчёты именно про будущее лидерства и работы. Впереди модули про лидерство в разных программах для региональных руководителей.

Странное ощущение.

Ловится - когда смотришь их все сразу, один за одним.
Все они, по сути, про одно: что с лидерством сделает ИИ.

Агентные организации, frontier firms, оркестрация результатов, уплощение среднего менеджмента, рынки навыков. Сотни страниц, один фокус.

А три вопроса там практически отсутствуют:
— кто такой лидер как человек?
— что такое команда как живые человеческие связи, а не квадратик в оргсхеме?
— какие требования будут предъявляться к взаимодействию «человек — человек»?
Вообще - где человек-то в этой агентной вселенной?

Молчат товарищи не случайно. ИИ - новое, значит, продаётся. Доверие и принадлежность не посчитаешь, в дашборд не запихнешь (хотя и такое я встречала), как «долю компаний, внедривших агентов» . А «научитесь слышать друг друга» и «будьте добрым лидером» или хорошим человеком - консультанту не продать.

Человеческое кажется «вечным» и потому не попадает в заголовки.

Но самое интересное - инверсия.

Весь этот дискурс по умолчанию считает человека остатком: тем, что останется после автоматизации. Внедрили ХХ агентов - сократили YY людей (и как мы видим - лучше превентивно, еще не внедрив). Только если мы посмотрим на ту же статистику использования ИИ - в реально рабочих вопросах, реально внедренное в компании и процессы, - пока минорно - это много хайпа в медиа+наш баббл.

ИИ - как друг, с кем поржать, спросить, как чинить стиралку, сделать шарж на себя или как ответить в телеге мужу/другу - да.
Пишут, что неконтролируемое создании ИИ-агентов уже ставит вопрос - что с этим барахлом все делать и зачем они нужны. А человека уже списали. И лидер будущего - «оркестратор», прости господи, архитектор, «босс агентов» - мутный чувак, в общем.

Но, мне кажется, чем мощнее ИИ, тем больше человек становится центром. Когда интеллект превращается в «ресурс на кране» - когнитивная работа становится коммунальной услугой, как вода - получил сколько нужно, мгновенно, в любом объёме, единственное, что нельзя делегировать, - это смыслы, доверие, моральная ответственность и забота о людях.

А пока все считают токены агентов, разворачивается встречный кризис: одиночество на работе и не только, выгорание, истончение принадлежности. И ИИ, как компаньон, не решит эту очень человеческую задачу.

Лидерство будущего, похоже, возвращается к своим древнейшим и наименее технологичным вопросам. Просто об этом почти никто не пишет.
Почитайте Тима Либерехта и его последнее эссе. Может, если мы начнем задавать эти вопросы себе в череде репортов про ИИ - есть шанс?

Иначе - Идиократия. И если вы еще не смотрели это кино - я вам очень рекомендую.

Анна Паршина | Будущее говорит

Читать полностью…

Как мы используем ИИ в 2026

Вышел третий ежегодный выпуск исследования AI in the Wild = ИИ в дикой природе)) в котором авторы анализируют реальные кейсы использования генеративного ИИ за период с марта 2025 по февраль 2026 года (данные собираются из Reddit, Quora, LinkedIn, TikTok, YouTube и статей).

Топ-10 использования:

1. Терапия, эмоциональная поддержка, компаньон
Самый частый сценарий. Люди используют ИИ как собеседника, поддержку в тревоге, одиночестве, эмоциональных сложностях.
2. Решение проблем и диагностика неполадок
Помощь с бытовыми, техническими, рабочими и цифровыми проблемами: «почему не работает», «как починить», «что делать дальше».
3. Развлечение, игра, “fun and nonsense”
Использование ИИ для шуток, странных сценариев, мемов, игр, фантазийных диалогов, несерьёзного общения.
4. Фанфики и сторителлинг
Генерация историй, сюжетов, продолжений любимых вселенных, персонажей, диалогов, альтернативных концовок.
5. Техническое использование программ и софта
Помощь в работе с приложениями, настройками, инструментами, функциями программ, цифровыми задачами.
6. Автономные агентные операции
ИИ не просто отвечает, а выполняет цепочки действий: расшифровывает голосовые заметки, сортирует их, создаёт задачи, помогает с календарём, маршрутизирует информацию.
7. Советы по отношениям
Люди показывают ИИ сообщения партнёров, бывших, коллег, друзей и просят объяснить подтекст, помочь ответить, разобрать конфликт.
8. Рабочий помощник / work buddy
ИИ как повседневный коллега: подготовить письмо, собрать тезисы, объяснить данные, помочь с задачей, дать обратную связь, структурировать мысли.
9. Астрология, таро, эзотерические интерпретации
Неожиданно заметный сценарий: люди используют ИИ для символических, развлекательных или псевдопсихологических трактовок.
10. Vibe coding / написание кода естественным языком
Человек описывает, что хочет получить, а ИИ помогает писать код, собирать прототипы, автоматизировать задачи, даже если пользователь не программист.

Основные выводы:

1. «Thinkslop» = мыслительная лень
Около четверти топовых сценариев использования ИИ связаны с тем, что люди передают ИИ часть собственного мышления (терапия, советы по отношениям, принятие решений, организация жизни, составление писем, генерация идей). Thinkslop - это небрежное, поверхностное мышление, возникающее из-за чрезмерной опоры на ИИ.
2. Эмоциональное использование
Терапия и общение с ИИ - снова №1 в рейтинге (11% датасета против 5% годом ранее). Люди очеловечивают ИИ: дают ему имена, приписывают пол, переживают «потерю» при обновлении модели. Параллельно есть тревожные случаи «ИИ-психоза» и романтических привязанностей, иногда с трагическими последствиями.
3. ИИ на работе — «теневое использование»
63 из топ-100 кейсов связаны с работой, но в основном это инициативы снизу, а не корпоративные программы. Сотрудники часто скрывают использование ИИ из-за политик компаний и страха за репутацию. Новые заметные кейсы: автономные агенты (#6) и vibe coding (#21).
4. Бизнес-эффект пока скромный Автор делит применение на три уровня: эффективность (черновики, суммаризация - реальная экономия времени), рост (персонализация маркетинга - иногда +20–30% к конверсии), трансформация (примеры есть, но в основном у малого бизнеса, выгоды не количественные).

Итого - ИИ стал вездесущим инструментом. Вопрос в том, сколько человеческой агентности мы готовы сохранить - кажется, мы действительно все больше и больше мышления и решения реальных жизненных задач отдаем на аутсорс машине))

А какой самый частый сценарий у вас?

UpScale | Анна Паршина

Читать полностью…

Семьяцентричность - как ответственность - и возможность для бизнеса.

За последние 3 года количество законов с «мерами поддержки семьи» краткно возросло по сравнению с десятилетиями ранее. Огромные бюджеты выделены на пособия семьям.

На мой взгляд, это золотая жила для HR-ов: государство платит, но не умеет коммуницировать, научись коммуницировать с целевой аудиторией родителей и повышай ENPS за счет государства.

Завтра поговорим о последних изменениях в законодательстве, чем это грозит работодателям и как извлечь из этого пользу.
Приходите 🫶🏻

Регистрация тут

Анна Зырянова

Читать полностью…

Интересное исследование Spencer Stuart о том, как люди на самом деле попадают в C-suite в компаниях S&P 500.

По фактическим траекториям CEO, COO, CFO, CMO, CHRO, CIO, и другим C-level ролям.

Самый важный вывод: путь в C-suite чаще всего проходит внутри компании.

Почти 60% функциональных C-level руководителей в S&P 500 были назначены изнутри. В отдельных ролях доля внутренних назначений доходит до 80%. И это не э про «хорошо вписался в корпоративную культуру». Скорее про другое: на самом верхнем уровне компания покупает не только профессиональные навыки, но и доверие, знание бизнеса, понимание неформальной архитектуры решений, репутацию и способность работать с конкретной управленческой командой.

У внутренних кандидатов средний стаж в компании - 16 лет. Это важная цифра для всех разговоров про быстрый карьерный рост. Быстрые траектории бывают, но в крупных публичных компаниях верхний этаж чаще оказывается результатом длинной дистанции, накопленного доверия и правильно выбранных развилок.

Если человека берут снаружи, компании тоже редко делают ставку на абстрактный потенциал. 57% внешних назначенцев уже занимали такую же C-suite роль в другой компании. Для CFO и chief legal officer эта логика ещё сильнее: там особенно ценится опыт человека, который уже сидел в этом кресле и понимает не только функцию, но и цену ошибки.

Ещё не новый вывод: смена CEO почти всегда создаёт движение в верхней команде. В первый год после прихода нового CEO часто меняются CFO, CHRO, CMO. В течение нескольких лет обновляется значительная часть управленческой команды.

❗️То есть карьерный шанс на уровне C-suite возникает не только потому, что человек дозрел. Он возникает на пересечении личной готовности, организационного момента, смены власти, доверия нового CEO и потребности бизнеса в другой конфигурации команды.

Отдельно важно, что не все функции дают одинаковые шансы. CFO и CHRO есть почти в каждой крупной компании. Chief supply chain officer — уже не везде. Доля CMO снижается: маркетинг всё чаще перераспределяется между коммерцией, продажами, клиентским опытом, брендом или региональными структурами.

Это не значит, что маркетинг стал менее важен. Это значит, что сама функциональная рамка меняется. И для лидера функции становится критично не защищать название должности, а доказывать вклад в рост, клиента, выручку, стратегию и способность соединять несколько бизнес-задач сразу.

Итого - C-suite - это не старшая версия функционального директора.

CHRO в C-suite - не просто главный человек «про людей». CFO - не просто главный человек «про деньги». CIO - не просто главный человек «про технологии». На этом уровне функция остаётся зоной ответственности, но перестаёт быть границей мышления.

Сильный C-level руководитель должен одновременно держать свою профессиональную область и участвовать в управлении всей компанией: влиять на общую повестку, спорить с другими функциями по существу, понимать экономику бизнеса, видеть риски шире своего участка и уметь работать в команде, где у каждого много власти и мало времени на объяснения.

И здесь, на мой взгляд, часто ломаются карьерные ожидания сильных функциональных лидеров.

Многие действительно хорошо выросли внутри своей профессии. Они глубоко знают HR, финансы, маркетинг, право, ИТ или коммуникации. Но переход в C-suite требует не просто большей экспертизы. Он требует другой оптики: от «как сделать правильно в моей функции» к «что сейчас нужно бизнесу в целом и какую роль моя функция должна сыграть в этом решении».

Поэтому развитие будущих C-level руководителей нельзя сводить к обучению лидерским компетенциям.

Им нужны ротации, сложные межфункциональные задачи, опыт работы рядом с первым лицом, участие в неприятных решениях, понимание P&L, опыт влияния без прямой власти и честная обратная связь не только про стиль управления, но и про масштаб мышления.

Наверх редко попадают просто самые талантливые. А те, кто сумел соединить экспертизу, доверие, бизнес-мышление, политическую зрелость и правильный момент. Это не отменяет таланта, но сильно усложняет картину карьерного роста.

Анна Паршина

Читать полностью…

Завершаем супер-насыщенную рабочую неделю карикатурой на нас:)
Паршина. Хрисанфова. Мороз-Кожемякина.

Читать полностью…

Провели в Noôdome бизнес-завтрак с Екатериной Лапшиной — предпринимателем, инвестором и меценатом. Делюсь некоторыми тезисами разговора, жаль, что это очень короткая версия.

Личная стратегия

Хотелка - «хочу, чтобы мир выглядел так» без понимания механики, без погружения в то, кто и как принимает решения, какие навыки нужны. Живёт на поверхности сознания.
Мечта - большая цель, к которой непонятно, как сделать первый шаг. «Если цель настолько велика и далека, что непонятно, с какой стороны к ней подходить — это мечта.»
Амбиция - это внутреннее состояние «мне надо больше, чем остальным». Это энергетика, из которой цель может вырасти.
Цель - это конечная точка, и она должна быть измеримой: заработком, влиянием, зоной ответственности или значимостью принимаемых решений. Что-то, к чему можно привязаться и потом честно сказать: «ушёл вообще в другую сторону, а по дороге выяснил, что туда и не хочу».
Стратегия - это дорога к цели: план действий, нарезанный на конкретные шаги, понимание нужных ресурсов, сформулированные гипотезы.

«В мире высокой неопределённости люди тянутся к личной стратегии из жажды вектора определённости. Это новая социальная потребность - и именно поэтому тема «личной стратегии» сейчас захватывает поляну.»

Эволюция взгляда на амбициозность целей

Разворот от «ставь цель в космос» к «калибруй цель относительно возможностей дойти».
• Мы находимся в плотном информационном контексте, в высокой тревоге, все устали
• Признаться в усталости невозможно - кажется, что развалишься
• В этом напряжении ставить ещё одну планку в космос = выгорание без подпитки
• Если цель совсем не калибруема - лучше потратить время на её калибровку, чем на бег

Принцип безопасного эксперимента

Универсальная методология для любой неопределённости - не теоретизировать в голове, а формировать поляну для эксперимента, но такую, чтобы она тебя не разорвала:
• Финансово - пойми, сколько можешь себе позволить экспериментировать
• Морально - не иди в лобовую конфронтацию с близким окружением
• Репутационно - не «прыгай с девятого этажа без парашюта»

«Пока ты ничего не сделал — деньги не потерял, людей не уволил, разводиться не бросился. Это всегда лучше, чем поставить абстрактную цель.»

Ценности как единственная опора в эпоху шума

«Ценностная рамка и вектор убеждений, который ты правда присвоил, - единственное, что тебя будет держать. Иначе на тебя будет насыпаться искусственный интеллект, байки про то, что люди исчезнут, тревоги по поводу бесконечных войн.»

Личные ценности
1. Integrity - чистота намерения, позиция «не навреди»
2. «Кто, если не мы» / If it is to be, it is about me - приоритет действия над «просветлённым наблюдением»
3. Единомышленники, а не паства - устойчивое распространение идей через соавторство, не через слепое следование
4. Учиться лёгкости через преодоление

Лидер и стратегия: три сценария совпадения

Сценарий А: Лидер = бизнес. Личная стратегия сливается со стратегией организации. Нормально, честно, продуктивно.
Сценарий Б: Есть «здесь моё, здесь государственное/общественное». Зрелая позиция.
Сценарий В (опасный): Две жизни не связаны. С 7 до 19 — одна, с 19 до 7 - другая. Признак того, что одна из жизней очень не нравится -почти биполярка.

«Лидер, у которого личная стратегия совпадает со стратегией бизнеса, с высокой вероятностью гораздо дальше продвинется к результату. Для него это не сверхусилие, это естественное движение, попадающее в мотивацию.»

Что отличает «летающих» основателей от «нелетающих»

Признак №1 — жажда постижения внешнего мира. Постоянное обучение, поиск менторов, наставников, но не для перекладывания ответственности, а с позиции «что я могу взять».
Признак №2 — открытость к возможностям. Не к образованию, а именно к тому, чтобы пустить кого-то, кто знает больше, выстроить с ним доверительные равные отношения.

«Это отличает мещанский, куркульский бизнес от бизнеса с перспективой масштабирования. Там как будто очень уязвлённое эго, которое не позволяет отдать контроль.»

Анна Паршина | Будущее говорит

Читать полностью…

Выступали с Вероникой Прищепой (HRD ФНС России) на международной конференции Narrative Director с темой «Одна строчка — миллионы людей: нарративная ответственность в публичной системе». (Еще 2 дня идет и можно присоединиться)

Мне был интересен не разговор про storytelling как технику и не разговор про то, как организациям лучше выглядеть в собственных коммуникациях и придумывать вдохновляющие истории.

Интереснее и важнее другое: в больших системах язык - это часть работы. То, как система формулирует свои действия, как объясняет решения, как пишет письма, называет процессы, строит интерфейсы и отвечает человеку, довольно быстро превращается в опыт взаимодействия с ней.

Поэтому тема нарративной ответственности для меня не про красивые слова. Она про последствия. Цена слова - очень высока, когда ты влияешь на 100+ тысяч сотрудников и миллионы клиентов. Если формулировка неточная, чужая или пустая, это не просто стилистический дефект. Это влияет на доверие, на ощущение ясности, на готовность человека сотрудничать с системой. В публичной среде цена этого выше, чем в обычной корпоративной жизни.

На примере ФНС России это особенно хорошо видно. Мы не придумывали набор новых ценностей и не собирали очередную «правильную» лексику. Мы смотрели, что уже есть в системе: данные исследований, повторяющиеся формулировки, открытые высказывания сотрудников и руководителей, болевые точки, профессиональную гордость, устойчивые представления о себе.

Из этого и собрался набор смысловых формул:
«Сказано — сделано», «Мастерство каждый день», «Одна строчка — миллионы людей»,
«Мы больше чем налоговики», «Оцифровано ФНС».

Для меня это и есть практический смысл разработанной мною методологии создания смыслов - СПАСИБО.
Сначала внимательно посмотреть на контекст и язык системы, на кончиках пальцев прочувствовать язык и историю. Потом выделить живые смыслы. Потом перевести их в поведение, документы, интерфейсы, ритуалы, визуальные и коммуникационные решения. И уже после этого делать вывод, есть ли в организации новая смысловая опора или пока только новая терминология.

Один из простых примеров из кейса - история с фото в приложении для самозанятых. Снаружи это выглядит мелочью. Но именно в таких деталях и проявляется отношение системы к человеку. Там, где кто-то видит незначительную функцию, на деле часто находится граница между формальным сервисом и внятным, человечески понятным взаимодействием.

Выкладываю сюда нашу презентацию. В ней сама логика собрана компактнее, чем в любом посте. Но, возможно, требует разговора - приходите.

И если вы хотите получить саму методологию СПАСИБО - пишите в личные сообщения - познакомимся - пару слов о себе и вашей задаче. Супер-интересный кейс готова взять по летней спеццене.

Писать: @AP_UpScale, Анна Паршина

Читать полностью…

Недавно со мной связалась Елена Садыкова - основатель ассоциации «Этическое сотрудничество», которая разрабатывает этический кодекс для HR в России.

Лена прочитала мой пост, о том, что бизнес устал от человекоцентричности, как декорации и предложила поговорить. Разговор получился содержательный. Основные тезисы:

🟣О человекоцентричности против эффективности. Это ложная дилемма. Настоящая опасность - в перекосах в любую сторону. Бизнес-метрики в HR всегда были нужны, просто раньше HR не строил дашборды, связывающие данные о людях с бизнес-показателями. Сейчас я практически не знаю компаний, где не было бы такого требования к HR-функции.

🟡Про «зачем?» как главный вопрос. HR не должен механически выполнять указания. Даже если бизнес приходит с жёстким запросом — сократить расходы, урезать штат — первым должен быть вопрос: какую задачу мы вообще решаем?

🔵Про увольнения. Увольнение - не обязательно античеловеческое решение. Это нормальный элемент развития системы, если относиться к нему уважительно, бережно и с поддержкой человека.

🟢Про сложность HR-среды. HR работает не с изолированными кейсами, а с живой системой, где одновременно учитываются люди, культура, процессы и бизнес-цели. Мне помогают модели вроде квадрантов Уилбера или концепция работы со стейкхолдерами. Фреймворки напоминают, что в любой ситуации всегда больше измерений, чем кажется.

🟣Про этику как каркас. Профессиональная этика - это не абстрактная мораль, это внутренняя опора, которая помогает не выгорать и принимать сложные решения в условиях неопределенности.

Лена в конце спросила: в чём будет сложность внедрения этического кодекса HR? Мой ответ простой - сначала честно ответить себе: почему именно сейчас это нужно. А потом суметь объяснить это бизнесу понятным языком. Лучше - в цифрах.

Полное видео — в ВК Видео 👇

Екатерина Мороз
Апскейл

Читать полностью…

У Отто Шармера (один из интереснейших ученых нашего времени) вышла новая статья - осмысление нового осевого перехода.

Отто Шармер (Otto Scharmer) — старшийпреподаватель Школы менеджмента СлоунаМассачусетского технологического института (MIT),консультант компаний Alibaba Group иMercedes‑Benz, сооснователь The PresencingInstitute.
Известен как автор «Теории U» — методологииуправления изменениями и лидерства, основаннойна осознанности.

Вот некоторые интересные его тезисы, про которые мы предлагаем поразмыслить.

1️⃣Сегодня социальная почва крайне истощена и это рушит весь миропорядок.

Три симптома этого процесса:

Аномия — эрозия моральных норм.
Атомия — распад социальных связей на одиночество и поляризованные эхо-камеры. Атрофия — постепенная утрата более глубоких человеческих способностей, необходимых для творчества, общения и сотрудничества- крушение самой субъектности, индивидуальной и коллективной.

Под всеми тремя лежит четвертое измерение, которое их связывает - текущий момент с ИИ порождает эпистемическую монокультуру в единственной, вычислительной форме познания, которая рассматривает мир как набор объектов.

2️⃣Первое осевое время (Ясперс) - это разворот, произошедший 2500 назад. Впервые в истории человечество отстранилось от непосредственности мифического опыта и обратилось внутрь себя. Открылась новая вертикальная ось, связывающая внутреннюю жизнь человека с чем-то трансцендентным: универсальным моральным порядком, основой бытия, более глубоким источником за пределами самости.

Однако этот сдвиг имел непредвиденную цену. Чарльз Тейлор: долгая дуга этого развития в конечном итоге породила современность и ее «самозамкнутую личность»- личность автономную и самоуправляемую, но также всё более оторванную от большего космоса. Разум отделился от тела, субъект от объекта, самость от природы.

Наш текущий момент ИИ, который превращает мир в свой ресурс и стал самым ярким зеркалом, отражает нам 2 явления.

Коллапс модели - ИИ, обученный на данных, сгенерированных ИИ, быстро деградирует.
Когнитивный долг - Мозг, как и большие языковые модели, деградирует, когда его отрывают от источников вовлеченности.

3️⃣Второй осевой сдвиг.

Первая Осевая эпоха открыла индивидуальную внутреннюю жизнь.
Вторая призывает к коллективной внутренней жизни и к перебалансировке трёх интеллектов:

▶️ИИ - искусственный интеллект: мир как набор объектов

▶️ОИ - органический интеллект: мир как живые существа во взаимосвязи

▶️СИ - источниковый интеллект: поле, осознающее себя и целое

Переход от малых обществ охотников-собирателей к сложным цивилизациям был вызовом, породившим первую Осевую эпоху. Сегодня планетарный поликризис , климатический хаос, массовая миграция, учащение войн и трансформативный ИИ — представляет собой разрыв сопоставимой величины.

Этот разрыв требует перестройки структуры сознания - на этот раз на уровне коллективного осознания. Впервые в истории человечества стоящие перед нами проблемы требуют планетарного ответа. Это потребует массового улучшения человеческого сотрудничества на местном, региональном и планетарном уровнях, что станет возможным только через улучшение социальной почвы.

Это также потребует смены парадигмы ключевых социальных институтов, задача которых теперь взращивать целостного человека.

Например, образовательные экосистемы должны сместиться от передачи знаний к взращиванию мульти- и мета-эпистемических способностей.

А информационные и медийные системы - смещаются к смыслообразованию, экономические системы - должны выйти за пределы акционерной стоимости и научиться объединяться для создания действительно значимых инноваций.

Как это сделать?

Когда сложная система далека от равновесия, небольшие островки когерентности в море хаоса способны перевести всю систему на более высокий порядок

Находиться в этот момент зарождения новой оси (а это годы и десятилетия) - невероятно интересно и большой дар.

Заканчивает Отто статью такой цитатой

Мой отец не форсировал сбор урожая. Он взращивал почву. Он верил, что если почва в порядке, то всё, что должно вырасти, вырастет

Институт будущего

Читать полностью…

Future Talks #11
ONLINE
Тема: Будущее менеджмента

26 мая с 10:00 до 12:30 состоится первое ONLINE мероприятие 2026.

Для кого оно: для топ-менеджеров, собственников, которым хочется заглянуть за горизонт и посмотреть на связь бизнеса с большими экономическими, социальными и технологическими трендами.

С чего начинаем ONLINE ? Мы решили повторить тему «Будущее менеджмента», которая в оффлайне оказалась очень востребованной.

Про что поговорим?
 
Есть метафора, которая неожиданно точно ложится на будущее менеджмента - кот Шрёдингера.
Пока коробка закрыта, система существует в двух состояниях сразу. Она одновременно “про скорость” и “про торможение”. “Про доверие” и “про контроль”. “Про делегирование” и “про эскалации”. Так зачастую устроена реальность больших организаций.
И до тех пор, пока коробка с котом закрыта, спорить можно бесконечно: «у нас всё нормально» vs «у нас всё разваливается». Обе позиции часто честные. Просто они смотрят на разные слои одной системы.
В эксперименте Шрёдингера главный фокус не в коте, а в метапозиции: пока вы не открыли коробку, у вас нет проверяемого факта.

С будущим менеджмента происходит похожая штука. В ближайшие годы коробку придётся открыть всем - даже тем, кто предпочитает управлять “интуицией и опытом”. Из-за того, что наблюдаемость становится стандартом: данных больше, скорость выше, цена ошибки дороже, регуляторика плотнее, а AI добавляет новый слой видимости происходящего.

Это меняет базовую профессию управления: меньше ценится умение держать людей в тонусе и больше - умение проектировать систему, где решения становятся действием, где риск управляется не героизмом, а правилами, где ответственность не размыта, а ясна.

Отсюда тема Future Talks: будущее менеджмента - про то, какой будет архитектура управляемости.

Первый поворот будущего: менеджер перестаёт быть “прослойкой согласований” и становится инженером ясности.

Второй поворот будущего: operating model становится продуктом компании. Не оргструктура на слайде, а способ производить результаты: кто принимает решения, на каких данных, в каком ритме, с какими правами, с какими границами риска, с какой “стоимостью согласования”.

Встречаемся в ONLINE 26 мая в 10.00

Институт будущего. Будущее говорит.

На мероприятие есть адмиссия, предварительная регистрация по ссылке:

https://forms.yandex.ru/u/69ea3b381f1eb5c94e1ea3c0/

Читать полностью…