💰Длинные деньги в разработке

На конференциях и вебинарах для агентств, можно услышать совет: "Работайте с длинными деньгами, отказывайтесь от фикс-прайса, переходите на T&M или ритейнер".

Наверное, в этом есть правда. Мы и сами еще не полностью освоили этот подход, но активно к нему движемся.

Споры о фикс-прайсе и T&M не утихают. С одной стороны, зайти к клиенту всегда проще с фиксированной ценой — это понятный и предсказуемый формат для заказчика. Но что будет дальше? Контракт может трансформироваться в T&M, ритейнер или даже аутстафф.

Удержаться в проекте после завершения первоначальной разработки — это отдельный навык, о котором стоит поговорить отдельно. Однако сегодня речь не об этом.

🎯При чем тут длина?
Выражение "длинные деньги" часто звучит на профильных конференциях, в видео и статьях. По сути, это долгосрочные контракты в формате T&M или его аналогов.

💭Как это работает?
1. Заказчик регулярно ставит задачи.
2. Исполнитель выполняет их на ежемесячной, недельной или поквартальной основе.
3. Деньги приходят стабильно, объем работ предсказуем.

Выглядит просто, но в какой-то момент поток задач может иссякнуть. Что делать, когда у клиента заканчиваются идеи?

📌Верный ответ — предлагать свои задачи.

Мы стремимся работать так, чтобы у проекта всегда был краткосрочный план, проще говоря, бэклог задач. Помимо этого, формируем роадмап — стратегическое видение развития проекта.

📊Как мы формируем бэклог?
Поскольку наша специализация — e-commerce, у нас есть перечень направлений, которые всегда можно развивать. Если проект выходит на этап стагнации, мы предлагаем клиенту идеи по улучшению.

Отдельно важно отметить, что новые задачи следует предлагать с позиции ценности для компании или менеджера, отвечающего за направление. Недавно об этом писал Степан Овчинников.

Для бизнеса ключевые приоритеты — повышение NPS, ускорение процессов, снижение издержек, повышение прозрачности и т. д. Ваша задача — определить, какие проблемы актуальны, и сформулировать задачи так, чтобы они помогали их решить.

К посту прикреплен документ из нашего wiki — что предложить по e-commerce b2b/b2c проектах: https://alexeyit.ru/file/roadmap.pdf

Читать полностью…

Это прекрасный план, с этого точно стоит начать

Читать полностью…

Что мы сейчас планируем сделать: утвердить бюджет на этот год. Так мы точно будем знать наши операционыне расходы по практикам и общие, а также штатную численность в каждой практики — и соответственно сколько косвенных какой практики прилетит.

Раз в месяц этот бюджет пересматривать, желательно не увеличивая бюджет без дополнительных доходов.

Читать полностью…

Смотрите. Решение о % косвенных, которые будут в расчете операционной прибыли конкретной практики никак не связано с тем КАК вы распределяете их. Вы принимаете решение о распределении. продумываете удобную вам методику, а далее - дело техники: наладить оперативный учет и рассчитать % косвенных, приходящихся на конкретную практику. То есть, вы сначала считаете косвенные расходы конкретной практики за год. А потом вычисляете, сколько это в % от выручки конкретной практики / отдела. И эту величину принимаете для расчета на следующий год. Можно вычислять от факта за прошлый год, а можно от плана за будущий, а можно комбинированно - решение как вычислить этот нормативный % нужно принимать видя ваши цифры и деятельность.

Читать полностью…

Или ПМ здесь не проект а продаж менеджер

Читать полностью…

Я думаю, что методика распределения косвенных — это стратегическое решение.

Оно меняет организационное поведение. Этим можно стимулировать нужное поведение.

Например, как мы распределяем косвенные и почему именно так:

1) У нас есть несколько практик (услуги, лицензии, обучение). Косвенные между практиками распределяются пропорционально штатным сотрудникам внутри этих практик. Т.е. мы считаем FTE в человеком-месяцах за год — и пропорционально этому распределяем условные 100М косвенных.

Почему так? Мы хотим, чтобы не раздувался штат. Наняли бизнес-ассистента — ок, ловите косвенных за него пару миллионов 🙂

2) Внутри практики Услуги косвенные, которые прилетели на эту практику распределяются пропорционально себестоимости проекта.

Почему так? Мы хотим, чтобы проекты делались дешевле. Чтобы они были маржинальнее.

Конкретный пример: PM1 отгрузил (закрыл объем актами) на 50% больше, чем PM2. Но себестоимость у него этих отгрузок оказалась меньше на 10%, чем у PM2. В результате менее эффективный PM2 получил больше косвенных, чем PM1. Их бонусы различаются в 7 раз в результате. Вывод, который получил PM2 — не важно на какую сумму ты продашь, важно сколько ты чистой маржи покажешь.

Что происходит, когда мы распределяем косвенные пропорционально выручке — мы штрафуем тех, кто продает много. Зачем это нам? Почему именно так? Потому что нам так удобнее считать? Плохой аргумент на мой взгляд

Читать полностью…

Количество сотрудников с амбициями должно быть пропорционально амбициям компании. Это во многом зависит от стадии развития компании, от ее текущего темпа развития.

Читать полностью…

а как следствие: без больших бонусов у вас не будет сотрудников с амбициями и это тоже выбор основателя - тут нет однозначности.

Читать полностью…

Они не могут влиять на прибыль. Это ваша зона ответственности управлять своей прибылью и уметь считать свою маржинальность влёт.

Вот тут я не согласен. В прошлой компании я жил 12 лет в парадигме — только я отвечаю за рентабельность, а все бонусы получают от оборота.

В итоге рентабельность проектов интересовала только меня. Я стал узким местом.

В текущей компании, я все привязал к операционной марже — чтобы каждый PM/AM следил за маржинальностью своего проекта.

У них для этого все инструменты есть: они решают по какой цене продать, они могут выбить доп.бюджет, они могут не брать лишние задачи в работу, они могут искать способ делать задачи быстрее, дешевле.

Они только на косвенные не влияют. Точнее влияют опосредованно.

Для многих вчера был инсайт — если бы другие менеджеры выполнили свои планы и отгрузили больше, то косвенные лично им начислились бы меньше и каждый получил бы больше бонусов (косвенные распределяются пропорционально себестоимости проектов).

Цитата одного из PM: "Я думал, что мне главное мой огород, а что там у других происходит было не интересно. Сейчас понимаю, что надо следить и помогать другим с кросс-продажами хотябы"

Читать полностью…

Два разных подхода:
1) небольшой фикс + большие бонусы или
2) большой фикс + небольшие бонусы.

У нас первый вариант был последние 6 лет.

Логика за ним такая: у нас ярко выражена сезонность — в 4 квартале приходят основные деньги за услуги.

Поэтому давайте мы премии и бонусы будем платить раз в год, и не раздувать ФОТ в течение года, чтобы снизить вероятность кассовых разрывов.

Но эта политика не давала нанимать дорогих людей за хороший фикс.

В прошлом году я начал это исправлять — ввел план, привязал план линейно к зарплате, а бонусы платятся только за превышение плана.

Так мы должны были плавно плыть в сторону схемы 2) большой фикс + небольшие бонусы. Но кажется приплыли к схеме 3) большой фикс + большие бонусы 🙂

С финучетом, кстати, все вполне норм — премии проектной команде начисляются на статью Себестоимость и привязываются к конкретному проекту, премии и бонусы сотрудникам начисляются на Операционные расходы соответствующей практики.

Читать полностью…

Сходить к ним и спросить? :)))

У нас с тобой похожая аудитория, я именно так делаю

Читать полностью…

Ну выбор небольшой :)) ибо товар редкий :))

Читать полностью…

- рекомендации
- если есть вакансия у нас, пишу про это в своих соцсетях и закидываю в чаты коллег
- смотрю кто нам в почту писал мол хочу у вас работать

Читать полностью…

Есть тема поднять быстро денег, нет ничего тяжелого и сложного. Возьму всех кому срочно нужны деньги

Читать полностью…

Бонусы чем хороши - у людей с амбициями они являются мотивирующим фактором, и при этом можно не развивать систему контроля и планирования. Рано или поздно при росте все равно придется переходить на фикс и ставить цели для людей и контролировать результат, так как у большинства к сожалению амбиции отсутствуют и размер бонуса никак их не сподвигнет перекапывать горы.

Читать полностью…

Коллеги, привет! С разрешения админов и в помощь вашим PM-ам — немного про roadmap и длину денег.

Читать полностью…

К сожалению, я не могу дать более точных рекомендаций, не владея информацией. Я рассказала как мы выстраивает расчет валовой прибыли для расчета бонусов у себя и у наших клиентов. Конкретика везде очень индивидуальна.

Читать полностью…

Вот тут я не понял. Все же постоянно меняется. Выручка практики очень непостоянная величина, она каждый месяц меняется в зависимости от продаж и отгрузок.

И общие операционные расходы тоже меняются, но не так сильно.

Читать полностью…

Никак. Лучшие PM'ы, которые тащат, которые умеют думать, которых не стыдно завести к серьезному заказчику — получают лучшие проекты и больше проектов.

Плохие PM'ы получают, клиентов, которых не жалко потерять — на которых можно учиться.

Крутые зарабатывают. Слабые не зарабатывают.

P.S. У меня роли PM и AM совмещены

Читать полностью…

А как регулируется вопрос неравномерности начальных условий. Если PM получил изначально гиблый проект, где трудно удержать себестоимость.

Читать полностью…

Потому что у нас не внедрено бюджетирование.

Мы видим только ретроспективно по PnL. Как раз в прошлом месяце автоматизировали дашборды PnL и Бонусы — теперь ретроспективно все видят в деталях маржинальность Практики / PM / Клиента / Сделки.

Задача февраля-марта внедрить бюджетирование и сверстать бюджет на 2025 год — чтобы менеджеры могли смотреть вперед и видеть не только фактические, но и плановые данные по маржинальности их проектов, косвенным и т.п.

Чтобы знать сколько косвенных прилетит — нужно четко знать бюджет расходов на год.

Читать полностью…

Тогда не понятно, почему ваши рм и ам не могут сами оперативно посчитать свою прибыль. Возможно здесь кроется зона роста. Они не должны ждать от вас pnl пректов, а должны уметь генерировать их сами. А финансист только проверяет. И откуда для них возникли непредсказуемые косвенные, если бонус с маржи с проектов. В таком случае, если вы всё-таки хотите закладывать косвенные, они должны быть четким фиксированным %, ведь pm/am не управляют косвенными и не могут на них влиять, это ваша зона ответственности.

P.S. не должны, но было бы удобнее и предсказуемее, когда косвенные фиксированы в % с выручки

Читать полностью…

в сфере услуг почти каждый сотрудник влияет на выручку.
так как оказание качественных услуг - основной фактор хорошего LTV клиентов и в целом развития компании, достаточно оцифровать конкретные показатели, но это также не сложно в %

Читать полностью…

Ожидания сотрудников: перевыполняешь план - повышается ЗП
Реальность: перевыполняешь план - повышается план

простите, не удержался. но очень в тему :)

Читать полностью…

расти внутри - брать джуна и затачивать его

Читать полностью…

Товар действительно редкий. Все сложнее найти хорошего менеджера

Читать полностью…

Устраивают, мы с ними плотно работаем. Нужны еще источники

Читать полностью…

А чем вас не устраивают эти два популярных канала поиска?

Читать полностью…

Я пока в аду. Ищу через каналы в тг.

Читать полностью…

привет! есть задача узнать в какие часы и на каких устройствах читают проф контент моя узкая ца. как это можно сделать? нужна не общая статистика, а именно по опрделенной группе. есть идеи?

Читать полностью…