Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Dec 2024 09:55

Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно.

Но, к примеру, структура отличается избыточной персоналозависимостью, и руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим — такой социальный стереотип существует у многих людей.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Dec 2024 09:16

Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

27 Nov 2024 09:27

Человек испытывает удовольствие от завершенных дел. Преодолев сложности, даже иллюзорные или маленькие, он чувствует себя победителем. Для выполнения даже части большого дела нужно много времени. За день вы сможете «съесть» три-четыре таких фрагмента, в итоге — весь день напряженно работали, устали, а радоваться нечему, так как задачи по-прежнему висят и результатов не видно. А сколько мелких дел вы можете переделать? Несколько десятков? Представляете, сколько удовольствия вы получите?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Nov 2024 09:49

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: Как создать эффективную систему в зоне естественного хаоса. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 09 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDiM

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov 2024 09:52

Мелкие задачи позволяют сразу получить иллюзию результата. В них нет скрытых сложностей и рисков. Раз — и готово, дело сделано. Результат видится именно в этом, а вовсе не в каких-то итогах. Вопрос закрыт, «галочка» поставлена — уже хорошо, одним меньше.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Nov 2024 07:55

Руководитель пытается исправлять мелкие, но вызывающие недовольство несовершенства. Иначе говоря, «ловит блох» при том, что есть гораздо более важные, но при этом и более сложные проблемы. При этом он себя чувствует вполне комфортно, правда, на результаты это почти никакого влияния не оказывает.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

12 Nov 2024 07:55

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

06 Nov 2024 09:21

Руководитель, практикующий чайка-менеджмент, пользуется самыми разными каналам передачи поручений. Это могут быть случайная встреча, телефон, электронная почта, корпоративные программы и чаты, мессенджеры. Как правило, он задействует тот канал, который в данный момент под рукой. В итоге сотрудник не понимает, куда метнуться, и пытается все делать одновременно. Если же он чудом умудряется достучаться до шефа с вопросом или просьбой расставить приоритеты, то рискует получить ответ: «Все одинаково важно!» А работа в режиме многозадачности разрушительна как для результатов, так и для рабочей «формы» сотрудников.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Oct 2024 08:51

У руководителя, как и у любого другого человека, возникает множество идей. Вопрос состоит в том, все ли из них нужно реализовывать, а если да, то нужно ли и можно ли делегировать сотрудникам соответствующие задания сразу же после возникновения новых идей? Надеюсь, мы с вами понимаем, что делать это вовсе не обязательно. К примеру, я в конце дня с недоумением смотрю на некоторые из записанных в процессе работы мыслей и ловлю себя на мысли: «Господи, придет же такое в голову!»

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/posledstvie-chajka-menedzhmenta-neprodumannost-poruchenija/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Oct 2024 08:04

Если руководитель не приучает себя регулярно отвечать на вопросы и сообщения от подчинённых, то возникнут проблемы. Во-первых, руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов». Либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая исключительно новые «срочности» и сетуя на нехватку времени. Дополнительная сложность: потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчинённые входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работать планомерно и втягивает его в «воронку хаоса».

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Oct 2024 09:19

С учетом того, что люди работают так, как вы ими управляете? Бизнес — вообще дорога в один конец, легче не станет. Стоимость персонала — по совокупности параметров — растет быстрее, чем его качество. Мы не можем влиять на рыночную стоимость и качество сотрудников, поэтому рост управленческой квалификации руководителя должен быть опережающим. Это позволит получить нужные результаты при существующей на рынке труда стоимости рабочей силы.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Oct 2024 09:41

Рост стоимости персонала — еще один аргумент в пользу обязательного развития профессионализма управленческой команды. Качество персонала, если и растёт вообще, то заметно медленнее, чем его стоимость. Люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Если ему важна стоимость результатов, то необходимо не выпускать из поля зрения рациональность действий сотрудников и отходить от модели «главное — результат» в пользу модели «нам нужен результат, полученный за приемлемую стоимость». Управленческий профессионализм должен расти быстрее, чем стоимость персонала. Иначе – откуда прибыль?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Oct 2024 07:28

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

03 Oct 2024 08:56

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: Как оптимизировать рабочие процессы. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 13 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november13

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

01 Oct 2024 07:24

ВЫ или ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 12 ноября 2024 года

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november12

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Dec 2024 09:51

Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию, в частности, может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и при этом она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Dec 2024 10:11

Руководитель уверен, что он — самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность — качество очень полезное, а вот гиперответственность — очень вредное.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/giperotvetstvennost/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Nov 2024 09:29

Для того чтобы их «перемалывать», не нужно «включать голову». Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования — а такие есть — направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov 2024 09:53

Приглашаю вас подписаться на мой авторский канал и в RuTube, по ссылке: https://rutube.ru/channel/24612769/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Nov 2024 09:26

ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Как собрать и настроить часовой механизм. Александр Фридман в Казани, 5-6 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDjL

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Nov 2024 07:23

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Технологии для получения максимальной отдачи от потенциала собранных вместе сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Nov 2024 12:25

Руководитель, спонтанно раздающий задания, естественно, не фиксирует ни сами факты вброса сотрудникам этих заданий, ни детали, ни сроки их исполнения. Поэтому правильно использовать компетенцию «Контроль» в таком режиме работы просто невозможно. Если такой контроль вообще случается, то происходит в импульсном режиме: вспомнил — спросил. Подчиненные фактически предоставлены самим себе, что при отсутствии пресловутой «идеальной команды» сильно ослабляет исполнительскую дисциплину и ответственность.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Nov 2024 10:22

Поскольку в чайка-менеджменте задание дается внезапно, а его обсуждения и проработки ввиду скоротечности контакта не предусмотрено, то сотрудник, как правило, не успевает понять и зафиксировать даже тот минимум информации, который передает ему руководитель. Ни о какой второй встрече или обсуждении при таком подходе речи не идет. В итоге задание или вообще не выполняется, так как сотруднику ничего не понятно, либо выполняется с вредной для дела творческой доработкой. Поэтому, даже если первоначальная идея была довольно ценной, результаты оказываются плачевными.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

28 Oct 2024 08:06

Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Oct 2024 09:21

Подчиненные, помещенные в обстановку «свободного творчества», вовсе не обязательно начнут работать с нужными компании параметрами. Наиболее вероятно, что они выберут режим наибольшего комфорта. Такой прогноз опирается на тот внутренний биологический механизм рационального выбора, который сформировался у человека в процессе естественного отбора. В ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать», большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

15 Oct 2024 07:34

"МАТЧАСТЬ" ОПЕРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: Как собрать и настроить «часовой механизм» для оптимального достижения целей бизнеса. Семинар Александра Фридмана в Минске, 22-24 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman-minsk.foxhunt.by/king-program

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

10 Oct 2024 07:29

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Oct 2024 09:11

Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи: Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/pochemu-rukovoditel-ne-delegiruet-prichina-nedostatok-upravlencheskogo-opita/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Oct 2024 10:01

Руководитель не стремится к анализу причин событий, предпочитая быстро отреагировать и двигаться дальше. Поэтому при плохих результатах он предпочтет сказать себе и подчиненным что-нибудь «духоподъемное» вроде: «Ничего, это бизнес, все бывает, главное – не отступать и верить в себя, нас обязательно ждет успех, нужно собраться и действовать активно!» Но если мы не проанализировали причины плохого результата, то нет никаких оснований для того, чтобы рвение и старание в будущем привели к успеху. Какой толк старательно делать то, что может быть принципиально неверным?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Sep 2024 10:06

Неорганизованный руководитель редко может принять оптимальное решение, если в управленческой задаче много условий и критериев, просматривается несколько вариантов и последствия весьма расплывчаты. И мешать будет вовсе не слабый интеллект или отсутствие опыта, а трудность, связанная с тем, чтобы выделить достаточно времени для изучения и оценки данных, вариантов решения и сценариев их развития при воплощении. А если время и будет выделено, то будет сложно ни на что не отвлекаться в процессе их разработки. Поэтому в итоге действия могут быть и скоропалительными, и «вкусными» в ущерб полезности, и не учитывать вполне прогнозируемых негативных последствий, которых можно было бы если не избежать, то уменьшить степень вреда.