Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Oct 2024 07:28

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

03 Oct 2024 08:56

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: Как оптимизировать рабочие процессы. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 13 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november13

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

01 Oct 2024 07:24

ВЫ или ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 12 ноября 2024 года

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november12

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Sep 2024 09:36

«Я не должен вникать в такие мелочи, мое дело — принимать решения, задача сотрудников — обеспечивать выполнение»

Такой подход имеет право на воплощение, но не забудьте представить сотрудникам свое решение в таком формате, который они в состоянии понять и декомпозировать до уровня конкретных действий. Бывает, что руководители соглашаются с таким требованием, но не выполняют его. Проблемы просто гарантированы, но зато всегда есть на кого свалить плохие результаты. Я не думаю, что сотрудники обязаны развить себя до интересующего вас уровня и будут это делать, если вы ограничитесь требованиями и претензиями, но ничего не сделаете для развития сотрудников.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Sep 2024 11:53

"МАТЧАСТЬ" ОПЕРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: Как собрать и настроить «часовой механизм» для оптимального достижения целей бизнеса. Семинар Александра Фридмана в Минске, 22-24 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman-minsk.foxhunt.by/king-program

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

17 Sep 2024 09:27

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

12 Sep 2024 08:24

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

10 Sep 2024 09:01

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: Как оптимизировать рабочие процессы. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 13 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november13

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

05 Sep 2024 09:31

ВЫ или ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 12 ноября 2024 года

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november12

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

03 Sep 2024 09:29

ВЫ ИЛИ ВАС: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЁННЫХ. Технологии регулярного менеджмента:
основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения. Семинар Александра Фридмана в Краснодаре, 12 октября 2024 года.

Подробности и регистрация: http://seminary-fridmana-krasnodar.tbk.com.ru/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

28 Aug 2024 07:39

Эта обязанность руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата, в первую очередь, за счёт эффективной эксплуатации подчинённых, то и работу необходимо распределить между ними. Проблема: руководитель не выделяет времени на осмысление ситуации и планирование нужных действий. Но как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с «тактико-техническими» характеристиками подчинённых? Согласитесь, трудновато придётся. Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчинённых, и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в «непрожёванном» виде работу делегировать подчинённым нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Aug 2024 07:21

Иногда, комментируя чьи-то, на наш взгляд, бесполезные распоряжения, мы говорим: «Ну, конечно, главное — это озадачить людей!» Однако произнося эту фразу, как правило, с иронией, мы сами не отдаём себе отчёт в том, что формулируем в данный момент одну из основных обязанностей руководителя. Во всяком случае ту, с которой все начинается. Даже когда работа давно привычна и знакома, существуют актуальные и приоритетные задачи. Не говоря уже о более динамичных ситуациях.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/upravlencheskaja-objazannost-soglasovanie-napravlenija/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

15 Aug 2024 07:08

МЕЖДУ «АНГЕЛОМ» И «ЧЁРТОМ»: КАК РАЗВИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ. Семинар Александра Фридмана в Краснодаре, 13 октября 2024 года.

Подробности и регистрация: http://seminary-fridmana-krasnodar.tbk.com.ru/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

13 Aug 2024 09:58

ВЫ ИЛИ ВАС: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЁННЫХ. Технологии регулярного менеджмента:
основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения. Семинар Александра Фридмана в Краснодаре, 12 октября 2024 года.

Подробности и регистрация: http://seminary-fridmana-krasnodar.tbk.com.ru/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Aug 2024 07:37

Обычно же начинают спешить, то — есть ускорять работу. Но, с учётом её «малой сжимаемости», происходит подмена приоритетных критериев. Вместо «сделать хорошо» главным становится «сделать как можно быстрее». Если чувствуете, что опаздываете, остановитесь. Сделайте паузу и объективно оцените оставшееся время и намеченные дела. Возможно, что всё успеваете и это просто тревога. Но возможно, что тревога оправдана. В этом случае ещё раз оцените приоритеты и откажитесь-перенесите-передоговоритесь относительно тех дел, срок выполнения которых можно продлить с наименьшим ущербом. Потом выполняйте выбранные дела с нужной для подобающего качества скоростью. Спешка приводит к тому, что делается то, что можно было бы и отложить, но не хватает времени на то, что отложить как раз было нельзя. А то, что сделано, часто сделано плохо.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Oct 2024 09:11

Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи: Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/pochemu-rukovoditel-ne-delegiruet-prichina-nedostatok-upravlencheskogo-opita/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Oct 2024 10:01

Руководитель не стремится к анализу причин событий, предпочитая быстро отреагировать и двигаться дальше. Поэтому при плохих результатах он предпочтет сказать себе и подчиненным что-нибудь «духоподъемное» вроде: «Ничего, это бизнес, все бывает, главное – не отступать и верить в себя, нас обязательно ждет успех, нужно собраться и действовать активно!» Но если мы не проанализировали причины плохого результата, то нет никаких оснований для того, чтобы рвение и старание в будущем привели к успеху. Какой толк старательно делать то, что может быть принципиально неверным?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Sep 2024 10:06

Неорганизованный руководитель редко может принять оптимальное решение, если в управленческой задаче много условий и критериев, просматривается несколько вариантов и последствия весьма расплывчаты. И мешать будет вовсе не слабый интеллект или отсутствие опыта, а трудность, связанная с тем, чтобы выделить достаточно времени для изучения и оценки данных, вариантов решения и сценариев их развития при воплощении. А если время и будет выделено, то будет сложно ни на что не отвлекаться в процессе их разработки. Поэтому в итоге действия могут быть и скоропалительными, и «вкусными» в ущерб полезности, и не учитывать вполне прогнозируемых негативных последствий, которых можно было бы если не избежать, то уменьшить степень вреда.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Sep 2024 10:25

Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то всё может выглядеть несколько по – другому. Итак: «Закон Помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трёхлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. При таких ограничениях чисто физического свойства, какие дела надо выбирать, чтобы сделать побольше? Правильно, дела мелкие. Вопрос: как можно уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет очевидно больше.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Sep 2024 08:02

Вы наверняка помните историю о том, как Том замотивировал своих друзей покрасить забор. Более того, эту историю принято преподносить как образец подлинной мотивации: «Видите? Даже покраску забора можно превратить в занятие настолько увлекательное, что все работали не просто бесплатно, а даже доплачивали работодателю, да еще и вырывали друг у друга кисть! Ищите, и найдете!» Мне же кажется, что Том не столько замотивировал своих друзей, сколько «развел» их. Да, он вызвал у них интерес к выполнению своей работы, да еще к оплате права ее выполнения. Красиво? Да, один раз это может сработать.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Sep 2024 09:54

Мы с вами уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Sep 2024 08:50

Такой руководитель больше нацелен на реактивность, чем на проактивность. В результате он не умеет предвидеть будущие действия и пропускает время, когда поручение можно было бы делегировать. О деле он вспоминает в самый последний момент, если не с опозданием, когда становится ясно, что делегировать уже слишком поздно, и никто, кроме самого руководителя, включиться уже не сможет. Часто это усугубляется тем, что озарение «Ох ты ж черт, это же нужно уже завтра!» наступает вечером, когда в офисе уже никого нет. Кстати, факт переработок вовсе не означает, что причина — в неорганизованности. Переработки могут быть связаны и с осознанно выбранными параметрами цели и скоростью движения к ней. Но у неорганизованного руководителя переработки вынужденные, а не выбранные осознанно.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Sep 2024 07:08

Руководитель не делегирует, оправдывая это отсутствием времени из-за большой загруженности тем, что правильно было бы назвать производством результата. Следствие неправильного подхода к расстановке приоритетов между видами деятельности пытаются выдать за причину. У руководителя «нет времени» заниматься управлением и делегированием как раз потому, что он не выделяет достаточно времени для выполнения управленческих обязанностей и, в частности, для использования компетенции.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Sep 2024 12:50

МЕЖДУ «АНГЕЛОМ» И «ЧЁРТОМ»: КАК РАЗВИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ. Семинар Александра Фридмана в Краснодаре, 13 октября 2024 года.

Подробности и регистрация: http://seminary-fridmana-krasnodar.tbk.com.ru

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Sep 2024 07:39

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содержит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность, от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в своей работе сотрудники и руководители.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

26 Aug 2024 07:41

Авральная мобилизация, концентрация всех человеческих ресурсов на одной задаче действительно может принести результат. Правда, мы знаем, какова его истинная стоимость, но руководителю-победителю это не важно. Он не думает о стоимости и проблемах, которые неизбежно возникнут вокруг брошенных на время аврала задач, а наслаждается победой, царящей вокруг радостью и восхищением — иногда кажущимся — в свой адрес. Но часто бывает (причины мы разбирали выше), что нужного результата все равно нет. В этом случае можно вспомнить крылатое выражение «Цель — ничто, движение — все».

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/naslazdenie-rezultatami-ili-processom/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Aug 2024 07:18

В работе любого руководителя можно выделить такие части, как:

1. Осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
2. Управление подчинёнными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
3. Взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
4. Производство результата: все действия руководителя, которые не связанны ни с управлением подчинёнными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве, скорее, менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Aug 2024 09:39

Вначале я бы рекомендовал выделить функции развития, оптимизации и реализации. Такой «срез» позволяет руководителю лучше осознавать/фокусировать свои действия, за счёт чего и выполнять их более профессионально.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/o-treh-upravlencheskih-funkcijah/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

12 Aug 2024 09:40

Не бывает нехватки времени, бывают вопросы с низким приоритетом. Если мы не считаем управление делом наибольшей важности, то и заниматься им собираемся тогда, когда останется время после производства результата. А его, как вы понимаете, не остаётся. Если же мы планируем выполнение управленческих обязанностей с помощью (в том числе) компетенций «Планирование» и «Делегирование», то как же на делегирование может не хватить времени?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Aug 2024 08:25

Предзаказ книги: https://www.ozon.ru/product/biznes-kak-chasy-rukovodstvo-po-nastroyke-operatsionki-fridman-aleksandr-semenovich-1623484781/

https://alpinabook.ru/catalog/book-biznes-kak-chasy/

Новая, седьмая книга Александра Фридмана: "Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки. Для собственников бизнеса"

"Возможно ли, чтобы бизнес работал, как часы? Заглянув под крышку швейцарских часов, вы увидите сложный механизм, где все нужные и правильно выточенные детали работают слаженно, обеспечивая безупречный ход.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/video/novaja-kniga-aleksandra-fridmana-biznes-kak-chasi-rukovodstvo-po-nastrojke-operacionki-dlja-sobstvennikov-biznesa/