Александр Фридман & Регулярный менеджмент

22 Jan 2025 10:17

Если вам удалось добиться доминирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного правильного и в интересах дела единообразия в образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укрепления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построенную на неверных принципах.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/naskolko-neobhodimim-usloviem-prochnosti-vashej-vlasti-javljaetsja-edinodushie-podchinennih/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

15 Jan 2025 09:19

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсутствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте на «входе», либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?
Как и в случае с награждениями, наказание параллельно должно решать и задачу предупреждения, что способствует формированию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Фактор публичности является утяжеляющей и лишней частью самого наказания.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Jan 2025 09:25

Вы прекрасно понимаете, что полезные правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо внедрить и обеспечить соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Обе задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспечите их соблюдение подчиненными.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Jan 2025 09:24

«Точно» вместо «Срочно»: Как обеспечить результат без выгорания. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 26 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Вы или ХАОС: Профессиональное планирование для руководителей. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 27 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Подробности и регистрация: https://fridman.com.ru/msc-feb-new

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

01 Jan 2025 08:47

Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите: «Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?» А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите: «Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?» А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/dlja-luchshego-ponimanija-podchinennogo-primenjajte-tehniki-aktivnogo-slushanija/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Dec 2024 08:57

Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Dec 2024 10:14

Руководитель — как правило, человек ответственный, интересы дела и свои собственные заставляют его испытывать тревогу за действия коллег, внешних партнеров и подчиненных, равно как и за события, которые могут оказать влияние на зону его ответственности. Он опасается упустить что-то важное, поэтому и переключается с вопроса на вопрос, оставляя открытыми все информационные каналы, периодически заглядывая в них, вступая в беседу с теми, кто к нему обращается, и проявляя инициативу вступления в контакт.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Dec 2024 09:55

Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно.

Но, к примеру, структура отличается избыточной персоналозависимостью, и руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим — такой социальный стереотип существует у многих людей.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Dec 2024 09:16

Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

27 Nov 2024 09:27

Человек испытывает удовольствие от завершенных дел. Преодолев сложности, даже иллюзорные или маленькие, он чувствует себя победителем. Для выполнения даже части большого дела нужно много времени. За день вы сможете «съесть» три-четыре таких фрагмента, в итоге — весь день напряженно работали, устали, а радоваться нечему, так как задачи по-прежнему висят и результатов не видно. А сколько мелких дел вы можете переделать? Несколько десятков? Представляете, сколько удовольствия вы получите?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Nov 2024 09:49

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: Как создать эффективную систему в зоне естественного хаоса. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 09 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDiM

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov 2024 09:52

Мелкие задачи позволяют сразу получить иллюзию результата. В них нет скрытых сложностей и рисков. Раз — и готово, дело сделано. Результат видится именно в этом, а вовсе не в каких-то итогах. Вопрос закрыт, «галочка» поставлена — уже хорошо, одним меньше.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Nov 2024 07:55

Руководитель пытается исправлять мелкие, но вызывающие недовольство несовершенства. Иначе говоря, «ловит блох» при том, что есть гораздо более важные, но при этом и более сложные проблемы. При этом он себя чувствует вполне комфортно, правда, на результаты это почти никакого влияния не оказывает.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

12 Nov 2024 07:55

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

06 Nov 2024 09:21

Руководитель, практикующий чайка-менеджмент, пользуется самыми разными каналам передачи поручений. Это могут быть случайная встреча, телефон, электронная почта, корпоративные программы и чаты, мессенджеры. Как правило, он задействует тот канал, который в данный момент под рукой. В итоге сотрудник не понимает, куда метнуться, и пытается все делать одновременно. Если же он чудом умудряется достучаться до шефа с вопросом или просьбой расставить приоритеты, то рискует получить ответ: «Все одинаково важно!» А работа в режиме многозадачности разрушительна как для результатов, так и для рабочей «формы» сотрудников.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Jan 2025 09:19

В процессе работы системы корпоративного управления неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же – комбинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех функций власти. Внося коррекции в настройки, руководитель может опираться на несколько факторов. Прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпоративных тенденций, на основании чего предвидит такие изменения, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы.
Интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

13 Jan 2025 09:24

А правильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемые результаты, но и тот, кто еще только старается это делать. Старание должно приводить к прогрессу и со временем к тем же ожидаемым результатам. Если тот, кто старается, не прогрессирует, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующую его способностям, либо расставаться. Постоянное старание без достижения необходимых результатов не является самоцелью. Любое решение, принятое руководителем в этом вопросе, должно быть не только реализовано, но и должным образом анонсировано для подчиненных, что, опять-таки, послужит формированию нужных парадигм с их пониманием подчинёнными.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Jan 2025 09:40

Он должен это делать с помощью профессионального управления. Возможно, сотрудники не обладают должным уровнем внутренней, идущей от характера и опыта, ответственностью. Но наверняка они обладают ответственностью внешней, которая формируется «под давлением». Руководитель, применяя нужный комплекс управленческих компетенций, должен обеспечивать и необходимый уровень ответственности сотрудников. Чему нужно учиться, а не, разочаровавшись в подчинённых, брать все на себя.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

06 Jan 2025 10:05

Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 07 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Делегирование: результат руками сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 08 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Подробности и регистрация: https://fridman.com.ru/msc-feb

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Dec 2024 09:02

Когда беседа проходит в психологически комфортной (в разумных пределах) обстановке, обсуждение любых сложных вопросов проходит без излишнего напряжения, и участники беседы могут обмениваться не только мнениями, но и аргументами. В такой обстановке и руководитель, и сотрудник охотнее прислушиваются друг к другу и глубже вникают в суть вопросов. Попытка же «надавить» на сотрудника для ускорения процесса вызывает открытое или скрытое сопротивление, а не готовность к выполнению.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Dec 2024 09:03

Бизнесмен в своем стремлении «быть в курсе» окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет — и все это с множеством приложений. Периодически возникают лозунги вроде «Если вас нет в Твиттере, Телеграме, Инстаграме или еще где-то, то вас вообще не существует!». Правда, другие источники тоже часто объявляют, что «Канал А — уже полный отстой, а вот канал Б — самое то!». Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и — на всякий случай — не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Dec 2024 09:30

Изложив информацию о задании, руководитель предлагает сотруднику выполнить задание к 16 марта. Сотрудник отвечает: «Нет, это невозможно» и даже излагает какие-то причины общего характера в стиле «У меня очень много работы», но ни фактов, ни обоснованных аргументов не приводит. Прав этот сотрудник или нет? Следует ли руководителю верить ему на слово или продавливать свои условия, подозревая сотрудника в банальной попытке завысить требующиеся ему ресурсы? Но если руководитель будет просто настаивать на своем, то сотрудник не станет считать себя обязанным стараться, — более того, он сделает все, чтобы доказать руководителю свою правоту. Нужно вникать, а не давить.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Dec 2024 09:51

Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию, в частности, может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и при этом она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Dec 2024 10:11

Руководитель уверен, что он — самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность — качество очень полезное, а вот гиперответственность — очень вредное.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/giperotvetstvennost/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Nov 2024 09:29

Для того чтобы их «перемалывать», не нужно «включать голову». Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования — а такие есть — направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov 2024 09:53

Приглашаю вас подписаться на мой авторский канал и в RuTube, по ссылке: https://rutube.ru/channel/24612769/

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Nov 2024 09:26

ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Как собрать и настроить часовой механизм. Александр Фридман в Казани, 5-6 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDjL

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Nov 2024 07:23

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Технологии для получения максимальной отдачи от потенциала собранных вместе сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Nov 2024 12:25

Руководитель, спонтанно раздающий задания, естественно, не фиксирует ни сами факты вброса сотрудникам этих заданий, ни детали, ни сроки их исполнения. Поэтому правильно использовать компетенцию «Контроль» в таком режиме работы просто невозможно. Если такой контроль вообще случается, то происходит в импульсном режиме: вспомнил — спросил. Подчиненные фактически предоставлены самим себе, что при отсутствии пресловутой «идеальной команды» сильно ослабляет исполнительскую дисциплину и ответственность.

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Nov 2024 10:22

Поскольку в чайка-менеджменте задание дается внезапно, а его обсуждения и проработки ввиду скоротечности контакта не предусмотрено, то сотрудник, как правило, не успевает понять и зафиксировать даже тот минимум информации, который передает ему руководитель. Ни о какой второй встрече или обсуждении при таком подходе речи не идет. В итоге задание или вообще не выполняется, так как сотруднику ничего не понятно, либо выполняется с вредной для дела творческой доработкой. Поэтому, даже если первоначальная идея была довольно ценной, результаты оказываются плачевными.