16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
✔️ Подготовлено на основе статьи статьи Ребекки Найт «От враждебности к сочувствию»
Читать полностью…
В июне 2022 года в России перестали выходить бумажная и электронная версии журнала Harvard Business Review (HBR) из-за заморозки лицензии правообладателем франшизы. Тогда же на базе российской редакции запустился проект «Большие идеи». CEO журнала Антон Аверьянов рассказал SETTERS Media, как договорился с владельцем Forbes о перезапуске HBR в России, каким он видит новое издание и чем оно будет отличаться от конкурентных деловых медиа.
Читать полностью…
Что делать, если вы провалили собеседование
Нормально — чувствовать себя беспомощным после того, как вы неудачно ответили на поставленный вопрос или даже полностью провалили интервью, но не стоит просто ждать плохих новостей. Вот пять способов превратить плохое собеседование в успешное.
https://big-i.ru/karera/kommunikatsii/chto-delat-esli-vy-provalili-sobesedovanie/
В начале 2023 года «ЭКОПСИ Консалтинг» вместе с АНО «Россия — страна возможностей» провела первое всероссийское исследование управленческих совещаний. В нем участвовали 1395 топ-менеджеров 1358 организаций из 14 отраслей. В статье приводятся основные выводы исследования и рекомендации, которые помогут повысить эффективность деловых встреч.
https://big-i.ru/management/prinyatie-resheniy/bystro-redko-i-po-delu-kak-provodit-soveshchaniya-maksimalno-effektivno/
Если вы не можете четко сформулировать, как улучшится жизнь и бизнес клиента в результате продажи ваших продуктов и услуг, ваш бизнес подвергается риску. Если сделка не является срочной для клиента, лучше знать правду сейчас, когда ситуация находится у вас под контролем, чем когда она сорвется позже, а остальная часть организации будет рассчитывать на нее. Эффективным командам продаж свойственен оптимизм, и его необходимо поддерживать. Но также необходимо помнить о том, что прогнозы должны опираться на факты. С помощью перечисленных стратегий вы справитесь с этой задачей.
https://big-i.ru/marketing/prodazhi/839864/
Собрали самые читаемые материалы недели.
Сегодня самые эффективные лидеры на всех уровнях — это не те, кто имеет больше всего технических знаний и может ответить на все вопросы. Руководители должны не только представлять убедительные планы, но и быть человечными: проявлять уязвимость, общаться с людьми и быть способными раскрыть их потенциал. Тогда почему же человечных лидеров так мало? Потому что бесстрашные героические лидеры сталкиваются с одним серьезным препятствием — собственным страхом.
Покупатели все лучше разбираются в цифровых технологиях и все больше рассчитывают на удобство взаимодействия на всех этапах цикла продаж. Непросто персонализировать предложение, подстроив его под конкретные потребности каждого из многочисленных существующих или потенциальных клиентов (особенно это компании малого и среднего размера). Но существует решение, которое поможет продавцам увеличить влияние и комфорт в таких омниканальных условиях, — центры спроса. Впервые они появились в сегменте ИТ, а теперь распространилось и на другие отрасли.
Цель обратной связи — помогать людям повышать производительность труда. Мы хотим, чтобы люди совершенствовались. Воплощали свой потенциал. Вносили солидный вклад в свои команды. Эффективно взаимодействовали с коллегами. Мы хотим, чтобы в наших организациях люди могли успешно и честно общаться друг с другом во имя своего роста и повышения своей производительности труда. Все это достойные цели. Но тут есть важный момент: сказать человеку, что он недотягивает до нужного уровня, — совсем не то же самое, что помочь ему дотянуть до этого уровня. На самом деле это часто приводит к противоположному эффекту.
Компании, которые воспользуются ИИ в полной мере, наверняка потеснят тех, кто с этим не справится, и это уже происходит в некоторых отраслях — например, в производстве автомобилей и в финансовых услугах. Хорошая новость состоит в том, что за последние годы многие компании даже с небольшим потенциалом в аналитике начали развивать навыки в сфере ИИ — кризис COVID-19 заставил их в одночасье изменить свои методы. Теперь осталось применить новые навыки в более крупных проектах, а это еще одно испытание. Но чтобы потенциал ИИ раскрылся в полной мере, нужно переосмыслить бизнес-модель и все виды деятельности: недостаточно просто автоматизировать или анализировать какие-то процессы с его помощью.
Исследование лидеров и сотрудников более чем 5 тыс. компаний из почти 100 стран показало необычайную силу мудрости и сострадательности. Подчиненные руководителей, демонстрирующих хотя бы одно из этих качеств, в целом положительно оценивают свой опыт. Им нравится их работа, они вовлечены и реже выгорают. Но когда руководитель проявляет и мудрость, и сострадательность, это оказывает огромное влияние на благополучие и продуктивность сотрудников. У тех, кто работает под руководством мудрого и гуманного лидера, уровень удовлетворенности работой на 86% выше, чем у тех, кому повезло меньше. В этом случае сумма гораздо больше, чем ее слагаемые.
✔️ Подготовлено на основе статьи Франчески Джино «Разрешите сотрудникам бунтовать»
Читать полностью…
✔️ Подготовлено на основе статьи Лесли Джона «Лжец за столом переговоров: как добиться правды»
Читать полностью…
✔️ Подготовлено на основе статьи Франчески Джино «Разрешите сотрудникам бунтовать».
Читать полностью…
✔️ Подготовлено на основе статьи Рона Каруччи «Как нельзя мотивировать сотрудников».
Читать полностью…
Собрали самые читаемые материалы недели.
Анализ карьеры 3,5 тыс. сотрудников показал, какие качества и навыки помогают людям продвигаться по карьерной лестнице или, наоборот, препятствуют росту.
Способность принимать реальность такой, какая она есть, пожалуй, один из самых полезных и самых неверно понимаемых навыков руководителя.
Когда говорят о лояльности персонала, обычно подразумевают, что речь идет о преданности компании в целом. Но, как показывает практика, сотрудники могут быть верны не только организации, но и своей работе, коллегам, а также непосредственному руководителю. Что же в действительности влияет на срок пребывания людей в компании?
Чтобы идея понравилась начальнику, нужно прежде всего понимать, как он мыслит. Только так можно обнаружить, что способно склонить чашу весов в вашу пользу, и определить, когда лучше действовать в обход руководителя или перескочить через него (хотя такие случаи редки)
К сожалению, нормой для коммерческих и государственных мегапроектов (ГЭС, химзаводов, самолетов, всеобъемлющих систем планирования корпоративных ресурсов) до сих пор остаются монолитные и кастомизированные решения. Созданные с их помощью объекты начинают давать отдачу только при стопроцентной готовности: ядерный реактор, сделанный на 95%, просто не сможет работать. Компоненты подобных решений, как правило, создаются под заказ, и их нельзя заменить или использовать где-то еще. Это мешает организации учиться на опыте таких инициатив и повышает расходы как на интеграцию системы, так и на переделку в случае проблем. Однако и здесь есть простор для действий: выберите технологии, обеспечивающие быстрое масштабирование, и придумайте необычное применение для проверенных решений, чтобы привнести в процесс модульность. Вот как можно масштабировать проекты.
Кто получит повышение?
Российские компании склонны к строгому разделению ролей, базирующемуся на иерархии. Это эффективно для сохранения статуса-кво, но не для развития. Ситуация изменится, когда нынешнее поколение топ-менеджеров уступит место людям, обладающим другими навыками. Анализ карьеры 3,5 тыс. сотрудников показал, какие качества и навыки помогают людям продвигаться по карьерной лестнице или, наоборот, препятствуют росту.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/kto-poluchit-povyshenie/
Все ли так с вашими ценностями?
Решения, от которых зависит будущее, принимаются иногда в такой будничной обстановке, что им легко не придать значения. К примеру, компания, выделяя деньги на усовершенствование существующей технологии, может попасть в наезженную колею технологического развития, из которой очень трудно вырваться. Часто не принципиальные на первый взгляд решения загоняют компанию в узкие рамки и накладывают на нее обязательства не менее жесткие, чем по-настоящему крупные сделки, только в этом случае никому не приходит в голову проанализировать последствия.
То же самое бывает и в частной жизни: связывающие нас по рукам и ногам обязательства оказываются следствием сиюминутных решений — они кажутся нам столь несущественными, что мы не воспринимаем их всерьез. А ведь любое, даже самое незначительное решение такого рода может заметно увеличить пропасть между нашими идеалами и поступками.
Чтобы устранить эту пропасть, прежде всего необходимо провести ревизию своих идеалов и ценностей. Вероятно, вы плохо представляете себе, что для вас имеет самое большое значение, поэтому вам нужно время от времени вносить в этот вопрос ясность. Проверьте, во что вы вкладываете свои деньги, время и силы, — скорее всего, результаты вас удивят.
Для успеха и развития организации важно найти баланс между соблюдением правил, которые обеспечивают порядок, и свободой, которая помогает людям выполнять работу наилучшим образом.
Немногие лидеры поддерживают нестандартное поведение сотрудников; большинство стремится избавиться от таких людей. Однако, как показывают исследования, нонконформизм способствует инновациям, повышает продуктивность и даже улучшает имидж человека. Движение против потока дает человеку уверенность, чувство уникальности и ответственности, а это повышает производительность и пробуждает творческие способности. Профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино выявила шесть стратегий, помогающих лидерам поощрять конструктивный нонконформизм в сотрудниках и в самих себе.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/a25051
Творческий подход к удержанию талантов
Уникальные сотрудники могут сильно повлиять на качество работы организации. Поэтому крайне важно, чтобы ваши звездные игроки были счастливы. Многие начальники считают, что главное — предложить зарплату побольше. Но одни лишь деньги редко помогают компаниям удерживать действительно первоклассных специалистов. В действительности есть три способа удержать ценных сотрудников.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/tvorcheskiy-podkhod-k-uderzhaniyu-talantov/
Личные истории вызывают больше доверия в отношениях. Исследования показали, что доверию способствуют три основных фактора: искренность, логика и эмпатия. Мы склонны доверять тем, кто, как нам кажется, не кривит душой и относится к людям с пониманием. Вы завоюете больше доверия, если сможете быть более настоящим, живым человеком, и действенный способ к этому прийти — рассказывать личные истории. Вот четыре шага, которые помогут вам в ваших выступлениях быть ближе к аудитории и вдохновлять команду.
https://big-i.ru/liderstvo/psikhologiya/889341/
Более 30 лет назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Благодаря этой статье, простым, но весьма полезным советам, за годы, прошедшие со времени ее публикации, управленческая практика заметно исправилась, а сам материал вошел в программы деловых тренингов и бизнес-школ всего мира.
Читать полностью…
✔️ Подготовлено на основе статьи Майкла Бирра «Шесть причин, из-за которых ваша стратегия не работает»
Читать полностью…
✔️ Подготовлено на основе статьи Франчески Джино «Разрешите сотрудникам бунтовать»
Читать полностью…
«Я здесь ни при чем»
В бизнесе умение отвечать за свои слова, решения, поступки — ключевое качество на любой должности в любой компании. Научить ответственности во взрослом возрасте практически невозможно, ведь это скорее нравственная и психологическая категория, нежели рабочий навык, который можно натренировать. Но как определить в ходе интервью или свободной беседы, является ли человек ответственным? Обратите внимание на эти 11 признаков
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p18169
Почему хороший руководитель должен быть человечным
Исследование лидеров и сотрудников более чем 5 тыс. компаний из почти 100 стран показало необычайную силу мудрости и сострадательности. Подчиненные руководителей, демонстрирующих хотя бы одно из этих качеств, в целом положительно оценивают свой опыт. Им нравится их работа, они вовлечены и реже выгорают. Но когда руководитель проявляет и мудрость, и сострадательность, это оказывает огромное влияние на благополучие и продуктивность сотрудников. У тех, кто работает под руководством мудрого и гуманного лидера, уровень удовлетворенности работой на 86% выше, чем у тех, кому повезло меньше. В этом случае сумма гораздо больше, чем ее слагаемые.
https://big-i.ru/liderstvo/lidery/pochemu-khoroshiy-rukovoditel-dolzhen-byt-chelovechnym/
Цель обратной связи — помогать людям повышать производительность труда. Мы хотим, чтобы люди совершенствовались. Воплощали свой потенциал. Вносили солидный вклад в свои команды. Эффективно взаимодействовали с коллегами. Мы хотим, чтобы в наших организациях люди могли успешно и честно общаться друг с другом во имя своего роста и повышения своей производительности труда. Все это достойные цели. Но тут есть важный момент: сказать человеку, что он недотягивает до нужного уровня, — совсем не то же самое, что помочь ему дотянуть до этого уровня. На самом деле это часто приводит к противоположному эффекту.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/pochemu-obratnaya-svyaz-ne-pomogaet-vashim-sotrudnikam/
Пандемия подчеркнула то, что и так было ясно до появления вируса: компаниям больше не нужны руководители-герои. Сегодня самые эффективные лидеры на всех уровнях — это не те, кто имеет больше всего технических знаний и может ответить на все вопросы. Руководители должны не только представлять убедительные планы, но и быть человечными: проявлять уязвимость, общаться с людьми и быть способными раскрыть их потенциал. Тогда почему же человечных лидеров так мало? Потому что бесстрашные героические лидеры сталкиваются с одним серьезным препятствием — собственным страхом.
https://big-i.ru/liderstvo/lidery/ne-pytaytes-byt-geroem/
B2B-клиенты хотят большего? Попробуйте центры спроса
Покупатели все лучше разбираются в цифровых технологиях и все больше рассчитывают на удобство взаимодействия на всех этапах цикла продаж. Непросто персонализировать предложение, подстроив его под конкретные потребности каждого из многочисленных существующих или потенциальных клиентов (особенно это компании малого и среднего размера). Но существует решение, которое поможет продавцам увеличить влияние и комфорт в таких омниканальных условиях, — центры спроса. Впервые они появились в сегменте ИТ, а теперь распространилось и на другие отрасли.
https://big-i.ru/marketing/prodazhi/885422/
Как руководить, используя разные лидерские стили
Принято считать, что лидерские стили, которые использует каждый отдельный начальник, формируются под влиянием черт характера, ценностей, самооценки и прочих индивидуальных внутренних факторов, которые невозможно предсказать и на которые очень трудно повлиять. Тем не менее кое-какие предположения о лидерских стилях и, соответственно, климате, который создает или должен создавать руководитель, можно сделать на основе анализа отрасли деятельности компании и личном бэкграунде лидера.
https://big-i.ru/liderstvo/lidery/773994/
ИИ с широкими полномочиями
Компании, которые воспользуются ИИ в полной мере, наверняка потеснят тех, кто с этим не справится, и это уже происходит в некоторых отраслях — например, в производстве автомобилей и в финансовых услугах. Хорошая новость состоит в том, что за последние годы многие компании даже с небольшим потенциалом в аналитике начали развивать навыки в сфере ИИ — кризис COVID-19 заставил их в одночасье изменить свои методы. Теперь осталось применить новые навыки в более крупных проектах, а это еще одно испытание. Но чтобы потенциал ИИ раскрылся в полной мере, нужно переосмыслить бизнес-модель и все виды деятельности: недостаточно просто автоматизировать или анализировать какие-то процессы с его помощью.
https://big-i.ru/innovatsii/tekhnologii/880091/
«Что мы подразумеваем под словом "менеджмент"? У него нет единого определения. Предлагаю такое: менеджмент — это процесс, смысл которого в том, чтобы сделать организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация неэффективна или непродуктивна, значит, ею плохо управляют. Это определение подходит для любой компании, коммерческой или нет, неважно, в какой стране или отрасли она работает и каковы ее цели»,
— Ицхак Адизес о том, как управлять любой организацией с помощью «кода Адизеса».
Когда говорят о лояльности персонала, обычно подразумевают, что речь идет о преданности компании в целом. Но, как показывает практика, сотрудники могут быть верны не только организации, но и своей работе, коллегам, а также непосредственному руководителю. Что же в действительности влияет на срок пребывания людей в компании? Здесь важно проводить параллельно два исследования: выяснять, насколько сотрудники готовы рекомендовать как свою компанию, так и своего непосредственного руководителя. Если индексы лояльности компании и руководителя расходятся более чем на 7 процентных пунктов, это повод бить тревогу.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/860450/
К сожалению, нормой для коммерческих и государственных мегапроектов (ГЭС, химзаводов, самолетов, всеобъемлющих систем планирования корпоративных ресурсов) до сих пор остаются монолитные и кастомизированные решения. Созданные с их помощью объекты начинают давать отдачу только при стопроцентной готовности: ядерный реактор, сделанный на 95%, просто не сможет работать. Компоненты подобных решений, как правило, создаются под заказ, и их нельзя заменить или использовать где-то еще. Это мешает организации учиться на опыте таких инициатив и повышает расходы как на интеграцию системы, так и на переделку в случае проблем. Однако и здесь есть простор для действий: выберите технологии, обеспечивающие быстрое масштабирование, и придумайте необычное применение для проверенных решений, чтобы привнести в процесс модульность. Вот как можно масштабировать проекты.
https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/892395/
Собрали самые читаемые материалы недели
Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре имеют дело с семью типичными проблемами. Как с ними справиться, рассказывает один из самых известных экспертов Гарварда Майкл Портер.
Лидерские навыки традиционно считаются «мягкими» или интуитивными в отличие от «жестких» управленческих компетенций. Но эти границы постепенно стираются — времена решений, принимаемых по наитию, прошли. Сейчас многие лидеры используют гибридный подход, при котором действуют интуитивно, но с опорой на аналитику данных. Цифровая аналитика лидерских навыков — следующий этап развития, который призван принципиально улучшить качество управления с помощью моделирования, сетевого анализа, искусственного интеллекта и других систем обработки данных. В этой статье рассмотрим роль аналитики в сфере лидерства, расскажем, как с ее помощью создать ценность для бизнеса.
«Сформулируй концепцию тренинга, проведи его и иди дальше» — мантра современного менеджмента. К сожалению, однако, успешность тренингов не всегда можно обеспечить таким подходом. Согласно отчету Forrester, около 40% рядовых сотрудников и менеджеров остаются неудовлетворенными качеством проводимых на работе тренингов. Чтобы успешно перенастроить подход компании к тренингам, сначала необходимо определиться с главным: нужны ли они вообще? Для этого стоит задать три основных вопроса.
От того, как человек относится к работе, зависит, сколько усилий и энергии он в нее вкладывает. Поскольку руководители часто не видят этой связи или не думают о ней, значительная часть личного потенциала остается неиспользованной, и это большой урон с человеческой точки зрения. За этим стоит и неиспользованный экономический потенциал: эпидемия безразличия оценивается в целых $7 трлн потерь от снижения производительности. Подразделения бизнеса, где работают наиболее заинтересованные сотрудники, имеют производительность выше на 17% и прибыльность выше на 21% по сравнению с теми подразделениями, где люди заинтересованы в наименьшей степени. Большая заинтересованность и удовлетворенность работников напрямую отражается на финансовых показателях и цене акций компаний. Представьте, каких результатов можно было бы достичь, если бы не менее 20%, а более 80% сотрудников работали с полной отдачей.
В то время как пользователи приложений для знакомств хотят найти одного-единственного человека, директора по маркетингу этих приложений должны привлекать миллионы человек. И, как многие аналогичные компании, сайты знакомств должны решить дилемму: наращивать аудиторию или выручку? Все говорят о принятии решений на основе данных, но многие маркетинговые кампании до сих пор проводятся интуитивно, а не с опорой на цифры. Даже для такого хорошо разбирающегося в данных бизнеса, как продвинутый сайт знакомств, требуется время, чтобы научиться пользоваться возможностями анализа клиентской сети. Однако есть решение, помогающее исключить догадки в поиске баланса между доходом и охватом аудитории.
