16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
В одной из самых популярных лекций в рамках Ted Talks Саймон Синек утверждает: если мы хотим мобилизовать людей и ресурсы вокруг какой-либо идеи, нам нужно точно сформулировать свое сообщение, подчеркнув, почему мы стремимся достичь этой цели. В своем бестселлере «Оригиналы» специалист по психологии менеджмента Адам Грант придерживается иной точки зрения: вы с большим успехом заинтересуете скептиков, сосредоточившись на том, как воплотить свою идею. И кто же прав?
В ходе серии экспериментов исследователи сформировали две группы людей — группу инвесторов-новичков и группу экспертов, состоящую из профессиональных венчурных капиталистов и бизнес-ангелов, готовых первыми инвестировать в стартапы.
Участникам предложили посмотреть и оценить две слайдовых презентации, в основе которых лежал реально существующий прототип нательного сенсора для упражнений: в первой презентации содержалась реальная информация о том, какие функции выполняет этот сенсор и как его использовать, а во второй объяснялось, почему этот гаджет может вам пригодиться.
Как и предполагал Синек, инвесторы-новички воспринимали идею позитивнее, если она была сформулирована в более абстрактных терминах, отвечающих на вопрос «почему». Зато у экспертов, как и предполагал Грант, идея пользовалась большей популярностью, если ее преподносили с использованием более конкретных терминов, отвечающих на вопрос «как». Презентация идеи, основанная на вопросе «почему», а не «как», на 25% повышала вероятность того, что идею оценят новички. И наоборот, если презентация строилась вокруг вопроса «как», а не «почему», это на 44% повышало вероятность того, что эксперты отдадут идее предпочтение.
Дополнительные эксперименты подтвердили выводы, сделанные ранее. Когда мы в своей презентации делаем выбор между вопросами «почему» и «как», это значительно влияет на то, поддержкой каких групп мы сможем заручиться: для каждой целевой аудитории нужна своя презентация.
Об исследовании: «Start with “Why,” but only if you have to: The strategic framing of novel ideas across different audiences», Denise Falchetti, Gino Cattani, Simone Ferriani (Strategic Management Journal, 2022)
Процент неудач среди попыток организационных преобразований очень высок. По оценкам исследований, 50—70% инициатив не достигают цели, и зачастую ответственность за неудачи возлагается на этап реализации преобразований. Тем не менее организационные преобразования нужны для развития бизнеса.
В какой бы компании вы ни управляли преобразованиями, вы, вероятно, столкнетесь с историей неудач. До тех пор, пока вы не признаете провалы, которые пережили ваши сотрудники, они не будут верить, что очередное преобразование стоит усилий. Чтобы восстановить их энтузиазм и вернуть доверие, на самом старте инициативы вам нужно сделать три важных шага.
Лидеры есть во всех коллективах — и человеческих, и животных. И хотя, казалось бы, между ними не так много общего, наблюдение за сообществами животных и их предводителями может дать главам компаний повод по-новому взглянуть на собственный стиль руководства и, возможно, переосмыслить саму концепцию лидерства.
О том, как устроены животные стаи, какие роли в них существуют и кто, как и зачем становится вожаками, рассказывает доктор биологических наук, доцент по специальности «Физиология», старший научный сотрудник лаборатории сравнительной генетики поведения Института физиологии им. И. П. Павлова РАН Дмитрий Жуков.
Доцент, руководитель лаборатории блокчейн и финтех Школы управления СКОЛКОВО Егор Кривошея прокомментировал статью «"Умные" KPI: маленькие шаги на пути к общей цели» в «Больших идеях»:
Стратегия и принятие решений довольно сильно связаны. И одна из ключевых проблем в крупных организациях — это взаимодействие между целями разных департаментов и направлений. Из-за недостатка такого взаимодействия и должного внимания к похожим процессам во многих организациях происходит дублирование функций, сервисов и усилий. Системы аналитики данных, особенно продвинутые, включающие алгоритмы машинного обучения и ИИ, помогают ярче выявить эту проблему. Продвинутые системы аналитики активно используются в российских компаниях-лидерах своих отраслей, и результаты исследования могут быть полезны для нашего опыта тоже, но важно помнить несколько аспектов:
1. Многие компании переходят к более гибким системам целеполагания, в том числе OKR, которые предполагают ряд дублирований и сложнее поддаются автоматизированной аналитике.
2. Несмотря на то что ИИ помогают скорректировать цели, ставить их все равно приходится лидерам, и здесь роль менеджеров среднего звена и диалога необходима как никогда прежде.
3. Аналитика важна в принятии решений, это позволяет корректировать курс стратегии, но, чтобы не заниматься исключительно операционными или тактическими улучшениями, следует создать и держать более долгосрочное видение. С этим ИИ пока помогает ограниченно.
Поэтому исследование видится релевантным для российского рынка, но перед поспешным внедрением ИИ важно спросить себя, какую задачу мы решаем, какие у нас стратегические ориентиры и есть ли альтернативные пути решений. Довольно часто простые инструменты аналитики могут сработать лучше. И важно помнить, что нет ничего менее эффективного, чем эффективно бежать в неправильном направлении. ИИ может помочь бежать, но не выбрать направление за вас.
В 2023 году Центр четвертой промышленной революции Всемирного экономического форума назвал гибкие аккумуляторы, метавселенные, генеративный искусственный интеллект и еще семь прорывных технологий движущей силой, которая существенно поменяет облик экономики и общества.
Российский прогнозист и эксперт по форсайту Александр Чулок рассмотрел отобранные технологии и оценил перспективы их внедрения и развития, в том числе в России.
От того, как человек относится к работе, зависит, сколько усилий и энергии он в нее вкладывает. Поскольку руководители часто не видят этой связи или не думают о ней, значительная часть личного потенциала остается неиспользованной, и это большой урон с человеческой точки зрения. За этим стоит и неиспользованный экономический потенциал: эпидемия безразличия оценивается в целых $7 трлн потерь от снижения производительности. Подразделения бизнеса, где работают наиболее заинтересованные сотрудники, имеют производительность выше на 17% и прибыльность выше на 21% по сравнению с теми подразделениями, где люди заинтересованы в наименьшей степени. Большая заинтересованность и удовлетворенность работников напрямую отражается на финансовых показателях и цене акций компаний. Представьте, каких результатов можно было бы достичь, если бы не менее 20%, а более 80% сотрудников работали с полной отдачей.
Читать полностью…
Американские ученые решили выяснить, в чем состоит феномен «шопинга вслепую». Они провели 10 экспериментов. Оценивалась как горизонтальная дифференциация продуктов (когда разница в качестве или цене минимальна), так и вертикальная (товары различаются по качественным или количественным характеристикам).
Например, 142 студентам показали 20 типов размещения и предложили выбрать, где они хотят остановиться: в определенном отеле или в случайно выпавшем из 20 представленных. В результате опцию с сюрпризом выбрало 68% участников.
Во время одного эксперимента 150 участникам предоставили список из различных снеков. Затем испытуемым предложили выбрать между коробками с известным содержимым и с неизвестным содержимым из списка. 59% участников сделали выбор в пользу коробки с сюрпризом. На вопрос о причинах выбора самым популярным ответом стало «желание удивиться».
Несколько экспериментов показали, что при вертикальной дифференциации товаров потребители менее склонны выбирать «кота в мешке», больше опасаются неопределенности. Например, 100 человек попросили выбрать между определенной вакциной (Moderna или Pfizer) и неопределенной, которая могла быть либо одной из двух этих вакцин (горизонтальная дифференциация), либо одной из трех — в этом случае в «набор» добавляли вакцину Johnson& Johnson (вертикальная дифференциация). Участникам сказали, что «кот в мешке» даст преимущества при выборе времени и места вакцинации. В итоге неизвестный вариант выбрало больше испытуемых, когда речь шла о горизонтальной дифференциации (Moderna и Pfizer воспринимались как объективно похожие), и меньше — когда предлагалась еще и Johnson& Johnson.
В целом эксперименты показали, что потребители с большей вероятностью выберут неизвестный продукт, если он имеет примерно равную ожидаемую ценность с известным, фокусируясь на положительной стороне неопределенности — возможности удивиться. Однако если товары отличаются по качеству, потребители в меньшей степени склонны выбирать «кота в мешке».
Об исследовании: «Mysterious Consumption: Preference for Horizontal (vs. Vertical) Uncertainty and the Role of Surprise», Eva C.Buechel, Ruoou Li («Journal of Consumer Research», 2023)
В рамках существующих бизнес-моделей учет разных вариантов будущего затруднен: выработка стратегии сопряжена как с маржинальными, так и с вмененными издержками, ведь сбор нужной информации связан с существенными трудозатратами. Возврат на эти инвестиции не гарантирован и возможен только при определенном развитии событий. К тому же между формулировкой решений и их реализацией пройдет много времени, результаты исследований будут внедрены в процессы лишь частично и на время. Наконец, в нынешней ситуации выработанные варианты окажутся низкодоходными: недопонимание между НИОКР и работниками первой линии, опора инноваций на гипотезы и значительное время, необходимое для вывода продукта на рынок, помешают большинству решений соответствовать потребностям будущих клиентов.
Преодолеть эти ограничения возможно — но для этого нужно избавиться от пяти стереотипов, лежащих в основе современных стратегий.
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. Что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши?
В статье «Как управлять людьми, которые умнее вас» эксперты дают несколько советов, что делать в таком случае. Имейте в виду следующий чек-лист:
✓ Что делать
— Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидают от вас на новой должности.
— Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.
— Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.
❌ Не делать
— Не игнорируйте собственную неуверенность.
— Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.
— Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.
— Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.
Подробнее читайте в статье на нашем сайте.
Глобальный опрос более чем 3 тыс. менеджеров и 17 представителей высшего руководства показал: лидеры всех направлений экономики применяют ИИ, чтобы более успешно определять приоритеты, разрабатывать KPI и использовать их в совместной работе. Благодаря ИИ компании более осознанно добиваются соответствующих KPI стратегических целей.
Основанные на ИИ, эти «умные» KPI готовы стать корпоративной системой GPS, подсказывающей сотруднику, где он находится в данный момент, куда ему следует направиться и как в эту точку удобнее добраться. Умные KPI более подробно и точно описывают, что творится в компании сегодня, что может ждать ее завтра и что должны в этой связи предпринять менеджеры. KPI, позволяющие заглянуть в будущее, — это шаг вперед по отношению к привычным, нескоординированным и медленно реагирующим на вызовы времени показателям.
В статье приводятся примеры, как компании используют «умные» KPI, а также даются рекомендации, как внедрить их в своей организации.
Современный человек живет в потоке непрерывных изменений, требующих сложной адаптации. В такой ситуации особую актуальность приобретают внутренние ресурсы, помогающие выдерживать давление обстоятельств, достигать целей и при этом иметь высокое качество жизни, сохранять эмоциональное равновесие и здоровье. Одно из философских течений, которые могут послужить ориентиром для современного человека, — стоицизм.
В этом материале рассматриваем его историю, основные положения и практики, которые можно использовать, чтобы преодолевать трудности и повысить качество принимаемых решений — как в жизни, так и в бизнесе.
Этим постом мы открываем новую рубрику, в которой просим экспертов-практиков прокомментировать статью «Больших идей» и поделиться своим опытом.
Директор Дирекции по развитию снабжения группы НЛМК Михаил Евдокимовский прокомментировал статью Рональда Клингебиля «Пора закрывать: как вовремя отказываться от бесперспективных проектов».
В НЛМК уже прошел период адаптации к внедрению инноваций, наш подход стал более зрелым: то, что раньше воспринималось как прорывное новшество, сегодня просто еще один инструмент достижения стратегических целей компании. Мы легче можем отказываться от проектов, которые доказали свою неэффективность. Бизнес-культуре многих российских организаций, наверное, еще предстоит пройти этот путь, чтобы начать воспринимать инновации как стандартный трек для повышения эффективности бизнеса, а не как очередной PR-проект.
Очень часто низкоэффективные проекты продолжаются не потому, что сотрудники в них верят, а потому, что корпоративная культура не толерантна к закрытию проектов в целом. Ведь в проект были вложены значительные усилия, а отказ от него воспринимается как недопустимое правилами признание совершенной ошибки. Если же такая толерантность к неумышленным ошибкам или, точнее, неоптимальным решениям в компании есть, то неуспешные проекты закрывают быстро. Поэтому все зависит от корпоративных правил: например, есть организации, которые даже ставят конкретные KPI по закрытию неуспешных инициатив.
Многое зависит и от вложенных ресурсов: закрыть даже что-то откровенно бесперспективное может быть сложно с эмоциональной точки зрения, что свойственно многим менеджерам. К тому же если у компании мало проектов и все они доказали свою несостоятельность, закрывать их сложнее — иначе нечем будет заняться, нужно запускать другие на замену, а они не всегда есть. Прибавьте к этому внутренний коммитмент перед руководством и низкую толерантность к риску и закрытию инициатив/проектов — и вот тупик, в котором оказываются многие компании.
Этапность (техника контрольных пунктов), которая упомянута в материале, ценна не только и не столько тем, что ты можешь сопоставить информацию и отследить ход проекта — не менее важно, что на каждом этапе в рамках здорового процесса реализации проектной деятельности ты вынужден остановиться, осмотреться и понять, есть ли у проекта перспективы. То есть возможность закрыть проект на середине реализации — это часть процесса, это важное преимущество проектного управления: в итоге ты потратишь меньше времени и ресурсов, которые можно будет аллоцировать на более перспективный проект.
Проблема микроменеджмента привлекает всеобщее внимание, но недоменеджмент представляет собой не меньшую проблему. У этого феномена имеется несколько взаимосвязанных причин. Слишком сильное желание нравиться может мешать максимально эффективному менеджменту, так как из-за него не хочется делать то, что необходимо. Еще одна причина — стремление избегать конфликтов. Конфликты всегда неприятны и вызывают стресс, поэтому очень легко прийти к выводу, что, если стараться меньше конфликтовать, всем будет лучше.
Если вы подозреваете, что недоменеджмент — это как раз ваш случай, сделайте три важных шага. Хорошая новость заключается в том, что повысить эффективность в этой сфере возможно, и это вопрос скорее воли, чем способностей. Автор книги «The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World» Виктор Липман предлагает совершить несколько шагов.
Менеджеры отвечают за поиск ответов на сложные вопросы. Например, насколько в следующем году вырастет рынок, или какая стратегия позволит обойти конкурента. Один из популярных подходов к решению таких задач — обратиться к «мудрости толпы», то есть попросить нескольких человек высказать свое мнение по вопросу, а затем объединить их предложения в одно оптимальное решение. Все указывает на то, что комбинация нескольких независимых суждений зачастую дает более точный ответ на вопрос, чем индивидуальное суждение профессионала, даже если он — эксперт в данной области.
Однако исследование показывает, что у этого подхода есть скрытые издержки. Когда человек уже сформировал какое-то мнение, он менее восприимчив к мнению других людей и, соответственно, может негативно оценить как их самих, так и их убеждения. Тем не менее есть несколько способов минимизировать эти издержки.
Собрали самые читаемые материалы недели.
Как устроена пирамида ценностей потребителя
30 элементов, которые помогут понять покупателя
Великие предприниматели прошлого. Савва Мамонтов
История из цикла о людях, чьи судьбы были полны перипетий, а бизнесы оказались прорывными для своего времени
Иллюзия трех горизонтов
Стив Бланк о том, как нужно внедрять инновации в XXI веке
Новый подход к стратегическим инновациям
Как соотнести инвестиции в инновации с конкретными стратегиями
Как не нужно искать руководителя отдела продаж
Четыре ошибки при найме одного из ключевых сотрудников любой компании
Высокая цена гибкости
Лауреат Нобелевской премии по экономике Клаудиа Голдин о феномене «сверхоплачиваемой работы»
Почему хорошие команды выбирают плохой путь
Классика HBR. Пол Леви об «эффекте Nut Island» и о том, как его избежать
Стратегические преимущества рандомизированного принятия решений
Чему компании могут научиться у индейцев наскапи
Как нужно продвигать инновационные продукты и услуги
Почему великие инновации требуют не менее великого маркетинга
Интеллект вместо диплома
Почему высшее образование — плохой показатель потенциала сотрудника
Продолжаем знакомить и открывать доступ к самым известным материалам Harvard Business Review.
Когда хорошие люди попадают в ситуацию, в которой они неизбежно начинают поступать неправильно, это может привести к катастрофе. 80 мужчин и женщин управляли очистной станцией Nut Island в городе Куинси, штат Массачусетс. В течение многих лет образцовые работники были полны решимости защищать воды Бостонской бухты от загрязнения. Тем не менее за одну только половину года, работая в обычном режиме, они сбросили в бухту 3,7 млрд галлонов неочищенных сточных вод. Как это произошло? И почему эффект "Nut Island" мы можем наблюдать во многих компаниях и сейчас?
Эта статья Пола Леви вышла в 2001 году, но она актуальна и по сей день, особенно сейчас, когда основой бизнеса часто становятся автономные команды.
Во время Второй мировой войны союзники столкнулись с серьезными испытаниями. Среди прочего им приходилось догадываться о местонахождении вражеских подводных лодок в открытом море, имея на руках только данные о том, где их видели последний раз. Субмарины могли плыть куда угодно; для непрерывного наблюдения за ними не хватало ни судов, ни самолетов. Перевозка грузов по морю была рискованным испытанием: нападение могло произойти в любую минуту. Для антигитлеровской коалиции это представляло собой огромную проблему. Исследования показали, что в подобных случаях эффективнее не производить заранее подробный систематический поиск, а быстро выбрать несколько произвольных точек для проверки, а затем постепенно расширять радиус поиска, меняя направления случайным образом.
Рандомные решения доказали свою применимость в современном мире. Авторы статьи «Стратегические преимущества рандомизированного принятия решений» рассматривают, как предприниматели полагаются на силу рандомных решений в повседневной жизни компании, и выясняют, где стоит применять этот подход.
Чтобы представить, что происходит, когда революционный продукт или услуга запускаются на рынок без полноценной маркетинговой поддержки, вспомните историю с Google Glass. Умные очки были ошеломляющим технологическим достижением, которое в конечном счете провалилось. Среди прочих ошибок Google не идентифицировал наиболее насущных потребностей клиентов, удовлетворение которых ускорило бы распространение Google Glass на рынке. Компании стоило изучить вопрос детально и привлекать внимание аудитории к ситуациям, когда очки, по мнению пользователей, были бы незаменимы. Так Google удалось бы мотивировать потребителей купить очки даже несмотря на неизбежные недостатки первых версий продукта. Кроме того, очки изначально продавались только участникам клуба Glass Explorers, состоявшего в основном из гиков и журналистов. Они занимали важное место в ИТ-отрасли, но не могли стать образцом для подражания, за которым бы пошла массовая аудитория. Компания не сумела создать надежный и устойчивый рынок для нового продукта, и в результате ей пришлось прекратить выпуск очков менее чем через два года после их запуска.
Самих по себе инноваций может быть достаточно на начальном этапе жизненного цикла продукта, но маркетинг остается мостом, который помогает преодолеть пропасть между первыми пользователями инновационного решения и более широкой аудиторией, которая и сформирует потом живую и активную клиентскую базу. Автор бестселлера «What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest» Дениз Ли Йон рассказывает, как объединить маркетинг и инновации и добиться в этом успеха.
В этом году нобелевский комитет присудил премию по экономике профессору Гарвардского университета Клаудии Голдин за исследование положения женщин на рынке труда. Проанализировав данные более чем за 200 лет, Голдин показала, какие различия в оплате труда мужчин и женщин, а также в уровне их занятости существуют до сих пор и чем они обусловлены. По мнению жюри, работа Клаудии Голдин позволяет лучше понять факторы, определяющие гендерные различия на рынке труда, и дают шанс устранить их.
В 2022 году журнал «Harvard Business Review Россия» опубликовал интервью с Клаудией Голдин. Мы предлагаем вам вспомнить эту беседу, чтобы лучше понять суть и масштаб научных интересов нового нобелевского лауреата.
Хотя высшее образование остается явным преимуществом, ценность, добавляемая университетским дипломом, падает с ростом числа выпускников. К тому же в эру подрывных инноваций и непредсказуемой эволюции рынка труда все сложнее поверить, что процесс получения знаний, который исторически ассоциируется с университетами, по-прежнему отвечает нашим потребностям.
Авторы статьи приводят данные исследований, ставящих под сомнение реальную ценность высшего образования.
Личная жизнь в свете научных теорий
Применяйте бизнес-теории и методы не только на работе
«Умные» KPI: маленькие шаги на пути к общей цели
С помощью KPI, созданных на основе искусственного интеллекта, компаниям удается увязать рутинные бизнес-процессы с корпоративной стратегией.
Лингвистика без лингвистов
Как создавалась, училась и развивалась модель GPT
Бардак или управляемый хаос: как работать с Индией
Как понять, почему переговоры с индийскими партнерами затягиваются, и стоит ли волноваться по этому поводу
Три способа избавиться от недоменеджмента
Что такое недоменеджмент и как с ним бороться
Вопрос креативности занимает умы многих. Существует множество исследований на тему, как ее развивать с точки зрения индивидуума. Профессор в Университете Южного Уэльса, автор книги «Embracing the New Era: Managing oneself and others into the era of creativity» Андре Уолтон считает, впрочем, что такой подход не совсем верен. В своей статье он предполагает, что развитие творческого начала напрямую связано с чувством принадлежности какой-либо группе, ощущением безопасности. А это уже может быть хорошим инструментом для развития креативного мышления сотрудников в командах.
Читать полностью…
Компании, успешно прожившие 100 или 150 лет и уверенно смотрящие в будущее, не могут не вызывать восхищение. Но возникает и вопрос: как им это удается? Чтобы выяснить секрет такого долголетия, McKinsey & Company — а ей самой больше 90 лет — провела масштабное исследование, сравнив 18 компаний, каждой из которых от 75 до 179 лет, из разных стран и разных секторов. Были проанализированы ключевые факторы, обеспечившие каждой организации корпоративное долголетие, постоянный рост и международный авторитет. Выяснилось, что в основе долгой жизни всех без исключения компаний из нашего списка лежат четыре главных правила ведения бизнеса и три дополняющих их организационных принципа.
Читать полностью…
Довольно часто A/B-тесты могут вводить маркетологов в заблуждение. Чтобы понять, как это происходит, рассмотрим такой пример.
Представьте, что вы маркетолог большой организации в сфере искусств, которой нужно сократить отток подписчиков. Вы решаете отправить небольшие подарки тем из них, кто, по-вашему, находится в группе риска отмены подписки. Но это стоит денег, а вы хотите заранее убедиться в эффективности такого вмешательства. Поэтому вы проводите небольшую пилотную кампанию: случайным образом распределяете некоторых участников в зоне риска на две группы и отправляете подарок только одной из них, чтобы проверить, повлияет ли это на вероятность продления подписки.
Предположим, вы не обнаружили никакой разницы в степени удержания между участниками, которые получили подарок, и контрольной группой. Если на этом и закончить анализ, то, вероятно, вы отмените подарочную программу, ведь данные указывают, что подарки не влияют на удержание. Но изучив результаты подробнее, вы увидите: для определенной подгруппы клиентов (например, для тех, кто посещал ваши площадки в прошлом году) подарок на самом деле существенно увеличивает шансы продления подписки. И напротив, для тех, кто не заходил к вам давно, подарок только еще сильнее снижает вероятность продления, потому что напоминает, как редко они пользуются своей подпиской.
A/B-тесты, которые оценивают усредненные последствия какого-то вмешательства, могут скрывать важные данные о том, на каких именно покупателей воздействует ваша кампания (при любом результате теста — положительном, отрицательном или, как в этом примере, незначительном), так что маркетологи сделают неправильный вывод о том, какие кампании нужно проводить с какими клиентами.
О том, как с большей эффективностью использовать этот инструмент, читайте в статье «Больших идей».
В 2012 году в рамках соглашения о строительстве завода по производству бутилкаучука СИБУР создал совместное предприятие с индийским партнером — крупнейшей частной компанией Reliance Industries. Евгению Гриве, гендиректору SIBUR Petrochemical India Private Limited, поручили организовать офис для административной поддержки СП и организации строительства. Нужно было зарегистрировать компанию, нанять людей, снять жилье, решить огромное количество бытовых вопросов — и все это «в чистом поле». Помимо этого, Евгений Грива должен был вести активную информационную политику: выступать на конференциях, давать интервью, готовить публикации, вступать в ассоциации, устанавливать личные контакты в органах индийской власти и российских представительствах. В итоге в 2019 году завод СИБУРа и Reliance Industries был запущен и через год вышел на плановую мощность. А в 2022-м Евгений вернулся в Индию уже в качестве заместителя торгового представителя РФ.
Мы публикуем один из фрагментов его новой книги, недавно вышедшей в издательстве «Альпина PRO», «Индийское притяжение. Бизнес в стране возможностей и контрастов». Книга написана в соавторстве с деканом факультета международных экономических отношений Финансового университета при Правительстве РФ Павлом Селезневым и представляет собой осмысление и систематизирование многолетнего сотрудничества с индийскими партнерами.
Мы живем в мире, где практически любой бизнес — это бизнес идей. Топ-менеджеры и предприниматели жадно ищут свежие мысли, которые помогут им впечатлить потребителей, переосмыслить продукты или иным способом выделиться из толпы. Однако сложно заметить новое, если не знаешь, как это сделать, как прорваться через череду совещаний, сообщений и писем, как действительно услышать происходящее вокруг и вычленить из окружающего мира то, что будет иметь ценность для твоей организации.
Сооснователь журнала Fast Company и автор книги «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways» Билл Тейлор предлагает четыре необычных способа овладеть мастерством наблюдения и подмечать то, что не видят другие.
Часто первопричиной неудачного руководства оказывается неспособность принять границы происходящего или существующие обстоятельства и работать в них. Нам не кажется странной сцена, когда топ-менеджер кричит на подчиненных, едва не срываясь на брань: «Меня не устраивает этот прогноз!»
Подобное ежедневно происходит в компаниях по всему миру. Мы видим классический пример руководителя, недовольного обстоятельствами, результатами или даже сотрудником и настаивающего, что все должно быть по-другому. Удивительно, сколько времени, усилий и энергии тратят руководители на споры с реальностью. Чтобы принять ее такой, какая она есть, нужна храбрость, и только тогда вы и ваша команда начнете что-то менять. Вот три направления, над которыми важно работать руководителям.
Обычно с новыми руководителями связывают надежды на свежие взгляды. Но, согласно новому исследованию, нередко они всего лишь привносят элементы культуры своей предыдущей работы — независимо от того, нужны ли они новой организации.
Исследователей интересовал такой аспект корпоративной культуры, как строгость, то есть жесткость норм в организации — и то, как она влияет на сотрудников. Первым делом они изучили корейский стартап, который недавно сформировал команды внутри отдела продаж, причем руководителей групп пригласил со стороны. У новых лидеров спрашивали, насколько строгими были их прежние работодатели, а спустя год их подчиненным предложили оценить уровень требовательности в своих группах. Опросы показали, что руководители групп несли на новую работу тот уровень строгости, к которому привыкли на старой. А сильнее всего это проявлялось среди тех, кто прочно прикипел к прежнему коллективу или проработал с ним долгое время. Позже руководителей отделов опросили о частоте нарушений (в частности, опозданий на работу) среди сотрудников разных групп, а кадровиков, наоборот, о положительных явлениях (сюда отнесли, например, конструктивные предложения и жалобы). Опросы показали, что при жестком режиме в группе повышалась стабильность: нарушений было меньше, но и предложения высказывали редко. Схожий лабораторный эксперимент в США подтвердил, что строгие порядки в группе зависят от прошлого опыта лидеров, а не подчиненных.
Культура строгости повышает надежность (например, при работе на конвейере), а более свободная — помогает учесть разные мнения и подходы (например, при разработке софта). Об этом надо помнить, когда вы нанимаете новых руководителей групп, считают исследователи. Что касается самих лидеров, то «осознавая, что прошлый культурный опыт мог быть слишком суровым, они должны обращать внимание на те аспекты культуры, которые более значимы для выполнения задач и целей на новом месте».
Об исследовании: «Stuck in the Past? The Influence of a Leader’s Past Cultural Experience on Group Culture and Positive and Negative Group Deviance», Yeun Joon Kim, Soo Min Toh («Academy of Management Journal», 2019)
Столкнувшись с отраслевыми кризисами, многие лидеры и компании инстинктивно бросаются урезать затраты, чтобы сохранить прибыльность. Психологи утверждают, что большинство из нас от природы склонны либо бить, либо бежать — то есть хотеть либо выиграть, либо не проиграть. Одни люди активны, целеустремленны и стремятся к продвижению, другие консервативны, осторожны и ориентированы на предотвращение. Однако неоднозначная и неопределенная ситуация запускает реакцию страха и защитные механизмы практически в любом человеке. Как отметил в начале 2023 года Марк Видман, глава глобального клиентского подразделения фирмы по управлению инвестициями BlackRock, «кризис обычно повергает глав корпораций в панику, и они забывают, что лидер — это тот, кто ведет вперед к чему-то новому и неизведанному».
Однако исследование демонстрирует, что преодолеть «окукливание» организации можно благодаря трем ключевым психологическим установкам: производству смыслов, разумной экономии и балансу интересов стейкхолдеров. Организации, избравшие эту стратегию, получают долгосрочные преимущества.
