16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Исследование: Работать лучше сообща. Но не все время
Исследования показали, что рабочее взаимодействие людей имеет как плюсы, так и минусы. Группы в среднем предлагают более качественные решения за счет взаимного обучения участников, зато идеи одиночек, не скованных компромиссами, более оригинальны и нестандартны. Новое исследование рассказало о том, как на групповую и личную эффективность влияет дополнительный фактор — время.
Участники серии экспериментов должны были решить несколько сложных задач по оптимизации с использованием карты (классическая задача коммивояжера, которому надо объехать клиентов в разных городах). Треть участников работала самостоятельно, треть — группами по три человека с постоянным доступом к наброскам товарищей. Остальные преимущественно трудились в одиночку, но периодически собирались втроем и обсуждали решение. Лучший конечный результат (как коллективный, так и индивидуальный) показали те, что встречались время от времени. В дополнительном эксперименте, где участники могли использовать свои предыдущие наработки, эти преимущества выражены меньше: вероятно, доступ к прежним решениям снижал желание продолжать самостоятельный поиск.
Ученые делают вывод: «Прерывистое сотрудничество дает наилучшие результаты, так как помогает участникам соединять преимущества самостоятельного поиска и обмена знаниями с товарищами». Впрочем, авторы предупреждают, что этот эффект может быть не столь выраженным в других видах заданий.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence», Ethan Bernstein, Jesse Shore, David Lazer («Proceedings of the National Academy of Sciences», 2018)
Решения на основе ИИ и машинного обучения хорошо работают в стабильные времена, но становятся бесполезными, когда приходит беда. Технологии позволяют автоматизировать выполнение задач за счет выявления закономерностей в данных и превращения их в инструкции. Но такие модели быстро устаревают, когда входные данные меняются, считает главный специалист по теории принятия решений в Google Кэсси Козырьков.
По ее мнению, аналитика, напротив, предупреждает об изменениях правил игры. Без подобных предупреждений автоматизированные решения быстро начинают трещать по швам и делают вас уязвимыми к экзогенным шокам.
Команда — сложный организм, в котором любой дисбаланс вызывает понижение эффективности и работоспособности. Это сказывается на рабочих процессах и на бизнесе в целом. Мы подобрали статьи, которые помогут разобраться в причинах проблем, возникающих внутри команды.
Почему хорошие команды выбирают плохой путь
Классика HBR. Пол Леви об «эффекте Nut Island» и о том, как его избежать
Моя твоя не понимает
Глубинные корни конфликтов и способы их разрешения на работе.
Баги команды: опознать и обезвредить
Что тормозит эффективную команду и что с этим делать
Химия команды
Эти четыре типа сотрудников есть в каждом коллективе. Как извлечь максимум из любой их комбинации?
В одном из исследований при участии 15 тыс. потребителей из девяти стран, было обнаружено, что бренды, воспринимаемые как поставщики самого простого и беспроблемного опыта, могли похвастаться самыми высокими показателями стоимости акций и самыми преданными потребителями. Другие исследования также показывают, что простота является основным приоритетом для потребителей.
Как же обеспечить простоту? Ученые выявили четыре взаимосвязанных шага, которые помогут любой организации обеспечить беспроблемный, простой опыт, который хотят получить сегодняшние клиенты.
Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то эджайл, и это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Однако, когда ученые пристальнее взглянули на эти достижения, они заметили нечто общее: все инициативы сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет.
Чтобы понять причины этого явления, ученые изучили 204 проекта-улучшения, запущенные в 2012—2017 гг. одним европейским банком с более чем 2000 филиалов в 14 странах. Первые, общие для всех отделений проекты были направлены на упрощение операций (открытие счета, перевод средств). Затем региональные офисы начали планировать собственные проекты, направленные на повышение производительности труда. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от 33 до 51 проекта, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий.
Однако, проведя более подробный анализ, ученые обнаружили, что более 20% проектов не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний.
Затем ученые выявили некоторые факторы успеха проектов: опыт руководителя, уровень обучения людей и сплоченность коллектива. В новом исследовании ни один из этих факторов не коррелировал с устойчивостью успеха: видимо, краткосрочные и долгосрочные результаты определяют разные факторы. Некоторую пищу для размышлений дали интервью с менеджерами банка. Они утверждали, что улучшения продолжались, только если проект открыто поддерживали члены совета директоров и топ-менеджеры: в противном случае сотрудники полагали, что это дело никому больше не нужно, и оно глохло. По словам руководителей, необходимо регулярно отслеживать и измерять результаты. Проблемы, считают они, возникают при замедлении изначального роста.
Это подтверждают исследования. Проекты, пользующиеся мощной поддержкой головного офиса, через год дали на 35% более значимые результаты, чем остальные. «Очевидно, что главную роль в устойчивости улучшений играет высшее руководство», — пишут ученые.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Making Process Improvements Stick», Matthias Holweg, Bradley Staats, David M. Upton (рабочий документ)
Новые рынки: Индия. «Нужно максимально быстро наверстывать упущенное»
Как снизить риски при работе с индийскими партнерами
Искусство поиска радикальных инноваций
Прорывные открытия нельзя предсказать. Но можно тщательно изучить — и обнаружить их скрытые возможности.
«Ваши скидки никому не нужны»: что не так с программами лояльности
Четыре принципа успешной клубной программы
Девять формул для уникальной культуры
Какая организационная культура подойдет для разных типов брендов
Уволить наследника
Как главе семьи и бизнеса принять непростое решение
Если ваша компания оказалась в эпицентре скандала, вам придется очень нелегко. Репутации компании будет нанесен значительный ущерб. Как решить, оставаться ли на своем месте или идти дальше? Если вы останетесь, будет ли это восприниматься как молчаливое согласие с неправильными действиями организации?
✔️Что делать:
— Сфокусируйтесь на собственных эмоциях. Стигматизация вредна для психологического и физического здоровья.
— Попробуйте спрогнозировать, как негативный публичный образ компании повлияет на вас в будущем.
— Воздержитесь от конференций, форумов и прочих форм профессионального нетворкинга. Используйте это время для получения новых навыков.
❌ Чего не делать:
— Не бегите, сломя голову. Скандал дает повод для переосмысления вашей деятельности внутри компании.
— Не переоценивайте влияние инцидента на вашу карьеру внутри компании. Основывайте свою оценку на дальнейших возможностях роста.
— Не стыдитесь того, что вы остались. Если вы работаете добросовестно, гордитесь собой и своей командой.
От редакции «Больших идей»:
Угроза санкций и разрыв отношений с западными партнерами привели к тому, что российский бизнес, испытав первоначальный шок и постепенно перестроив процессы, стал прощупывать рынки стран Азии, Африки и Латинской Америки. Новые направления не только несут существенные риски, но и открывают огромные перспективы для развития. Конечно, пока остается немало белых пятен: мы мало что знаем о политическом строе, культуре, менеджменте и экономике новых партнеров, но бизнес — всегда путь проб и ошибок. А, как сказал когда-то Лао Цзы, «при наличии пути не застаиваются».
Редакция «Больших идей» начинает публиковать цикл статей, посвященных сотрудничеству со странами, которые постепенно становятся стратегически значимыми партнерами для российских компаний. Мы будем благодарны вам за обратную связь и комментарии о том, рынки каких стран для вас сейчас наиболее приоритетны и почему. На ваши самые интересные вопросы ответят эксперты и представители бизнеса.
Первая статья цикла посвящена Индии. Ольга Харина, доцент Департамента зарубежного регионоведения факультета мировой экономики и мировой политики НИУ ВШЭ, считает, что «в то время как иностранные компании… занимали индийский рынок и налаживали там связи, мы многое упустили. И сейчас нужно максимально быстро наверстывать упущенное».
Один из главных ресурсов в бизнесе — время. Поэтому руководители и индивидуальные предприниматели активно переводят основные процессы в цифру. Например, для быстрого документооборота они используют электронную подпись: с ней можно быстро сдать отчет в госорганы и договориться о сотрудничестве с контрагентами. Однако если не знать всех деталей, то оформление затягивается, а значит, нарушаются важные бизнес-процессы.
Вместе с экспертами Удостоверяющего центра Контура мы подготовили гайд-лайн, который поможет быстро получить сертификат электронной подписи и без проблем его использовать в любой системе.
Реклама, ООО «СЕРТУМ-ПРО», erid: 4CQwVszH9pUnJwHAzFY
Организация, которая провозглашает такие ценности, как репутация и командная работа, на самом деле ничем не отличается от других. Чтобы действительно дифференцировать свою компанию, необходимо создать уникальную среду, которая воспитывает соответствующее отношение и поведение сотрудников.
Ведущий специалист по позиционированию брендов первой величины и созданию выдающихся организаций Дениз Ли Йон выделила девять типов брендов, основные характеристики которых определяют и внутреннюю культуру. Ведь если культура вашей компании увязана и интегрирована с индивидуальностью бренда, ваши сотрудники с большей вероятностью будут принимать решения и предпринимать действия, соответствующие его посылу.
Как мыслят выдающиеся руководители
Что делают великие менеджеры и не делают остальные
Не мешайте себе изобретать
Избегайте психологических капканов
Как не сгореть от бесконечных поручений
Четыре правила, позволяющих эффективно работать в компании с сильной культурой поручений
Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры
Три совета для непредсказуемых переговоров
Что делать, когда маркетинговые технологии не работают
Возможно, вы ставите перед ИИ не те задачи
Для запуска и успешного функционирования экосистемы недостаточно лишь создать динамичную связь партнеров в разных отраслях — необходимо также найти надежный способ ее монетизации.
Корпорация IBM усвоила это еще в 1980-х годах на примере своего бизнеса по производству и продаже персональных компьютеров. Совместимую с персональными компьютерами архитектуру IBM стали использовать другие компании, специализирующиеся на аппаратном и программном обеспечении, предлагая своим пользователям мощные и недорогие вычисления. Но несмотря на то, что IBM была инициатором появления этой экосистемы, она не смогла извлечь из нее устойчивый доход и в 2005 году продала бизнес китайскому производителю компьютеров Lenovo.
Исследование показало, что обеспечивает устойчивый доход от экосистемы.
Из 2500 участников опроса руководителей, проведенного журналом Sloan Management Review и компанией Boston Consulting Group в 2019 году, 90% сообщили, что вкладываются в ИИ, но выиграли от этого за предыдущие три года менее 40%.
При этом в попытках внедрить в свой маркетинг технологии ИИ маркетологи повторяют свои ошибки. Это позволяет систематизировать их и выработать меры по предотвращению. Авторы статьи «Что делать, когда маркетинговые технологии не работают» выявили четыре проблемных точки в работе маркетологов и предлагают трехчастную схему, которая помогает командам объединить свои наработки и создать цикл обратной связи между ИИ-прогнозами и бизнес-решениями.
Некоторые команды хорошо умеют определять потенциальные проблемы. Когда кто-то из коллег предлагает новые идеи или инициативы, остальные с готовностью задают сложные вопросы и указывают на возможные риски. Но важно еще и давать конструктивную обратную связь. Как руководитель может изменить культуру в своей команде и перенаправить ее с поиска проблем на их устранение? Как можно установить новые нормы, которые способствовали бы конструктивному подходу? И как лучше всего стимулировать сотрудников мыслить критически и поощрять полезные предложения?
✔️ Что делать:
Подумайте о том, как создать среду, которая стимулирует творчество и критическое мышление.
Практикуйте сами то, что проповедуете. Подавайте пример поведения и отношения к решению проблемы, которые вы хотели бы видеть в команде.
Придумайте слово-триггер, чтобы напомнить членам коллектива о необходимости сосредоточиться на поиске решения. Таким образом, когда разговор отклоняется от курса, коллеги вернут его в нужное русло.
❌ Чего не делать:
Не игнорируйте сопротивление: вместо этого ищите возможные решения, задавая вопросы.
Не пытайтесь действовать в одиночку — лучше пригласите консультанта или специалиста из другого отдела на собрание команды. Это поможет инициировать новые обсуждения.
Не скупитесь на комплименты: публичное признание творческого мышления сотрудника помогает усилить в коллективе понимание того, что нормы меняются и это поощряется руководством.
Неожиданный поворот может моментально повлиять на настроение, процесс и исход переговоров и взаимоотношения сторон.
Когда происходит что-то неожиданное, мы замираем. Мозговая волна P300 отключает все другие когнитивные процессы и заставляет нас сосредоточиться на несоответствии. Далее наш мозг пытается найти объяснение. Как только вывод сделан, мы испытываем когнитивный и эмоциональный сдвиг. Мы также меняем нашу точку зрения (то есть раньше я думал X, теперь я полагаю Y). По словам невролога Вольфрама Шульца, удивление усиливает эмоции примерно на 400%. И наконец, чтобы осознать удивление и уменьшить его когнитивную нагрузку, мы делимся с другими.
Рой Бен-Йегуда и Таня Луна из LifeLabs Learning — компании, предлагающей программы развития для руководства инновационных организаций (Lyft, TED, Reddit, Sony Music и Warby Parker) — рассказывают, как использовать эффект неожиданности в конструктивных переговорах.
У каждой достаточно крупной организации есть слабые места с точки зрения этики — это области, где представления о допустимом расходятся с нормами, прописанными руководством. И в вашей фирме совершенно точно что-то не в порядке, отмечает доцент делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Юджин Солтес.
Изучив информацию от нескольких внутренних источников в трех инновационных компаниях из Fortune 100 (ни одной из них в последнее время не предъявлялись обвинения ни по уголовным, ни по административным делам), он обнаружил, что в среднем раз в три дня в каждой из этих компаний совершались нарушения, которые потенциально могли повлечь санкции властей.
О значительном числе нарушений вам никогда не сообщат по внутренним каналам, говорит Солтес. В статье "Где у вашей компании провалы в этике" он объясняет, как выявить этические пробелы и сделать нужные выводы.
Открываем доступ к классике Harvard Business Review. Статья доступна для бесплатного чтения.
«Я сделал удивительное открытие. Безусловно, интеллект является залогом выдающейся производительности. Когнитивные навыки, такие как способность к глобальному мышлению и стратегическому видению, также играют большую роль. Но когда я просчитал коэффициент отношения между техническими навыками, IQ и эмоциональным интеллектом применительно к эффективности на позиции лидера, выяснилось, что эмоциональный интеллект в два раза важнее двух других компонентов для успешной работы на всех уровнях», — рассказывает Дэниел Гоулман, автор книг «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence. Bantam, 1995) и «Работа с эмоциональным интеллектом» (Working with Emotional Intelligence. Bantam, 1998).
Одна из версий этой статьи была опубликована в январском номере журнала за 2004 год.
Как правило, разработчики стратегий фокусируются на аналитике в ущерб креативности, решая стратегические задачи с помощью сухих аналитических инструментов — оценивая пять сил Портера, выстраивая сеть создания ценности, определяя конкурентные преимущества. Однако стоит признать: овладев только этими методиками, не выйти за рамки привычных стереотипов мышления.
Профессор Школы бизнеса Стерна, заслуженный профессор Школы инженерии Тандон, руководитель Шанхайской программы креативности и инноваций в Нью-Йоркском университете Адам Бранденбургер предлагает творчески переосмыслять существующие решения, чтобы создавать прорывные стратегии, и использовать для этого четыре творческих инструмента: контраст, комбинацию, ограничение и контекст.
Ученые провели статистический анализ вложений в исследования роста продаж, используя данные 2500 крупнейших компаний мира и проанализировав соотношение продаж и ряда переменных: расходов на НИОКР и на персонал, капиталовложений и затрат на маркетинг (на сбыт, на административные и общие нужды). Затем рассчитали влияние каждой переменной на рост продаж.
Изучив закономерности и опросив опытных топ-менеджеров в сфере разработок, ученые сделали вывод: высокие расходы на НИОКР провоцируют компании на дорогостоящие, масштабные инновационные проекты, нацеленные на создание прорывных продуктов, — на эти проекты, собственно, почти весь бюджет и уходит. При этом гарантии того, что рискованная стратегия окажется результативной, нет.
Так стоит ли выбирать амбициозную революционность, отвергнув кропотливое совершенствование? Санджай Хосла больше 30 лет был топ-менеджером Unilever и Kraft, а теперь, работая старшим консультантом Boston Consulting Group и преподавателем Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, помогает компаниям органически расти, улучшая процессы инноваций. Он рассказал, как найти баланс между небольшими усовершенствованиями и амбициозными проектами.
Современный человек живет в потоке непрерывных изменений, требующих сложной адаптации. И особое значение приобретают внутренние ресурсы, помогающие выдерживать давление обстоятельств, достигать целей и при этом иметь высокое качество жизни, сохранять эмоциональное равновесие и здоровье.
Одно из философских течений, которые могут послужить ориентиром для современного человека, — стоицизм. Вот несколько ментальных практик античных стоиков, которые могут оказаться актуальными и сегодня.
В управлении семейным бизнесом приходится принимать много сложных решений. Например, уволить собственного сына или дочь. Если тебя выгоняет с работы собственная семья, это двойной удар. Есть примеры, когда уволенные из семейного бизнеса не общались ни с бывшими коллегами, ни с родственниками больше пяти лет, прежде чем снова вернуться в лоно семьи. Иногда такие раны не заживают вовсе.
«Чтобы предотвратить решения, о которых можно пожалеть позже (с личной и профессиональной точки зрения), подумайте, что движет вашим желанием уволить, какие у вас есть варианты решения проблемы и какое вас ждет будущее, если вы решитесь на этот шаг», — советуют авторы статьи «Уволить наследника» Джуди Лин Уолш и Бен Франсуа из компании BanyanGlobal, специализирующейся на планировании преемственности руководящих должностей.
В начале 1980-х инженер компании Analog Devices узнал об оригинальном изобретении в сфере микросхем со встроенными механическими устройствами (микроэлектромеханических систем, или МЭМС). Он заинтересовался и пригласил автора — профессора местного университета — выступить перед отделом разработок. Последовал ряд экспериментов с дизайном и коллективная выработка идей по внедрению устройства в печатную плату, а также поиск возможных выгод от использования технологии и путей ее масштабирования при производстве. Инженер догадывался, что акселерометр удастся применить в автопроизводстве — компанию интересовал этот сектор, ведь там все активнее применялись умные электронные системы. В конце концов команда выявила потенциал устройства в области отслеживания изменений скорости и нашла способ сэкономить на производстве. Так на свет появился чип акселерометра.
Следующие 10 лет Analog Devices искала и находила своему прибору применение в автоиндустрии, но в процессе обнаружила множество других точек приложения — преимущественно за пределами рынка автотехнологий. В итоге Analog Devices пришла к выводу, что, модифицировав устройство, можно добиться прорывов в таких сферах, как видеоигры, учебные тренажеры, медицинская техника, спортивное оборудование, оптические телекоммуникации и спутниковые технологии. Кроме того, компания начала получать запросы на адаптацию акселерометра под все более разнообразные случаи применения. Когда технологию удалось внедрить в автоиндустрии так, как ожидал отдел разработки, она уже успешно трансформировала другие рынки. Изначально никто в фирме этого не предвидел.
Приведенный случай — лишь один из примеров того, как идеи, которые сначала кажутся просто любопытным наблюдением, одним из этапов разработки продукта или необычным сочетанием известных технологий, могут радикально преобразовать рынок. Многие могут только мечтать о таком прорыве, ведь прогнозировать успешность инновационного проекта сложно. Авторы статьи "Искусство поиска радикальных инноваций" провели большое исследование и выработали несколько рекомендаций, которые помогут организациям сделать процесс более управляемым и прогнозируемым.
Программы лояльности — те, которые фактически подкупают клиентов, чтобы они активнее приобретали продукцию марки, — не решают свою задачу. В современной экономике устремлений настоящую привязанность к марке определяет только чувство общности, считает эксперт по управлению стратегией и автор книги «The Business of Aspiration» Ана Анджелик.
«Настоящая лояльность эмоциональна и иррациональна по своей природе», говорит Анжелик. Клиенты чувствуют свою принадлежность к эксклюзивной группе, и это подталкивает их становиться преданными подписчиками и постоянными покупателями марки. Но чтобы разработать успешную стратегию клубной программы, следует помнить о четырех принципах.
Отношение к риску значимо и для отдельного человека, и для организации: например, боязнь последствий часто мешает сотрудникам заявлять о проблемах — и наоборот, излишняя самоуверенность не дает лидерам принимать взвешенные решения о запуске продуктов и приобретении компаний. Недавние исследования позволили выявить ряд факторов, влияющих на степень нашей рисковости: от личностных свойств (экстраверсия) до ситуационных моментов (настроение, подача проблемы). Новая работа посвящена еще одному фактору — присутствию соперника.
Ученые детально изучили ход игр чемпионата Национальной футбольной лиги с 2002 по 2010 год, обращая особое внимание на два высокорисковых сценария — попытки заработать два очка после тачдауна (вместо одного) и розыгрыш мяча вместо отбивания мяча соперникам в четвертом дауне. Используя данные спортивной аналитики, Google-поиска и фанатских отзывов, авторы оценили накал соперничества в каждой паре команд. Оказалось, что соперничающие команды на 37% чаще других пытались заработать лишнее очко после тачдауна и на 7% чаще разыгрывали мяч в четвертом дауне. При проведении дополнительного эксперимента с участием 137 студентов те из них, кто считал, что противник учится в колледже-сопернике, перевернули больше карт (шаг, связанный с большим риском, но и сулящий больший выигрыш), чем остальные. У этих участников ускорялся сердечный ритм и было ярче выражено стремление к победе (а не к избеганию потерь) — то есть эффект был как психологическим, так и физиологическим.
По мнению исследователей, лидеры способны повышать и снижать уровень азартности в коллективе. В частности, пишут они, если компании нужен рывок, «менеджеры могут раздавать роли таким образом, чтобы люди были вынуждены конкурировать между собой (например, постоянно сталкивая схожих по статусу сотрудников), а также вовлекать всех в противостояние с другими компаниями и регулярно подчеркивать важность этого противостояния». Если же, напротив, компании важнее стабильность и безошибочность работы, лидеры должны минимизировать влияние состязательных настроений.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Going for It on Fourth Down: Rivalry Increases Risk Taking, Physiological Arousal, and Promotion Focus», Christopher To и др. («Academy of Management Journal», 2018)
Открываем доступ к классике Harvard Business Review. Статья доступна для бесплатного чтения.
Что отличает лидера от всех остальных? «Простого ответа нет, но мы пришли к убеждению, что большую роль играет реакция человека на трудности», — считают автор более чем 25 книг по лидерству и заслуженный профессором делового администрирования Уоррен Беннис и старший научный сотрудник Института стратегических изменений Accenture Роберт Томас. В своей классической статье «Горнило испытаний», впервые опубликованной в HBR в 2002 году, они доказывают это утверждение, используя многочисленные примеры из жизни американского бизнеса.
Быть лидером означает концентрироваться прежде всего не на себе, а на успехе команды и уметь одновременно удовлетворять несколько противоречащих друг другу требований — в этом, собственно, и состоит сложность управленческой работы. Работа лидера чрезвычайно насыщенна — он сталкивается с разными проблемами, должен постоянно и раньше всех замечать закономерности, выдерживать огромную нагрузку.
Чтобы принять этот вызов, лидерам стоит разработать личный бренд управленца, отражающий их ценности, а также оттачивать процесс принятия решений, чтобы лучше представлять себе, что требуется от команд. В то же время им следует учиться распределять нагрузку, расширять свое самосознание и создавать личную историю, в которой могут встречаться ошибки, но нет места позиции жертвы. Старший управляющий директор компании ExCo Group Адам Брайант дает несколько советов, которые помогут повысить эффективность каждому лидеру.
«Что делать, если я работаю в системе управления, базирующейся не на целеполагании, а на поручениях, и каждый день сверху прилетают новые задания со сроком исполнения ’’вчера’’?», — этот вопрос часто возникает у сотрудников. Казалось бы, подобная система провоцирует выгорание и низкую вовлеченность. Однако и в таких организациях людям удается адаптироваться, не сгореть и, что важно, показывать высокие результаты.
Эксперт «Больших идей», управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко сформулировал четыре правила, руководствуясь которыми можно наладить эффективную работу и даже скорректировать систему управления кадрами и компанией в целом. Эти советы будут полезны для сотрудников всех уровней.
В 1974 году молодой инженер фирмы Kodak по имени Стивен Сассон создал устройство, способное получать изображения и передавать их на экран в цифровом формате, и с энтузиазмом представил его начальству. Но он допустил тактический просчет, назвав технологию беспленочной фотографией. Такое позиционирование шло вразрез с работой его аудитории — управленцев, строивших карьеру на продажах и проявке пленки, — и поэтому вызвало слабый интерес. Вместо того, чтобы воспользоваться преимуществом, Kodak медлил почти 20 лет — за это время несколько конкурентов заняли позиции на новом рынке.
О том, как совершать инновации, говорят многие — от гуру дизайн-мышления до практиков и теоретиков бережливых стартапов и приверженцев концепции спринтов. О том, как преодолеть психологические препятствия на этом пути, не рассказывает почти никто.
Исследователи выявили барьеры, с которыми сталкивались некоторые крупные предприниматели, и способы, как их обойти.
Классик американской литературы Скотт Фитцджеральд считал «умение одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и при этом не свихнуться» признаком «первосортных мозгов», то есть подлинно высокого интеллекта.
Профессору и бывшему декану Ротманской школы управления Роджеру Мартину больше нравится точка зрения Томаса Чемберлена, американского геолога, ректора Университета штата Висконсин, который выдвинул идею множественных рабочих гипотез. Чемберлен доказывал, что его принцип позволит более точно объяснять научные явления, поскольку он учитывает «связь между несколькими факторами, от которых в той или иной мере зависит результат». Чемберлен писал, что его метод «воспитывает привычку к параллельному или комплексному мышлению».
Мартин считает, что все мы можем развить в себе способность к интегративному мышлению и с его помощью находить решения, которые иначе остались бы вне нашего поля зрения.
В одной из самых популярных лекций в рамках Ted Talks Саймон Синек утверждает: если мы хотим мобилизовать людей и ресурсы вокруг какой-либо идеи, нам нужно точно сформулировать свое сообщение, подчеркнув, почему мы стремимся достичь этой цели. В своем бестселлере «Оригиналы» специалист по психологии менеджмента Адам Грант придерживается иной точки зрения: вы с большим успехом заинтересуете скептиков, сосредоточившись на том, как воплотить свою идею. И кто же прав?
В ходе серии экспериментов исследователи сформировали две группы людей — группу инвесторов-новичков и группу экспертов, состоящую из профессиональных венчурных капиталистов и бизнес-ангелов, готовых первыми инвестировать в стартапы.
Участникам предложили посмотреть и оценить две слайдовых презентации, в основе которых лежал реально существующий прототип нательного сенсора для упражнений: в первой презентации содержалась реальная информация о том, какие функции выполняет этот сенсор и как его использовать, а во второй объяснялось, почему этот гаджет может вам пригодиться.
Как и предполагал Синек, инвесторы-новички воспринимали идею позитивнее, если она была сформулирована в более абстрактных терминах, отвечающих на вопрос «почему». Зато у экспертов, как и предполагал Грант, идея пользовалась большей популярностью, если ее преподносили с использованием более конкретных терминов, отвечающих на вопрос «как». Презентация идеи, основанная на вопросе «почему», а не «как», на 25% повышала вероятность того, что идею оценят новички. И наоборот, если презентация строилась вокруг вопроса «как», а не «почему», это на 44% повышало вероятность того, что эксперты отдадут идее предпочтение.
Дополнительные эксперименты подтвердили выводы, сделанные ранее. Когда мы в своей презентации делаем выбор между вопросами «почему» и «как», это значительно влияет на то, поддержкой каких групп мы сможем заручиться: для каждой целевой аудитории нужна своя презентация.
Об исследовании: «Start with “Why,” but only if you have to: The strategic framing of novel ideas across different audiences», Denise Falchetti, Gino Cattani, Simone Ferriani (Strategic Management Journal, 2022)
