16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Еженедельный дайджест «Больших Идей»
💡5 способов борьбы с прокрастинацией от автора книги «Мой продуктивный год» Криса Бэйли
Читать →
💡Искусство размышлять, или Почему настоящие лидеры должны уметь думать медленно
Читать →
💡Как избежать издержек упущенных возможностей и почему бизнес теряет деньги, обращаясь к услугам консультантов
Читать →
💡Семь метанавыков, которым учат кейсы Гарвардской школы бизнеса
Читать →
💡О революции ресейла и влиянии центениалов на рынок повторных продаж
Читать →
Самые читаемые статьи 2023 год (2/3):
🔹Нужны ли компаниям любопытные сотрудники: как связаны любознательность и обучаемость
Читать →
🔹 Зараженные цинизмом: насколько организационный цинизм распространен в современных компаниях
Читать →
🔹 Радикальная опциональность — поход, способный превратить неопределенность в источник конкурентных преимуществ
Читать →
Гарвардская школа бизнеса — пионер в использовании тематических кейсов в рамках обучения. Метод анализа кейсов развивает способности к критическому мышлению, здравому рассуждению и быстрому принятию решений.
💡В день студента «Большие идеи» разбираются, чему на самом деле учат кейсы в Гарвардской школе. Вот семь жизненно важных метанавыков, которые учащиеся приобретают, анализируя кейсы.
1. Быстрый ресерч, усвоение информации в сжатые сроки перед общими обсуждениями кейсов.
2. Способность фокусироваться на ключевых идеях, игнорируя второстепенные.
3. Выявление искажений и личной предвзятости.
4. Способность отстаивать суждения и формулирование здравых выводов на фоне дебатов.
5. Принятие решений на основе сотрудничества.
6. Адаптация к изменениям через развитие любопытства и смену ролей.
7. Прививание уверенности в себе.
Еще больше о каждом из навыков читайте в статье бывшего декана Гарвардской школы бизнеса — Нитина Нория на сайте «Больших идей».
Говорят, что Уоррен Баффетт читает не меньше шести часов в день, а количество запланированных встреч сводит к минимуму. Этот пример разительно контрастирует с тем, как в наши дни использует свое время большинство руководителей, балансирующих между ответами на электронные письма и вечными встречами.
Топ-менеджеры перегружены информацией и чаще всего задействуют быстрое (инстинктивное) мышление. Но не менее важно рефлекcивное мышление, когда люди анализируют исходные положения, базовые представления и факты, устанавливая связи между, казалось бы, разрозненными данными. Вот несколько пунктов, которые помогут развить в себе искусство размышлять:
🔺Найдите свободное время для размышлений. Для формирования привычки время для размышлений должно отводиться регулярно и отмечаться в календаре руководителя компании.
🔺Найдите коуча. Роль партнера по дискуссии состоит в том, чтобы облегчить процесс поиска идей, сделать размышления более продуктивными, а также выработать привычку и навыки к размышлению.
🔺Составьте перечень вопросов, пробуждающих рефлексивное мышление. В этом списке должны быть вопросы, которые имеют отношение к личному видению, стратегии, организации и лидерству.
🔺Оградите себя и вашу организацию от избыточной информации. Руководители обязаны гарантировать возможность для спокойного размышления и исключить информационную перегруженность.
🔺 Закрепите за собой образ руководителя, решающего метазадачи. Руководителям не стоит вмешиваться во все детали работы, но они обязаны следить за тем, чтобы у команды были все необходимые инструменты для решения сложных задач.
🔺Станьте примером для подражания. Практика рефлексивного мышления может распространяться по всей организации от руководителя к подчиненным.
Еще больше о каждом из правил — читайте в материале «Больших идей».
Еженедельный дайджест «Больших Идей»
🔍Как сдержать свои новогодние обещания на работе
Читать →
🔍 В память о Льве Семеновиче Рубинштейне: мысли об обществе, искусстве и жизни из интервью «Большим идеям»
Читать →
🔍 Пять уроков, которые можно вынести из деловых переговоров по сериалу «Наследники»
Читать →
🔍 Чему нигерийская система ученичества игбо может научить мир
Читать →
🔍 Четыре опасности, которые подстерегают неопытных руководителей, и как их избежать
Читать →
🔍 Исследование о растущем интересе россиян к теме фриланса
Читать →
Самые читаемые статьи 2023 год (1/3):
🖇 Какие идеи и подходы сейчас особенно важны в управлении и что ждет компании и сотрудников в будущем
Читать →
🖇 Новый подход к прогнозированию и чем может помочь искусственный интеллект
Читать →
Около 50—70% начинающих руководителей терпят неудачу в течение 18 месяцев после назначения: стремительно взлетев по служебной лестнице, они не могут приспособиться к новой обстановке.
Исследователи провели 2700 глубинных интервью, охватывающих 148 компаний, и выявили четыре опасности, которые возникают сразу же после назначения, и способы преодолеть этот тяжелый переходный период.
🖇 Формируйте свой имидж.
Управленцы не должны допускать, чтобы другие люди формировали неверное представление о них. Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице, тем большее значение имеет его репутация — и тем сложнее становится ее контролировать.
🖇 Формулируйте точные и правдивые послания.
На вершине корпоративной пирамиды не бывает болтовни ни о чем. Поступки и слова новоиспеченных руководителей могут обернуться против них и потом долго их преследовать. Стоит потратить время на то, чтобы хорошо продумать свою точку зрения и донести свою мысль максимально точно и искренне.
🖇 Работайте с источниками информации.
Часто топ-менеджеры теряют доступ к первичной, не прошедшей фильтрацию информации. Лидеры должны сами запрашивать сведения, прислушиваться к мнению сотрудников, быть последовательными. Политика открытой информации и адекватная реакция на нее расширяет доступ к ценным разведданным.
🖇 Пересмотрите связи.
При новом назначении меняются и отношения с коллегами и друзьями: прежние отношения не вернуть, даже если кажется, что они не изменились. Умные руководители обязательно устанавливают новые границы, обсуждая приоритеты и взаимные ожидания.
Еще больше о том, какие опасности подстерегают руководителей и как их избежать — в материале «Больших идей».
🎞 Недавно завершившаяся премия «Золотой глобус» принесла сериалу «Наследники» победу в номинации «Лучший драматический многосерийный фильм».
Последний сезон сериала начинается с того, что медиамагнат Логан Рой и его дети борются за покупку еще одной медиаимперии. И этот сюжет предлагает задуматься об ошибках, которые часто делают бизнес-лидеры во время переговоров с высокими ставками.
Эксперты Harvard Business Review выявили пять уроков, которые мы можем извлечь, посмотрев сериал.
🔺Урок первый: обоснуйте цены.
Узнав о конкуренции за актив, Логан Рой, считая себя самым надежным кандидатом, снижает свое предложение с $7 млрд до $6 млрд. Этот поступок он не потрудился обосновать. Между тем, как показывают исследования, участники переговоров, которые дают объяснения своим предложениям, с большей вероятностью достигнут соглашения, чем те, кто не предлагает никаких обоснований.
🔺 Урок второй: сформулируйте свое предложение.
При встрече продавец — Нэн Пирс — сообщает детям Роя, что у нее уже есть привлекательное предложение. Таким образом она посылает покупателям четкий сигнал, что им придется повысить ставки, если они заинтересованы в том, чтобы привлечь ее внимание. Как покупатели, так и продавцы могут влиять на динамику переговоров, если сформулируют свое предложение таким образом, чтобы подчеркнуть его преимущества и свести к минимуму недостатки.
🔺 Урок третий: используйте якоря.
Техника якоря — мощный инструмент в переговорах — предполагает введение определенной точки отсчета, или якоря, чтобы повлиять на ощущение ценности последующих предложений. Нэн Пирс озвучила сумму в $8 млрд и $9 млрд, чтобы обозначить вариант предложения, которое она, скорее всего, примет. И дети Логана Роя повышают ставку до $10 млрд, чтобы победить конкурента (в то время как их отец предлагал только $6 млрд).
Еще два урока, которые можно вынести из деловых переговоров по сериалу «Наследники» – читайте в комментариях под постом.
14 января 2024 года умер поэт, один из основателей московского концептуализма Лев Семенович Рубинштейн.
Почти 10 лет назад Лев Семенович дал интервью нашему изданию, в котором поделился своими мыслями об обществе, искусстве и жизни. Вот несколько цитат из того разговора.
Автоматизированные технологии меняют товарные рынки и рынки труда. Но не только: они влияют и на самоощущение людей.
Сейчас представители бизнеса и ученые больше интересуются тем, что об ИИ думают покупатели. Например, исследователи изучали, предпочитают ли потребители ИИ реальным людям и насколько нравственным и справедливым им кажется ИИ. Но достаточно мало изучены реакции людей на автоматизацию и психологические барьеры на пути ее внедрения. Снизится ли вовлеченность персонала из-за внедрения ИИ? Упадет или вырастет лояльность клиентов? Возникающие при взаимодействии с технологиями чувства могут влиять на разные аспекты бизнеса.
Гизем Яльсин из Школы бизнеса Маккомбса Техасского университета в Остине и Стефано Пунтони из Уортонской школы бизнеса уже семь лет изучают влияние автоматизации и технологий на людей и бизнес, в частности, в трех ключевых для управленческих решений областях: сервисы и структура бизнес-процессов, продуктовый дизайн и коммуникации. Вот их рекомендации, касающиеся того, как лучше всего использовать ИИ и автоматизацию, чтобы обслуживать клиентов, помогать сотрудникам и продвигать интересы организаций.
Несмотря на сложности, которые принес уходящий 2023 год, российская экономика продолжает поступательное развитие. Это происходит во многом благодаря вам, нашим читателям — руководителям и сотрудникам российских компаний. Вы не сдаетесь и идете вперед, а мы по мере сил помогаем вам находить новые инструменты и принимать сложные решения.
Надеемся, что следующий год будет для всех удачным и продуктивным. Пусть он принесет всем стабильность, благополучие, рост и развитие и откроет двери новым прорывным инновациям. Впереди праздники — а это время набраться сил, перезагрузиться и позаботиться о собственном физическом и эмоциональном комфорте. В благодарность за то, что вы остаетесь с нами, мы открываем доступ к 10 статьям из архива, которые помогут вам интересно и с пользой провести время на каникулах. Каждая статья содержит в себе пожелание, которое мы с удовольствием адресуем вам.
По оценкам экспертов, российская экономика избежала глубокого шока в 2022—2023 годах во многом благодаря тому, что экспортеры и импортеры перенаправили торговые потоки через страны, не присоединившиеся к санкционному режиму. Такими партнерами оказались в первую очередь Китай, Индия и Турция. А следующей вынужденной мерой стала политика импортозамещения.
«Несмотря на инициативность бизнеса, импортозамещение в стране идет с трудом. Более того, механизмы, позволяющие измерить степень локализации продуктов, до сих пор окончательно не выработаны», — считает профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Михаил Аким.
В свежей статье для «Больших идей» он рассуждает, что сегодня считается импортозамещением, и делится мыслями о том, как можно ускорить переход к новой производственной стратегии.
В мире маркетинга идентичность бренда — это нечто вроде крепостной стены, окружающей репутацию компании, да еще с глубоким рвом, защищающим от конкурентов.
Чтобы понять, насколько неприступна воображаемая крепость, достаточно вспомнить фирменный малиновый оттенок логотипа T-Mobile (226 красного, 0 зеленого, 116 синего). Стоит начать использовать тот же цвет — и вы тут же найдете в почтовом ящике требование прекратить противоправные действия.
Но что, если меры, которые раньше верно служили защите брендов, мешают им развиваться в эпоху генеративного искусственного интеллекта? Генеративные нейросети разрушают крепостные стены брендов и создают новую реальность, полную возможностей, рисков и нерешенных вопросов. Но и выгода от использования ИИ в брендинге может быть значительна.
Исследования и здравый смысл говорят нам, что привычки легче сформировать и сохранить в стабильных условиях — например, стараясь посещать спортзал каждый день в одно и то же время. Но новое исследование показало, что во многих случаях на результаты позитивно действует некоторая гибкость подхода.
Ученые провели полевой эксперимент с участием 2508 сотрудников компании Google, выразивших желание тренироваться более регулярно. Все они выбрали для этого в своем графике двухчасовой промежуток. Далее участников поделили на пять групп. Две группы занимались в стабильном режиме: одной в течение четырех недель платили по $3, а другой — по $7 за каждую получасовую тренировку, отработанную в пределах выбранного промежутка. Две другие группы занимались в гибком режиме: им платили аналогичные суммы за тренировку в любое время. Участникам контрольной группы не платили ничего. Все четыре поощряемых группы занимались чаще контрольной. При этом две гибкие группы, взятые вместе, ходили в зал хотя бы раз в неделю на 4 п. п. чаще, чем две стабильные. Стабильная группа, получавшая по $7 за визит, посещала занятия не чаще, чем гибкая, которой платили по $3.
Главный критерий привычки — устойчивость, поэтому исследователи отслеживали визиты участников в спортзал еще четыре недели после окончания выплат. Посещаемость упала во всех поощрявшихся группах, однако это падение в стабильной группе с выплатами по $7 оказалось на 5 п. п. больше, чем в гибкой с выплатами по $3, — хотя раньше они тренировались одинаково. Это не значит, что стабильные практики не помогают созданию привычек, — просто в одних ситуациях они эффективнее, чем в других. «Программа поощрений, требующая жесткого соблюдения распорядка, может оказаться контрпродуктивной, — предупреждают исследователи. — Рутинные поощрения редко бывают эффективнее гибких в динамичных, переменчивых рабочих средах — но могут пригодиться и породить устойчивые привычки в стабильной атмосфере, где меньше вероятность резких перемен».
Об исследовании: «Creating Exercise Habits Using Incentives: The Trade-Off Between Flexibility and Routinization» John Beshears et al. («Management Science», 2021)
Собираем 255 000 рублей на индивидуальное сиденье для коляски Захару Гридасову.
Захар, как и многие школьники, любит общаться с ровесниками и увлекается компьютерными играми. Весной и осенью он посещает уроки вместе со своими одноклассниками. Зимой подросток вынужден заниматься дистанционно у себя дома. У Захара мышечная дистрофия Дюшенна, и ему трудно проехать на инвалидной коляске по заснеженным улицам.
Из-за болезни мышцы Захара перестают выполнять свои функции. Страдают лёгкие и ухудшается работа сердца. Мышцы Захара слабеют постепенно. В начальных классах мальчик мог ходить самостоятельно, потом ему пришлось пересесть в коляску. Сейчас у подростка слабеют руки. Каждый день Захар занимается лечебной физкультурой: тренирует руки, поднимая небольшие гантели, чтобы приостановить развитие болезни.
Родители очень заботятся о Захаре – сделали перепланировку в квартире, чтобы можно было без проблем передвигаться на коляске, придумывают парню индивидуальный крой одежды. Захар оканчивает 9-й класс и мечтает продолжить учиться в школе. У парня большие планы, он очень любит математику.
Сейчас у Захара появилась новая проблема – слабые мышцы не держат позвоночник, у парня развивается сколиоз, ему больно сидеть. Чтобы замедлить искривление позвоночника, подростку необходимо изготовить сиденье для коляски по индивидуальным слепкам. Так называемое сиденье «черепашка» стоит 255 000 рублей. Вместе с телеканалом «Домашний» мы открываем сбор на эту сумму.
Если вы хотите помочь «Дому с маяком», сделайте пожертвование любым удобным способом.
В комментарии, пожалуйста, указывайте слово: «МАЯК».
* СМС с суммой пожертвования на короткий номер 1200. Например, «МАЯК 200».
* С банковской карты: https://mayak.help/help/.
* Можно завезти наличные в стационар в рабочее время.
Мы продолжаем цикл статей о сотрудничестве с новыми потенциальными партнерами России.
В последнее время Россия и Китай активно расширяют взаимодействие в торговле и научной сфере. Между тем, Китай представляется интересным, но неоднозначным рынком, так как образ мышления китайцев — загадка для многих иностранных бизнесменов.
Чем живет современный Китай и как избежать проблем, налаживая бизнес с местными компаниями, «Большим идеям» рассказал Алексей Маслов, доктор исторических наук, директор Института стран Азии и Африки МГУ им. М.В. Ломоносова, профессор школы востоковедения НИУ ВШЭ.
Открываем доступ к классике Harvard Business Review. Статья доступна для бесплатного чтения.
Питер Друкер — ученый в сфере управленческого консультирования, просветитель и автор книг о менеджменте. Его работы определили философские и практические основы деятельности современных корпораций. Он был одним из первых, кто развивал управленческое образование и придумал концепцию управления по целям (Management by Objectives). Его часто называют основоположником современного менеджмента.
Одна из версий статьи Друкера «Не труд, а капитал: как управлять работниками умственного труда» была опубликована в февральском номере журнала за 2002 год.
Перепродажа — явление не новое: люди предлагают свои вещи соседям, продают старые машины на авторынках, торгуют всем ненужным в интернете. Новым сегодня оказывается масштаб рынка, подогреваемого молодежью и растущим интересом к экологичному потреблению.
💬 Исследовательско-консалтинговая фирма GlobalScan сообщает, что к рынку повторных продаж обращаются 74% всех потребителей планеты. Рынок ресейла одних только кроссовок уже оценивается более чем в $5 млрд. А Apple восстанавливает и перепродает iPhone — в таком количестве, что, по одной из оценок, на них приходится почти половина всего мирового рынка восстановленных смартфонов.
Судя по всему, выход на рынок ресейла обещает колоссальные возможности. Профессор маркетинга Уортонской школы бизнеса, исполнительный директор стратегического альянса Уортона и INSEAD Томас Робертсон делится своими наблюдениями и поясняет, какие потенциальные преимущества таит в себе этот рынок и каким компаниям стоит запустить у себя программу повторных продаж.
«Мы достигли цели, но не добрались до сути»: что нужно знать о помощи экспертов и консалтинговых компаний.
Профессиональное консультирование — большой бизнес. Глобальный рынок управленческого консалтинга оценивается в $160 млрд. Но отдача от консультаций во многом зависит от того, кто их получает.
Одни руководители предпочитают привлекать консультантов к решению интересных проблем, создают ощущение команды и общей миссии, другие с выгодой используют идеи и инновационные советы. Но есть и те, кто слишком упрощает решаемые вопросы и недооценивает, чего стоит достижение результатов, относясь к консультированию как к одноразовой услуге.
💡О том, как лидерам избежать столкновения с издержками упущенных возможностей и чем чревато поверхностное изучение собственных бизнес-процессов, рассказывает директор по обучению и руководитель глобального управления по работе с персоналом финансовой компании Goldman Sachs Джеймс Фултон.
Само по себе откладывание дел в долгий ящик — «чисто подсознательная, эмоциональная реакция на то, что нам делать не хочется».
Специалист по личной эффективности и автор книги «Мой продуктивный год» Крис Бэйли провел эксперимент и испытывал на себе всевозможные методики по повышению личной эффективности.
🖇 Пять ключевых способов автора по борьбе с прокрастинацией — в наших карточках.
41% россиян готовы работать на фрилансе, причем 29% из них выбирают такой формат работы для подработки, а 12% — для постоянной занятости.
Интерес к фрилансу в России растет — к таким выводам пришли исследователи сервисов “Работа.ру” и “Подработка”. Они опросили более 3500 респондентов. Среди преимуществ фриланса 66% опрошенных отметили самостоятельный выбор графика работы, увеличение дохода привлекает 55% респондентов, а удаленная занятость — 44%.
Выбирая сферу деятельности для работы на фрилансе, участники отвечали следующим образом:
🔺 20% хотели бы работать в области образования,
🔺 19% предпочитают сферу ИТ,
🔺 15% заинтересованы в работе в отрасли обслуживания,
🔺 14% выбрали бы работу в продажах,
🔺 13% отдали предпочтение сфере маркетинга, рекламы и PR.
На юго-востоке Нигерии проживает народ игбо, у которого есть уникальная система ученичества — схема работы малого бизнеса, в которой успешные компании помогают новичкам, делясь с ними капиталом и клиентами. В этой модели компании редко занимают доминирующее положение в отрасли, ведь все регулярно отказываются от некоторой доли рынка. В результате возникает равное сообщество, где любой, даже самый маленький бизнес получает возможности.
📚 Систему ученичества игбо называют крупнейшим бизнес-инкубатором в мире, из нее можно извлечь много уроков, которые могли бы изменить современный капитализм.
Еще больше о том, чему может научить мир нигерийская система ученичества — в материале «Больших идей».
Уважаемые читатели, мы меняем сайт «Больших идей», чтобы сделать его удобным для вас. Добавляем новые рубрики и функции, улучшаем навигацию и поиск, меняем дизайнерское решение на более современное.
Для этого нужно обновить наше техническое обеспечение, которое позволит сайту работать быстро и без ошибок. Однако сейчас возможны временные сбои. Мы стараемся повысить качество доступа к нашим статьям.
💡Если вы столкнулись с проблемами на сайте, напишите, пожалуйста, в бот обратной связи проекта «Большие идеи» – @Big_ideas_feedback_bot
Приносим извинения за неудобства и благодарим вас за терпение.
Оставайтесь с нами!
Новогодние обещания еще свежи и самое время заняться их воплощением. Но как не утратить свою мотивацию и сделать так, чтобы планы воплотились в жизнь?
Вот несколько практических советов от постоянных авторов Harvard Business Review профессора Томаса Чаморро-Премузика и основателя тренинговой программы лидерства Джозефа Вайнтрауба.
Машинное обучение — один из самых захватывающих разделов искусственного интеллекта. Метод, с помощью которого можно спрогнозировать результат по входным данным, помог таким гигантам, как Amazon, Apple и Google, вывести свои продукты на новый уровень. Очевидно, что чем раньше вы сами начнете использовать ИИ, тем больше сможете оторваться от конкурентов. Однако занять прочное место на рынке не так просто, особенно если конкуренты обратились к ИИ гораздо раньше.
Ученые из Университета Торонто и Школы менеджмента Ротмана, авторы статьи «Машинное обучение: Инструкция для опоздавших», предлагают способы, которые помогут занять устойчивое положение на рынке даже тем, кто еще только думает о применении машинного обучения в своем бизнесе.
Что делает слияния и поглощения успешными? Вот уже два десятилетия The Boston Consulting Group (BCG) публикует отчеты с актуальными данными, помогающими ответить на этот вопрос. Среди аспектов исследования — рост числа сделок в технологическом секторе, экономика синергии, альтернативы слияний и поглощений и «зеленые» сделки. Некоторые вопросы никогда не теряют актуальности — например, как заключать сделки во время кризиса.
Чтобы отметить 20-ю годовщину выпуска первого отчета о слияниях и поглощениях, исследователи обобщили обширную аналитику, связанную с созданием ценности сделок. Для этого они перепроверили данные о более чем 900 тыс. сделок за три десятилетия. Авторы хотели найти факторы успеха, отличающие лучших организаторов сделок по слияниям и поглощениям. И среди множества выделили 10 критически важных.
Темпы старения населения стремительно ускоряются во всем мире. Согласно данным Департамента по экономическим и социальным вопросам Секретариата ООН, приведенным в докладе 2023 года, число людей в возрасте 65 лет и старше в ближайшие 30 лет быстрее всего вырастет в странах Африки и Западной Азии. При этом в некоторых государствах Восточной Азии, Европы и Северной Америки доля пожилых уже самая высокая в мире.
Известно, что пожилые сотрудники зачастую долго сохраняют хорошую физическую форму, не стремятся выходить на пенсию и хотят приносить пользу обществу и организации, в которой трудятся. Поэтому одним из решений кадровой проблемы может стать увеличение доли работников старшего возраста в штате компаний. Таким путем уже пошли некоторые страны, и к их действиям имеет смысл присмотреться. Наиболее показателен опыт двух азиатских стран, темпы старения населения в которых близки к рекордным. Речь идет о Японии и Южной Корее.
По имеющимся данным, 82% начальников признают, что у них нет «почти никакой или никакой» возможности эффективно спрашивать с сотрудников и добиваться ответственности за результат, а 91% сотрудников считают, что обучить этому менеджеров — одна из главных задач в развитии лидерских компетенций руководства.
Исследования также показывают, насколько приниженными чувствуют себя работники в связи с особенностями современных систем отчетности. Как сообщает Gallup, только 14% сотрудников считают, что их мотивируют используемые их работодателями способы оценки производительности труда, только 21% — что они могут контролировать показатели, по которым оценивают их результативность, и 40% — что руководство спрашивает с них за установленные ими цели.
Сюда же еще один факт: по мнению 70% сотрудников, руководство необъективно в оценке их результативности. Разве удивительно, что 69% сотрудников не считают, что реализуют весь свой потенциал на работе?
Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится в основном к вычислению показателей. А одно исследование в области нейробиологии показало, что, когда человека категорически оценивают, это вызывает у него ощущение угрозы. Но даже в рамках ущербных формальных процессов лидер может показать своим подчиненным, что он высоко ценит их работу, и в то же время отметить, какие у них есть возможности для совершенствования.
При правильном применении скидки по объему приводят к обильной прибыли и росту. Но именно при правильном применении.
Ключевая причина введения скидок за объем связана с законом убывающей предельной полезности. Он утверждает, что чем больше товара мы потребляем, тем ниже ценим его дополнительную единицу. (Подумайте, насколько выше вы цените первый кусок пиццы за обедом по сравнению с каждым дополнительным куском.) Цель скидок за объем — использовать снижение цены, чтобы побудить потребителей покупать больше запланированного.
Между тем, компании в секторе B2B особенно склонны неправильно понимать скидки за объем. Классическая ошибка — слепо следовать девизу «Если ты купишь больше, я сделаю тебе поблажку».
Некоторые команды хорошо умеют определять потенциальные проблемы. Когда кто-то из коллег предлагает новые идеи или инициативы, остальные с готовностью задают сложные вопросы и указывают на возможные риски. Но важно еще и давать конструктивную обратную связь.
✔ Что делать:
— Подумайте о том, как создать среду, которая стимулирует творчество и критическое мышление.
— Практикуйте сами то, что проповедуете.
— Придумайте слово-триггер, чтобы напомнить о необходимости сосредоточиться на поиске решения. Таким образом, когда разговор отклоняется от курса, коллеги вернут его в нужное русло.
❌ Чего не делать:
— Не игнорируйте сопротивление — ищите возможные решения, задавая вопросы.
— Не пытайтесь действовать в одиночку — пригласите консультанта или специалиста из другого отдела на собрание команды. Это поможет инициировать новые обсуждения.
— Не скупитесь на комплименты: публичное признание творческого мышления помогает усилить понимание того, что нормы меняются и это поощряется руководством.
Иногда на объявление о работе и предложение присылать резюме откликаются далеко не идеальные кандидаты. Как оценить человека, который не совсем подходит на должность? Как определить, какие качества можно скорректировать, а какие не стоит и пытаться? В каком случае стоит рискнуть?
✔️ Что делать:
Будьте объективны и опирайтесь на данные при составлении объявления о вакансии, выделите три основные характеристики/навыка; не обращайте внимания на поверхностные недостатки вроде частой смены работы.
Сосредоточьтесь на потенциале кандидата и его способности учиться; знания и навыки несложно приобрести.
Поинтересуйтесь мнением других о том, преодолимы ли недостатки кандидата. Потенциальные коллеги могут оценить это особенно хорошо.
❌ Чего не делать:
Не игнорируйте недостатки характера. Если кандидат лжет, оскорбляет людей или ведет себя непорядочно, он вряд ли изменится.
Не упускайте из виду важность самосознания и эмоционального интеллекта — это особенно важно для кандидатов, не соответствующих всем требованиям.
Не поддавайтесь требованиям взять кого-нибудь, кто просто «неплох», на важную должность. Вы дорого заплатите за неудачный выбор.
Еще советы и рекомендации экспертов можно прочитать в статье Ребекки Найт «Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего кандидата нет».
Опросив потребителей о несправедливых отрицательных отзывах, исследователи узнали, что для большинства из них (43,1%) несправедливые отзывы не влияют на восприятие компании, — а более четверти респондентов даже начинают относиться к компании лучше.
Изучив разные категории продуктов и услуг и разобрав более 3 тыс. примеров, ученые установили, что несправедливые отзывы вызывают у покупателей, которые их читают, естественное сочувствие к фирме: ведь мы симпатизируем всем, кто пострадал без вины. Эта симпатия полезна для компании: она ведет, например, к росту суммы покупки и к большей лояльности. В некоторых случаях несправедливые отрицательные отзывы оказываются для компаний не менее полезными, чем отзывы положительные.
В статье приводятся три способа использовать отзывы таким образом, чтобы вызвать эмпатию у своих клиентов.
