16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Важное объявление для тех, кто не заметил или не знал: в интервью с Ольгой Ребковец (см. наш предыдущий анонс) есть один любопытный бонус: прямо сейчас можно сесть и проверить свои знания с помощью текста Леонида Юзефовича под диктовку Максима Галкина. Наш редактор уже проверил и получил «пять», чего и вам желаем.
Читать полностью…
Один из основоположников понятия «эмоциональный интеллект» Дэниел Гоулман рассказывает о 12 элементах EI, которые помогут вам построить карьеру.
Есть много моделей эмоционального интеллекта, и у каждой свой набор навыков. Их часто сваливают в одну кучу, называя EQ, но мы предпочитаем сокращение EI. По нашему мнению, EI состоит из четырех зон: самосознания, самоконтроля, социального восприятия и умения налаживать отношения. Каждая зона тесно связана с несколькими навыками эмоционального интеллекта — получаемых с опытом качеств, которые позволяют вам достигать отличных результатов в работе вообще и в качестве лидера в частности.
Читать дальше:
http://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/p20191/
Рассмотрим четырнадцать наиболее распространенных мифов об отношении представителей поколения Y к работе и карьере.
Миф № 1. Поколение Y нелояльно и не желает принимать на себя какие бы то ни было обязательства перед своими работодателями. В действительности. Они могут быть очень лояльными. Но их преданность принципиально отличается от преданности вассала сюзерену, слепой лояльности по отношению к высшей власти, педантичного соблюдения ритуалов перехода с одного уровня иерархии на другой, терпеливого ожидания признания заслуг и наград. Вместо этого они испытывают преданность того типа, который формируется в условиях свободного рынка: деловую лояльность, касающуюся любых договоренностей. Такого же отношения компания ожидает от своих поставщиков и потребителей. Мы называем это лояльностью «точно-вовремя».
Миф № 2. Они не хотят выполнять тяжелую работу. В действительности. Они так стремятся доказать собственную состоятельность — себе и вам, — что будут делать все, что вы им скажете. Но они не хотят выполнять тяжелую и монотонную работу, если вдруг появляется опасение, что никто не следит за их успехами и не проявляет к ним доверия. Они не склонны выполнять неинтересную работу в обмен на туманные обещания вознаграждения когда-нибудь потом, в отдаленном будущем.
Миф №3. Они не слишком образованны и не могут долго концентрировать внимание на предмете. В действительности.
Возможно, они не могут похвастаться такой же базой знаний, которая по умолчанию считается стандартной для человека с определенным уровнем образования. Но они приходят на работу с боль́шим количеством информации в голове и доступом к еще большему объему данных при необходимости, чем любое предыдущее поколение. Они думают, учатся и общаются в унисон с нынешней информационной средой.
Миф № 4. Они хотят сразу получить высокую должность. В действительности. Они не считают нужным тратить время на то, чтобы почувствовать «атмосферу этого места». Они стремятся с первого же дня начать делать карьеру. Они хотят выявить проблемы, на которые никто до них не обращал внимания, решить задачи, которые ранее не имели решения, сделать этот мир лучше, изобрести что-то новое. Они хотят что-то изменить.
Миф № 5. Они хотят, чтобы работа приносила удовольствие. В действительности. Они не требуют, чтобы их развлекали, напротив, им нужно, чтобы их воспринимали всерьез. Но они хотят, чтобы работа была интересной. Они хотят учиться, преодолевать препятствия и понимать связь между своей работой и глобальной миссией организации. Они хотят трудиться с хорошими людьми, а также иметь некоторую свободу в выборе того, где, как и когда выполнять свою работу.
Миф № 6. Они хотят, чтобы их не беспокоили. В действительности. Если они действительно хоть сколько-нибудь интересуются своей работой, то хотят трудиться под руководством менеджеров, знающих, кто они такие и чем занимаются в тот или иной момент. Менеджеры должны поддерживать с ними тесную связь, во- время давать направляющие указания, помогать в разрешении возникающих проблем и постоянно следить за их успехами.
Миф № 7. Они хотят, чтобы их руководители делали работу вместо них. В действительности. Им нужны менеджеры, которые не откажутся потратить время на обучение их тому, как выполнить работу как можно лучше и быстрей.
Миф № 8. Их не интересует продвижение по пресловутой карьерной лестнице. В действительности. Карьерные тропы поколения Y могут быть извилистыми и причудливыми, но это не значит, что они не могут быть успешными и прогрессирующими. Для представителей этого поколения более характерны карьеры в стиле «сделай себя сам», основанные на обучении, профессиональных связях, свидетельствах того, что они способны создавать дополнительную ценность, а также на гибком подходе к выбору образа жизни. Вместо того чтобы карабкаться по карьерной лестнице, они ткут гобелены.
Поговорим о тишине, многим без нее будет трудно дожить до конца недели.
Даже потрясающе занятые люди могут культивировать длительные периоды тишины. Вот четыре практических идеи для этого.
1. Перемежайте встречи пятиминутными отрезками тишины. Если вы можете закрыть дверь кабинета, переместиться на лавочку в парк или найти другое тихое убежище, вам удастся перезагрузиться.
2. Найдите в своем расписании место для дня в тишине на природе. Необязательно становиться пропахшим костром походником, чтобы отложить телефон и отправиться на обыкновенную двух-трехчасовую прогулку на природе. Наш собственный опыт, а также опыт многих клиентов говорит о том, что приобщение к природе может быть самым лучшим способом повышения творческих способностей. Недаром ведь мыслитель и писатель Генри Дэвид Торо уходил в лес.
3. Посадите себя на медиадиету. Выключите на несколько часов или даже на целый день электронную почту или попытайтесь отказаться от новостей и развлечений. Пусть вокруг вас по-прежнему останется много шума, исходящего от членов вашей семьи, вызванного общением или звуками города. Даже в этом случае вы дадите отдых тем частям мозга, которые отвечают за бесконечные рабочие обязанности и взаимодействие в соцсетях.
4. Устройте себе день медитации. Даже короткая передышка с медитацией – лучший путь к более глубокому слушанию и пробуждению интуиции. Журналист Эндрю Салливан недавно описал свой опыт молчаливого дня как «максимальный детокс». Вот что он говорит: «Дыхание замедлилось. Мозг успокоился… Как будто он перестроился с абстрактного и далекого на осязаемое и близкое».
Мир становится все громче, но тишина все еще достижима: необходимо лишь твердое решение и творческий подход.
Читать на сайте: http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p19531/
Только в этот уикенд вы можете БЕСПЛАТНО прочитать статью наших коллег из Гарварда о блокчейне, его перспективах и последствиях
http://hbr-russia.ru/innovatsii/tekhnologii/a18821/
Сергей Королев — человек, открывший дорогу в космос, был не только генеральным конструктором ракетной техники, но и подлинным лидером, способным заразить своей идеей. Вот три урока из биографии Королева, которые будут полезны многим руководителям.
Простое определение лидерства таково: «Вести других людей к цели». Последователи идут за лидером не потому, что им платят за каждый шаг, наказывают за неповиновение или следование за начальником прописано в их должностной инструкции. За ним идут потому, что хотят и верят.
У лидеров разные характеры и цели — как благие, так и не очень. Их стили взаимодействия с последователями тоже различны. Но имеется и нечто общее у всех из них. Это общее полезно изучать на примере биографий конкретных личностей. Об Аврааме Линкольне, Стиве Джобсе, Джеке Уэлче, Руале Амундсене и других написано множество книг, сняты фильмы. В западном обществе есть консенсус о том, что эти люди могут выступать в роли образцов для подражания. В России с примерами все не так однозначно. Почти все известные фигуры отечественной истории (Петр I, Петр Столыпин, Андрей Сахаров, Александр Суворов, Александр Невский) — это политические деятели или полководцы. А жизнь и работа большинства из нас далека от политики и переходов через Альпы. К тому же многие из этих личности являются героями в глазах одной части общества и антигероями в глазах другой.
Фигура Сергея Королева практически лишена этих недостатков.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/p17251/
Добрый день. Сегодня будем говорить о космосе. Начнем интервью с космонавтом Федором Юрчихиным:
Когда глядишь на звезды, разум говорит тебе: там тоже возможна жизнь. Но когда смотришь на Землю и видишь, какая она прекрасная, сердце возражает: а может, мы действительно единственные во всей этой красоте, которая называется Вселенной. Может быть, наша миссия — сохранить и приумножить богатства маленькой хрупкой планеты, которая нам дарована. И начинаешь понимать: на Земле не должно быть войн, не должно быть границ. Когда смотришь сверху на Землю, видишь пожары и другие катастрофы, то кажется, что Земля взывает к человечеству: помоги мне, потуши пожары, убери разливы нефти. Почему это не может стать более важной задачей для человека, чем создание атомного оружия? Почему мы должны покорять Землю, а не помогать ей? Понимаешь, что Земля — это дар, и задумываешься: а что ты оставишь своим детям?
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/liderstvo/delo-zhizni/a19581/
Ричард Брэнсон не единственный, кто просыпается в пять утра. О том, кто эти люди и как им это удается, читайте в новой книге «Доброе утро каждый день» http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p18587/
Читать полностью…
Если вы еще не спите, самое время выяснить, что не так с вашим сном
http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p20051/
Читать дальше http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p20031/
Читать полностью…
О теме эмиграции из России сейчас, наверное, задумываются многие. Учитывая углубляющийся кризис и туманные перспективы страны на ближайшие несколько лет, данный вопрос занимает свое законное место в головах многих людей. Если еще год-два назад со словом «мигрант» моментально приходила в голову ассоциация с разнорабочими из среднеазиатских стран, то сейчас на ум уже приходят и беженцы из охваченных войной стран, устремившиеся в Европу, и какие-то личные знакомые, которые недавно уехали из России.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/p16510/
Добрый день. Сегодня будем говорить о возможностях, открывающихся при переезде в другие страны. Начнем с рейтинга самых привлекательных городов
http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/p20001/
Эффективное использование времени важно для любого профессионала. Но оно особенно значимо для тех, кто работает на себя, поскольку у таких людей гораздо больше свободы в том, как распланировать свой день.
Без корпоративного диктата, выражающегося в еженедельных встречах команды или собраниях по текущему проекту раз в две недели, фрилансеры располагают отличной возможностью отказаться от всякой бюрократии и достичь новых высот производительности. Но слишком часто они бросаются в другую крайность, растрачивая свои дни впустую просто потому, что не уверены, как правильно воспользоваться своей независимостью.
Вот четыре стратегии, которые могут применить те, кто работает на себя, чтобы более эффективно составлять расписание своих встреч.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p19971/
Поговорим об отпуске
http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p15995/
Чем живут англичане? Как они ведут бизнес, почему никуда не торопятся и что вообще имеют в виду, когда шутят? Энтони Майолл и Дэвид Милстед отвечают на эти и другие вопросы в своей книге «Эти странные англичане», которая выходит в апреле в издательстве «Альпина Паблишер». Публикуем несколько остроумных фрагментов из нее.
Система ценностей
Здравый смысл — основополагающее понятие. Только здравый смысл подскажет, брать ли с собой зонт на случай дождя. Здравый смысл твердит: нельзя сидеть на холодном камне (иначе получите геморрой). Здравый смысл заставляет ежедневно надевать чистое белье — а вдруг вас собьет машина и вы попадете в больницу? Для англичан суть здравого смысла вкратце передана Робертом Баден-Пауэллом, основателем скаутского движения: «Всегда будь готов».
Здравый смысл подсказывает, что ошибиться, оплошать, сделать неверный шаг — нельзя. Уступить жизненным обстоятельствам? Непростительная глупость! Любое дело или мероприятие, запланированное на свежем воздухе, должно иметь запасной вариант «под крышей», на случай «если произойдет самое худшее». Даже в бухгалтерских отчетах есть графа «Непредвиденные расходы».
Стоит ли тогда удивляться, что на важных деловых встречах англичане порой оказываются менее подготовленными, чем остальные. Впрочем, это никоим образом не может поколебать их уверенности в непременном торжестве здравого смысла.
Правила игры
Если англичане говорят, что вы «знаете правила игры» — ура, выдыхайте, вас признали! Ибо подобной оценки иностранец удостаивается крайне редко и никогда — всеми единодушно.
К игре или спорту это выражение никакого отношения не имеет, речь идет о поведении (как на игровом поле, так и вне его), которое вызывает уважение. При любых физических нагрузках и испытаниях знающий правила игры постарается сделать так, чтобы никто не заметил, каких усилий это стоит, и — в идеале — выиграть благодаря своему внутреннему превосходству. А затем проявит скромность и не станет кричать о своей победе, а также проявит великодушие к проигравшему.
Тот, кто знает правила игры, должен уметь и проигрывать. Недопустимы споры с судьями или явное огорчение. А вот небрежно брошенное (но ни в коем случае не сквозь зубы!) замечание типа «лучшие всегда выигрывают!», адресованное всем и каждому, очень и очень желательно, даже если вам нанесли сокрушительное поражение.
И не то чтобы такие слова могли кого-то обмануть — для этого у англичан слишком развит дух соперничества, особенно в спорте. Англичанин предпочтет, чтобы кто-то перебежал ему дорогу в делах сердечных, а не обыграл в теннис, но ни в том, ни в другом случае он не позволит, чтобы его переживания кто-то заметил: это означало бы, что он «зашел слишком далеко».
Стоицизм, способность встречать превратности судьбы бодро и невозмутимо — вот основные черты английского характера. И это отнюдь не бесчувственность деревянной куклы с «неподвижной верхней губой»,не восточный фатализм и не скандинавская угрюмость. Это просто особое отношение к жизни.
Англичанин подозревает всех иностранцев в склонности чересчур бурно на все реагировать и вечно «устраивать шум по пустякам», но он отнесется к вам гораздо теплее, обнаружив у вас сдержанное чувство юмора. Пример типичного английского стоицизма — случай с рабочим цирка, которому тигр откусил руку. Когда несчастного доставили в больницу и спросили, нет ли у него на что-либо аллергии, он ответил: «Только на тигров».
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p19921/
Поговорили с организатором «Тотального диктанта» о моде на грамотность в эпоху «ок», «норм», эмодзи и айфонов
http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/p20211/
Миф № 9. Деньги и традиционные привилегии не имеют для них значения. В действительности. Конечно же, деньги и привилегии имеют для них значение. Они хотят получить наилучшие условия контракта, какие только возможно. Они очень неплохо разбираются в том, что может предложить тот или иной работодатель. Но деньги и привилегии — это лишь минимальные условия для них. Если вы предложите не меньше других работодателей такого же уровня, то этого будет достаточно для перехода к обсуждению других условий.
Миф № 10.
Деньги — это единственное, что имеет для них значение (это заблуждение по смыслу противоположно предыдущему, но тоже широко распространено среди менеджеров, которым доводилось сталкиваться с тем, насколько беспардонно представители поколения Y могут требовать достойной зарплаты). В действительности. Повторим еще раз, деньги — это лишь стартовое условие. Если они требуют более высокую заработную плату, то это означает, что на самом деле они спрашивают: «Что я должен сделать, чтобы зарабатывать больше?» Как только вы предлагаете конкурентную зарплату и компенсации, представители поколения Y немедленно переходят к тем пяти вопросам, которые их действительно интересуют: графику работы, отношениям в коллективе, осуществимости выбора задач, возможностям для обучения и местоположению компании.
Миф № 11. Они не уважают старших коллег. В действительности. Они уважают старших коллег. Ведь они чувствуют более тесную связь со своими родителями, чем любое другое поколение. Но они требуют уважения в ответ. Их родители, преподаватели, советники и консультанты всегда относились к ним с уважением, поэтому они считают, что заслуживают такого отношения и от своих менеджеров. Итоговый вывод: они ценят ваш вклад в общее дело, но требуют, чтобы и вы ценили то, что они делают для компании.
Миф № 12. Они могут учиться только дистанционно, через компьютер. В действительности. Они хотят дистанционно изучать только то, что легко освоить таким способом. Но для того чтобы обучение было успешным, им обязательно необходимо участие преподавателя. Лучших результатов они достигают тогда, когда человеческий фактор — инструктаж, консультации, руководство, поддержка, обмен опытом — сочетается с компьютерной мощью, ведущей их по волнам информации, доступной и всеобъемлющей.
Миф № 13. Невозможно удержать их в компании в течение длительного срока. В действительности. Это вполне возможно. Но добиваться этого нужно постепенно, шаг за шагом.
Миф № 14. Они никогда не станут хорошими менеджерами потому, что слишком зациклены на себе. В действительности.
Конечно, они могут стать хорошими менеджерами. Просто им нужно изучить основы управления, а потом практиковаться, практиковаться и практиковаться.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/p20171/
В 1979 году, когда доктор психологии, профессор Медицинской школы Массачусетского университета Джон Кабат-Зинн году запустил MBSR — программу снижения стресса на основе практики внимательности (или осознанности: ученые никак не договорятся о терминологии), он вовсе не планировал захватить мир своим учением. Однако за прошедшие 35 лет программа вошла в систему здравоохранения (например, британский Национальный институт охраны здоровья и совершенствования медицинской помощи (NICE) включает практику внимательности в рекомендуемые планы лечения), но также в систему образования (Mindful Schools в школах и Inner Kids в дошкольных учебных учреждениях, разнообразные курсы осознанности фигурируют в учебных планах многих бизнес-школ), подготовки военнослужащих (Mindfulness-based Mind Fitness Training) и, конечно, во всегда открытый новым веяниям мир корпоративных тренингов.
В основе MBSR лежит известная буддистам уже 2500 лет концепция безоценочного, отстраненного, непредвзятого осознавания каждого момента жизни и, в первую очередь, внутренних переживаний и мыслей, которые обычно протекают на автопилоте. Кабат-Зинн вывел осознанность за пределы религиозного и философского контекстов, «очистил от мистической шелухи» и теперь, чтобы ее практиковать, достаточно точно следовать подробным инструкциям сертифицированного тренера MBSR.
Одной из первых компаний, где широко применяют эту практику, стала Google. Самый известный курс «Ищи внутри себя» (Search Inside Yourself), организованный Чед-Менг Таном, в 2012-м стал базовым для учебной программы одноименного института лидерства.
В Google теперь проводятся и другие подобные курсы — один, например, называется «Хакни свою нервную систему» (Neural Self-Hacking), а второй — «Разработка программного обеспечения мозга» (Software Engineering of the Mind).
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/p13442/
Российские компании слишком часто меняют первых лиц, а будущим лидерам не хватает возможностей для развития. Какой опыт поиска и подготовки преемников нашему бизнесу стоит перенять у западных компаний? Рассказывает профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell Станислав Шекшня.
HBR: Во главе многих крупных российских компаний до сих пор стоят собственники, но скоро и они будут отходить от оперативного управления. Кто придет вместо них?
Шекшня: Последние лет пять я регулярно слышу, что вот-вот владельцы начнут отходить от дел. Думаю, значительная часть предпринимателей будет держаться до конца как собственники и как управляющие, потому что управление — дополнительный способ охранять функцию владения. В России, если ты не гендиректор и не включен в бизнес ежедневно, актив можно потерять. После того, как владельцы физически не смогут работать, многие предприятия сменят контроль.
Какие вы видите сценарии преемственности?
Во многих случаях собственность и управление могут перейти к государству. Другой вариант — передача управляющих полномочий наемным менеджерам. Пример — президент НЛМК Олег Багрин. Это человек, которого хорошо знает и чувствует владелец компании, он профессионально подготовлен и пришел с конкретной программой повышения операционной эффективности компании. К тому же он мыслит иначе, чем собственник. Распространенная ошибка, когда уходящий руководитель хочет посадить вместо себя свою улучшенную копию. Преуспевают как раз те, у кого есть собственный взгляд на бизнес.
В некоторых компаниях преемниками станут дети владельцев — например, управляющий директор холдинга О1 Group Игорь Минц — сын основателя Бориса Минца. Но это не будет массовым явлением. Один мой клиент признался, что не сможет передать бизнес детям. И аргументировал это так: «Никто не будет разговаривать с моими детьми так, как со мной. Я не смогу передать им свои связи, а без этого бесполезно передавать и бизнес, они его все равно не удержат». Думаю, что лет через 20 большинство крупных компаний будут управляться людьми, с которыми у основателей нет родственных отношений.
На Западе процессы преемственности выстроены лучше, чем в России?
У большинства западных компаний с преемственностью тоже не все хорошо, потому что это очень сложный вопрос, в первую очередь, с психологической точки зрения. Есть несколько моментов, которые делают передачу полномочий очень проблематичной. Во-первых, для многих СЕО уход с первой позиции — это «смерть», отказ от того, что было смыслом их жизни и главным элементом их идентичности. Другие лидеры думают о своем наследии — они не могут пережить, что новый человек «грязными» руками «испачкает» хрустальное здание, выстроенное до него с такой любовью и заботой. В-третьих, большинство руководителей — люди властолюбивые, с властью и ее атрибутами расставаться тяжело. Не будем забывать про социальный престиж позиции СЕО и материальные факторы.
Непросто и совету директоров, который должен заниматься преемственностью — ведь CEO еще здесь, живой и хороший, а о нем уже надо говорить в прошедшем времени. Кроме того, подбор преемника требует специальных навыков, и не у всех членов совета директоров они есть. Наконец, им придется делать реальный выбор, за который потом могут спросить, если они примут неверное решение. В половине публичных компаний в США вообще нет никакой системы преемственности, а если и есть, то часто не очень эффективная. Можно найти хорошие примеры, но это ни в коем случае не массовая практика.
То есть история ухода Джека Уэлча с поста генерального директора GE уникальна?
Да, процесс в GE был беспрецедентный по интенсивности, задействованным ресурсам и количеству вовлеченных людей. Редкий даже для Запада, не говоря уже о России. Читать дальше: http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a19751/
У большинства компаний есть кодекс поведения, который раз в год обновляется и подписывается всеми сотрудниками. «Сотрудники должны вести дела в соответствии с самыми высокими моральными стандартами, — можно прочесть в одном из подобных документов. — Этические и юридические обязательства должны исполняться таким образом, чтобы отражать гордость сотрудников за свою компанию». Конечно же, это отрывки из правил поведения сотрудников Enron. Очевидно, что для поддержания высоких этических стандартов на работе одних правил поведения или морального кодекса недостаточно.
Нарушения корпоративной этики стали частым явлением, и это не проходит для компаний даром. За последнее десятилетие организации заплатили миллиарды долларов штрафов за этические нарушения. Последнее общенациональное исследование в сфере бизнес-этики выявило прогресс в этой сфере: лидеры предпринимают коллективные усилия, чтобы обеспечить целостный подход ко всем системам своих организаций. Но, несмотря на это, 41% сотрудников заявил, что за последний год наблюдали поступок, нарушающий этические нормы, а 10% ощущали давление со стороны организации, подталкивавшей их к сделке с совестью. Недавний скандал с Wells Fargo стоил корпорации $185 млн штрафа, поскольку 5300 сотрудников открыли более 1 млн фальшивых счетов. После всех расследований мы, скорее всего, узнаем, что безнравственные решения сотрудников стали следствием глубоких системных процессов.
Несмотря на добрые намерения, организации навлекают на себя этические катастрофы, создавая среду, где люди чувствуют себя вынужденными принимать решения, о которых они раньше не могли и подумать. Вот что говорит бывший федеральный прокурор Серина Вэш: «Когда я начала участвовать в обвинительных процессах по делам о коррупции, я ожидала, что буду иметь дело с подлецами. Я была потрясена, когда обнаружила, что это обычные хорошие люди — с такими я спокойно могла бы вместе пить кофе тем же утром. И все же это были хорошие люди, совершившие ужасные поступки».
Вот пять способов, которые используют организации, чтобы спровоцировать хороших людей на безнравственное поведение.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/p20121/
Сильно политизированной борьбы за космос, как во времена СССР, уже нет. Она закончилась в 1972 году, когда на Луну слетал американский «Аполлон-17». Стало ясно, что в лунной гонке США нас победили. После этого Америка утратила интерес к соперничеству, а мы еще в 1976 году запустили аппарат «Луна-24» — она привезла на Землю лунный грунт. (Кстати, изучив этот грунт, ученые из нашего института обнаружили в нем признаки содержания следов воды, но тогда им никто не поверил.) Потом было общее затишье. Затем на Луну стали возвращаться — в том числе американцы. Сейчас в целом в освоении космоса лидируют американцы, на втором месте, пожалуй, европейцы и в спину им дышат китайцы и японцы.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/a17551/
В этот поздний час поговорим о гибкости.
Мы работаем в стремительный век, когда все перегружены информацией и, чтобы преуспеть, вынуждены расставлять приоритеты и сосредотачиваться на чем-то конкретном. Это верно не только для корпораций, но и для людей. Чтобы достичь своих самых важных целей, мы должны бороться с двумя опасными тенденциями: желания слишком строго придерживаться намеченного плана или попыток делать слишком много вещей одновременно.
Может показаться, что противоядием против суеты и отвлекающих моментов рабочей среды может стать постановка долгосрочных целей, которых после того, как вы с ними определитесь, нужно будет не покладая рук достигать. Но это не так, утверждает исследование, проведенное профессором Колумбийской бизнес-школы Ритой Макграт. В своей книге «Конец конкурентного преимущества» она пишет, что самые успешные компании из ее выборки «вкладывают значительные ресурсы в гибкость».
Вместо обычного ежегодного ритуала стратегического планирования лучшие компании используют планирование каждый квартал. «Ускоренный темп операций позволяет им чрезвычайно быстро реагировать на изменения в окружающей среде. Они замечают необходимость перемен и адаптации раньше, чем организации с более традиционным годовым циклом», – отмечает Макграт. Иными словами, скорость и гибкость – вот составляющие успеха в сегодняшней динамичной деловой среде.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p20091/#ixzz4dyS6vdnn
Подъем в 5 утра, спорт, семья, электронные письма и звонки весь день, блокнот под рукой и 20 кружек чая — так, если вкратце выглядит обычный день миллиардера Ричарда Брэнсона. Подробнее читайте здесь: http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p20071/
Читать полностью…
Мы часто жертвуем сном ради занятий, кажущихся нам наиболее важными и интересными, и с надеждой читаем статьи в духе «Как спать по 3 часа в сутки и высыпаться». Согласно исследованию Центра по контролю и профилактике заболеваний США, 30% работающих людей спят меньше шести часов. Однако стоит ли подобная игра свеч?
Ученые из Центра исследования сна Университета Суррея решили проверить, что изменится, если спать всего на час меньше, чем обычно. Для этого семь волонтеров произвольно разделили на две группы, попросив первую спать 6,5 часа каждую ночь, а другую — 7,5. Через неделю волонтеров попросили поменяться местами: те, кто спал шесть с половиной часов, получили дополнительный час, тогда как другая группа теперь должна была спать на час меньше.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p14113/
Сегодня весь день будем говорить о сне и работе. Начнем с книги знаменитой Арианны Хаффингтон
Сарвашрешт Гупта проходил стажировку в качестве финансового аналитика в отделении Goldman Sachs в Сан-Франциско. Он уволился менее чем через год, в марте 2015-го, не выдержав 100-часовой рабочей недели. Однако вскоре Сарвашрешт вернулся: было ли это решение принято им добровольно или под чьим-то давлением — неизвестно.
Через неделю он позвонил своему отцу в 2:40 и сказал, что не спал уже двое суток подряд. Отец умолял его вернуться домой, но Гупта планировал еще немного задержаться. Он сказал, что к утру нужно закончить презентацию и подготовиться к встрече. Несколькими часами позже его нашли на улице мертвым — Сарвашрешт выпрыгнул из окна высотного дома, в котором жил.
Трагедия, которая произошла с молодым финансистом, — яркий пример того, что недосыпание становится настоящей эпидемией. Недосыпание — призрак, преследующий современный мир. Если коротко — мы спим недостаточно. Эта проблема сложнее, а ставки выше, чем может показаться на первый взгляд. Под угрозой оказались не только дневные часы, но и ночные. С увеличением количества дел, которые любой ценой нужно успеть сделать за день, ценность времени стремительно возрастает. Выражение Бенджамина Франклина «Время — деньги» стало мантрой корпоративного мира. Дополнительные часы в сутках взять неоткуда, кроме как сэкономить за счет сна, к которому мы еще со времен индустриальной революции относимся как к скучному дальнему родственнику, навещаемому только из чувства долга, сбегая из его дома настолько поспешно, насколько позволяют приличия.
Современные ученые с уверенностью подтверждают то, о чем догадывались наши предки: сон — это не бесцельно проведенное время. В это время нервная система сохраняет активность: она занимается обновлением организма, созданием воспоминаний, детоксикацией, нейрохимическим очищением мозга и когнитивным моделированием. Время, потраченное на сон, — это не менее ценный актив, чем время бодрствования. На самом деле, если спать необходимое количество часов, качество каждой минуты бодрствования значительно увеличится.
Я на собственном опыте узнала высокую цену недосыпания, когда упала в обморок от усталости, и поэтому больше не могу спокойно смотреть, как мои близкие (да и незнакомые мне люди) доводят себя до того же. Я состою в совете некоммерческой организации B Team, основанной Ричардом Брэнсоном и Йоханом Цайтцем (Йохан Цайтц – бывший гендиректор компании Puma – прим. ред.) Ее цель — помочь компаниям осознать, что размер прибыли — не единственный критерий успеха. В июне 2015-го прямо во время собрания совета директоров в итальянском городе Белладжио у Раджива Джоши, нашего управляющего директора (тогда ему был 31 год), случился эпилептический припадок, спровоцированный крайней усталостью и недосыпанием. Раджив не мог ходить и был вынужден провести восемь дней в больнице Белладжио, после чего много недель восстанавливался… Поговорив с докторами, он узнал, что существует так называемый порог судорожной готовности, и если мы мало отдыхаем, то неуклонно к нему приближаемся. Раджив достиг своего предела. Когда он вернулся к работе, он сказал мне: «Попытка сделать мир более справедливым и устойчивым — это марафон, а не спринт. Мы не должны забывать, что в основе всего лежит наша собственная устойчивость».
По данным исследования Gallup, 40% взрослых американцев страдают от недосыпания и спят значительно меньше рекомендованных докторами семи часов в сутки… Кризис сна стал глобальным. В 2011 г. 32% опрошенных британцев ответили, что за последние полгода в среднем спали менее семи часов в сутки. К 2014 г. эта цифра увеличилась до 60%. В 2013 г. более трети немцев и две трети японцев, принявших участие в опросе, сказали, что по будням не высыпаются. Кстати, в японском языке существует слово, описывающее сон во время важной встречи, — инэмури, что буквально переводится как «присутствовать и спать». В Японии инэмури поощряется как признак целеустремленности и трудолюбия, однако по сути это очередной симптом кризиса сна, который переживает мир…
Продолжаем говорить о переезде
Составьте шорт-лист мест, которые кажутся вам наиболее подходящими, проверяя каждое по пяти ключевым пунктам:
Как место, где вы поселитесь, повлияет на ваши рабочие и карьерные перспективы?
Тщательно проанализируйте, насколько важно для вас жить поблизости от родных и близких друзей, и от чего вам придется отказаться при дальнем переезде. Расставание с близкими друзьямистоит по меньшей мере шестизначной суммы денежной компенсации.
Соотнесите место и ваши привычки. Если любите лыжи, вам, возможно, захочется жить поближе к заснеженным горам. Если вы любите серфинг или просто прогулки по пляжу, вам захочется жить на побережье.
Соотнесите место и свойства вашей личности. Экстраверту захочется, чтобы вокруг было много людей, с которыми было бы легко познакомиться. Человеку добросовестному — чтобы рядом были люди, которые серьезно относятся к работе.
Убедитесь, что выбранное вами место подходит вашей жизненной фазе. Человек холостой захочет жить там, где удобно заводить друзей и ходить на свидания. Семье с детьми нужно безопасное сообщество с хорошими школами. Жильцы «пустого гнезда» хотят перебраться куда-нибудь не очень далеко от детей, где можно заниматься своим любимым хобби.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/p15918/#ixzz4dTtIHOph
Почему же до высших корпоративных эшелонов доходит так мало представительниц прекрасного пола?
Исследователи выявили целый спектр причин — от явной дискриминации до незаметного предпочтения, отдаваемого мужчинам в процессе продвижения по службе. Но больше всего удивляет то, что сами женщины менее склонны бороться за руководящие посты: они реже переходят на новую должность ради повышения, да и начальники зачастую не поручают им важных заданий.
Женщины начинают свою карьеру с амбициями, которые не уступают устремлениям их коллег-мужчин, но проходит немного времени, и они корректируют свои цели и перестают активно бороться за высокие позиции. Многие предполагают, что причина кроется в женской неуверенности, желании избежать риска или разнице в карьерных предпочтениях полов. Но наши исследования указывают еще на один момент.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/p19981/
Большую часть отведенных нам часов жизни мы проводим на работе. Половина американцев продолжает работать после шестидесяти пяти лет, а, по данным исследования Gallup 2015 года, средний американец, работающий на полную ставку, трудится 47 часов в неделю. То есть речь идет о шести рабочих днях, втиснутых в пятидневную неделю. Более того, многие из нас сегодня не только хотят зарабатывать на жизнь, но и ищут возможности для личного роста и удовлетворения.
Сейчас все больше людей считает, что работа не просто улучшает материальное положение, но и удовлетворяет потребности в обучении, общении и поиске смысла жизни. По этой причине нам было интересно выяснить, что конкретно приносит людям счастье на работе. Справедливое вознаграждение и льготы? Хороший начальник? Четкое представление о карьерном росте? Возможности обучения? Работа в организации с четким пониманием миссии? Обо всем этом задумываются специалисты по кадрам и развитию персонала, и именно такие вопросы задают себе люди, когда выбирают между двумя предложениями о работе. Пойти ли в компанию А, где оплата будет выше, но дорога до нее отнимает много сил и времени, или в компанию Б, которая занята очень важным делом, но платит немного?
Когда сотрудников спрашивают об этом прямо или просят определиться со списком преимуществ на работе, получить четкую картину того, что они на самом деле ценят, удается не всегда. Часто у них нет ясного понимания того, что делает их счастливыми, в том числе и на работе.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p19961/
Джош Берсин, эксперт по управлению кадрами и основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte, в своих ежегодных программных статьях о тенденциях в области управления персоналом уже несколько лет упоминает HR-аналитику. О том, что это за технология, для чего она используется и как меняется подход к анализу данных, Джош Берсин рассказал в интервью старшему редактору «Harvard Business Review — Россия» Анне Натитник.
HBR — Россия: Инженеры, финансисты, маркетологи в своей работе давно опираются на данные. А большинство менеджеров по персоналу до сих пор действуют по старинке и доверяют интуиции. Почему новые технологии так медленно проникают в кадровое дело?
Берсин: Причин много. Одна из основных — влияние традиций. Работа с персоналом, по сути, никогда не была связана с технологиями — она подразумевала в основном взаимодействие с людьми. Сотрудники HR-отделов, как правило, не сильны в точных науках, они не математики и не аналитики. И все же в этом сообществе есть люди, которые с аналитикой «на ты»: например, многие психологи и специалисты по оценке персонала изучают статистику. Так что анализ данных и вычисления — не такое уж и новое слово в работе кадровых департаментов.
http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a18861/
Совсем недавно умение эффектно визуализировать информацию было лишь дополнительным навыком — необязательным, но и небесполезным. Он мог пригодиться руководителям, работающим с дизайном и данными — и они специально учились этому искусству. Сегодня все изменилось. Теперь этот навык необходим любому менеджеру: без визуальной коммуникации порой трудно выполнить работу.
Что стоит за этими переменами? Прежде всего, сами данные. Они все чаще влияют на наши решения — и при этом накапливаются с такой неимоверной скоростью и в таких объемах, что мы уже совершенно не способны осмыслить их, не прибегая к абстракциям, в частности визуальным. Характерный пример: руководители программы Boeing по производству конвертопланов Osprey должны оттачивать процессы взлета и посадки. Но каждый раз, когда Osprey отрывается от земли или вновь касается ее, датчики порождают терабайт информации. Десять взлетов и приземлений дают столько же данных, сколько хранится в Библиотеке Конгресса. Без визуализации выявить проблемы и аномалии, зафиксированные приборами, невозможно.
Оформить подписку и читать дальше http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/a19761/