16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
В разговоре ваш коллега сказал что-то, что немедленно вызвало у вас неловкость. Он думает, что просто пошутил, но его слова прозвучали некрасиво — или даже содержали оскорбительные, расистские или сексистские намеки. Что делать, если вы оказались в подобном положении? Можно ли привлечь внимание к обидным словам, не вызывая у собеседника ответную реакцию? И не будет ли это рискованно для вашей репутации или карьеры в целом?
Источник: http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p19071/#ixzz4a4ygeLhN
Если попытаться подсчитать, сколько книг и статей ежегодно публикуется о лидерстве, и сравнить полученный результат с числом публикаций по другим аспектам менеджмента, лидерство, безусловно, окажется на первом месте.
Причина, на мой взгляд, в том, что лидерство как способ управления людьми постепенно теснит традиционный менеджмент. Несколько десятилетий назад широкое распространение получило высказывание выдающегося исследователя Уоррена Бенниса: «Менеджеры делают вещи правильно, лидеры делают правильные вещи». Тогда эта максима рассматривалась как дилемма, то есть предполагалось, что человек может быть либо менеджером, либо лидером. На этом основании учебники пестрели таблицами, в которых противопоставлялись качества лидера и менеджера. Сейчас же, как показали многочисленные исследования, компаниями, обеспечивающими себе долгосрочный успех (компаниями-победительницами, по терминологии известного исследователя Ноэла Тичи), оказываются только те, где на всех уровнях управления есть свои лидеры. А это значит, что в наши дни противопоставление лидерства и менеджмента теряет смысл: успешный управленец должен быть и менеджером, и лидером соответствующего масштаба. Это, в свою очередь, означает, что лидеров нужно много, — гораздо больше, чем раньше. Где же их взять? Вряд ли при таком спросе можно рассчитывать только на талант. Значит, лидеров нужно готовить, развивать у людей соответствующие качества. Отсюда и интерес к теме лидерства.
Спрос, как известно, рождает предложение. Сегодня лидерство из области исследований превратилось в индустрию с миллиардными оборотами в долларовом исчислении. На это обратил внимание один из самых известных исследователей лидерства Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета, написавший книгу с провокационным названием «LeadershipBS». «BS» — это вовсе не «Business School», как можно было бы подумать, а «bullshit», что в самом интеллигентном переводе означает «фигня». Книга Пфеффера весьма своевременна и поднимает ряд вопросов, требующих ответа.
Индустрия лидерства, пишет Пфеффер, крайне неэффективна. Несмотря на тысячи тренингов, которые проводятся по всему миру, ежегодно десятки тысяч лидеров терпят неудачу. Сами тренинги зачастую построены на фальшивых примерах героического лидерства, в которых реальные ситуации искажены до предела. Тренеры ограничиваются вдохновляющими речами, которые вызывают у слушателей краткосрочный душевный подъем, но не приводят к долгосрочным изменениям в их поведении. Одним словом, по мнению автора, существует огромный разрыв между потребностями в обучении лидерству и реалиями.
В критике, высказанной Пфеффером, много точных наблюдений и интересных соображений. Однако, как мне представляется, он перегибает палку, и многие его выводы и аргументы можно оспорить. Проблема в том, что Пфеффер, как и большинство авторов, пишущих о лидерстве, не дает себе труда определить это понятие. В своих рассуждениях он именует лидером любого человека, назначенного на пост главы компании. Таких людей обычно называют начальниками. Но справедливо ли считать их лидерами? Конечно, все состоявшиеся лидеры — живые люди со своими слабостями и недостатками. Но нужно ли акцентировать на этом внимание? Что плохого в кратковременном воодушевлении, если оно заставляет человека задуматься о собственном поведении? Наивно надеяться, что по окончании двухдневного тренинга можно получить готового лидера. А вот добиться подвижек в сознании вполне реально. http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a18771/
Ответьте, пожалуйста, на девять вопросов.
1. Можно ли назвать перемены, нестабильность и подковерную борьбу характерными чертами вашей компании?
2. Подразумевает ли ваша должность взаимодействие с людьми из разных частей организации, находящимися на разных ее уровнях?
3. Часто ли вы даете советы коллегам по работе?
4. Рассказывают ли вам сотрудники о своих переживаниях, секретах и проблемах?
5. Сложно ли вам отказать коллеге, особенно если он нуждается в вашей помощи?
6. Участвуете ли вы в процессе принятия решений, стараясь защитить людей, используя свое влияние и авторитет в организации?
7. Часто ли вы выступаете посредником между лицами, создающими негативную атмосферу в коллективе, и всеми остальными сотрудниками?
8. Считаете ли вы себя человеком, готовым постоять за тех, кому нужна ваша поддержка?
9. Относите ли вы себя к тем, кто дает советы, посредникам или примирителям?
Если вы положительно ответили хотя бы на четыре вопроса, то, судя по всему, вы достойны звания «специалиста по токсичности». Прежде, чем вы начнете паниковать, попробуем разобраться во всех плюсах и минусах этой роли.
Читать дальше: http://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/p19021/
Для тех, кто пропустил: вышел специальный номер Harvard Business Review Россия о ключевых идеях в управлении и бизнесе. Анонсы самых интересных материалов можно прочитать по ссылке http://hbr-russia.ru/konkursy/anonsy/p18961/
Читать полностью…
Гуру менеджмента Ицхак Адизес о российских управленцах:
«Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни. Эдакий музей древностей или медицинский институт, студенты и сотрудники которого никогда не видели живых пациентов. Для формирования бизнес-лидеров будущего этого совершенно недостаточно. Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в поле — и там же изучаются и фиксируются.
Кроме того, над российскими управленцами до сих пор тяготеет рок советского наследия: приверженность авторитарному стилю руководства и централизованному планированию. Им мешает культура, в которой существует уравниловка, кумовство и коррупция. В подобной среде ни к чему инвестиции в новые знания по менеджменту и новейшие управленческие методики. Преодолеть чисто российские культурные и средовые барьеры удается лишь избранным организациям с исключительно предприимчивым руководством. Таков, например, сейчас Сбербанк.
Еще одна преграда, мешающая перенимать инновации в менеджменте, возникает из-за того, что в России непросто работать зарубежным игрокам, а собственные мультинациональные компании появляются редко. Поэтому местные предприниматели просто не знают, чем живет современный мир бизнеса.
Посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством. Люди в компаниях слишком часто живут по принципу «моя хата с краю»: не оспаривают сомнительные решения, не формируют сплоченные коллективы. Начальник и сам не раскрывает карты, и от подчиненных ждет того же. В краткосрочной перспективе это срабатывает, но такая организация не в полной мере использует интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Это в доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Россия обладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами — ее кадры хорошо образованны, начитанны, креативны, предприимчивы. Но под гнетом авторитарного руководства использовать все эти сильные стороны затруднительно, если вообще возможно.
Российским менеджерам мешает еще один фактор — одержимость материальными ценностями. При коммунистическом режиме руководители воспевали самопожертвование во имя государства, но, когда страна получила рынок и частную собственность, маятник качнулся в обратную сторону. Люди как будто хотят наверстать упущенное за советские годы». http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a18761/
Новый номер HBR - Россия уже на нашем сайте. Не пропустите:
- интервью с владельцем аэропорта «Домодедово» Дмитрием Каменщиком
- статья выдающегося теоретика менеджмента Ицхака Адизеса о новых вызовах для бизнеса
- вся правда о блокчейне, HR-аналитике, прогностических алгоритмах, найме будущего и многое другое
http://hbr-russia.ru/konkursy/anonsy/p18961/
Очень часто крупные руководители пренебрегают правилами ведения бизнеса и поступают, как им вздумается. Вот что, к примеру, произошло в фирме, в которой раньше трудился один мой коллега. Едва вступив в должность, новый начальник уволил главу подразделения, который не только показывал лучшие в компании результаты работы, но и пользовался наибольшим авторитетом у сотрудников. Когда у начальника поинтересовались, чем он руководствовался, принимая такое решение, тот заявил, что ни перед кем не обязан отчитываться. Другой пример: когда Росс Джонсон возглавлял корпорацию RJR Nabisco, он постоянно опаздывал на деловые встречи. Точно так же поступал Генри Киссинджер в администрации президента Никсона. Еще один подобный персонаж — легендарный нью-йоркский градостроитель Роберт Мозес, который стал героем книги Роберта Каро, удостоенной Пулитцеровской премии. Когда Мозесу указали на то, что внесенное им предложение противоречит закону, он рассмеялся и сказал: «Я в жизни не делал ничего, что хоть немного отдавало бы законностью». Многим из нас приходилось работать с людьми, которые считали, что правила писаны не для них. Мой коллега Боб Саттон даже сколотил небольшое состояние на книге о таких «эгоистах во власти» — на ее страницах он призывает компании не терпеть подобных ублюдков в своих рядах.
Читать дальше http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a11614/
Большинство организаций были бы счастливы, если бы смогли просуществовать столько, сколько это удалось Венецианской республике. С 697 по 1797 год н.э. технологические успехи, географическое положение и нетрадиционное мышление были преимуществами, которые обеспечивали Светлейшей Республике процветание. Но когда перемены приходят внезапно, они могут превратить сильные стороны в слабые и свести на нет даже те успехи, которым больше тысячи лет.
Читать дальше http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p18640/
Внимание, вопрос: чему может спорт вообще и футбол в частности научить нас, когда речь заходит о конкуренции и успехе, таланте и командной работе, ценности и ценностях? Боюсь, что моим ответом будет: «Да почти ничему». Спорт – это ужасная аналогия для бизнеса, и лидеров, пытающихся найти идеи для своей работы на футбольном поле, ждет жестокое разочарование.
Вот почему сравнивать спорт и бизнес неправильно.
http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p18691/
Почему я не могу загнать себя перед работой в тренажерный зал? Почему не делаю важную работу, прежде чем копаться в почте? Откуда постоянные перерасходы? Как мне себя изменить?
Даже высокомотивированные люди порой застревают, разочаровываются и теряют надежду, тщетно пытаясь себя изменить. Будучи коучем по тайм-менеджменту, я вижу, как это происходит: клиент сосредотачивается на конкретной стратегии — скажем, непременно хочет вставать в пять утра, чтобы успевать в тренажерный зал, или устанавливает себе жесткое правило не смотреть почту до десяти утра — и при этом забывает, что достичь главной цели можно разными методами.
http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/p13650/
Участник списка Forbes Дмитрий Костыгин о своем учебном курсе для сотрудников, книгах по управлению и золотых лебедях http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p18646/
Читать полностью…
Впервые я попробовал руководить — не по своей воле — во время Второй мировой войны. Мне только что исполнилось девятнадцать, я был лейтенантом пехоты и не помнил себя от страха. Получив приказ принять командование взводом на линии фронта в Бельгии, я прибыл на место глубокой ночью, когда почти все спали. Взвод расположился в разрушенном бомбежкой доме. Дежурный проводил меня на кухню и предложил устроиться на скамье. Но я расстелил свой спальный мешок на полу, рядом с остальными. Всю ночь я пролежал с открытыми глазами, слушая, как рвутся снаряды. Я был зеленым юнцом и мало что знал о командовании — да и вообще о жизни, если уж на то пошло. Когда народ в доме зашевелился, я услышал, как один сержант спросил другого: «Это кто?» — «Наш новый командир». И сержант сказал: «Годится».
Еще ничего не понимая, не представляя себе, как нужно себя вести, я все сделал правильно — появился незаметно, без шума. Вместо того чтобы во всем блеске своего назначения выступить перед строем, я улегся на полу рядом с солдатами. Если честно, я притворялся, что сплю. Зато, не привлекая к себе внимания, узнал кое-что важное о людях, которыми мне предстояло командовать. Я понял, что нужен им, — ну пусть не я лично, но тот, кем они научат меня быть. И они научили.
http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/a10495/
Вы смотрите на смартфоне погоду, а у вас перед глазами маячит крохотный баннер с рекламой нового фильма. Каковы шансы, что вы заинтересуетесь этим объявлением?
Точного ответа на этот вопрос нет. Но, несмотря на это, компании тратят миллиарды долларов в год на мобильную рекламу. Некоторые специалисты, впрочем, считают это пустой тратой денег... Однако данные недавних исследований говорят, что для определенного вида товаров и услуг такая реклама действенна. Это продукты бытового назначения, предполагающие высокую степень концентрации на покупке, такие как минивэн или стиральная машина. Вещи нужные, но покупаем мы их лишь после долгих размышлений, хотя бы потому, что их стоимость высока. Мобильная реклама «продуктов для удовольствия», например спорткаров или билетов в кино, вряд ли принесет какую-то пользу, точно так же как и товаров, которые мы покупаем особо не раздумывая (зубная паста или шоколадка).
Читать дальше http://hbr-russia.ru/marketing/prodazhi/a13133/
Сегодня будем говорить о компании Uber и таком повсеместном явлении, как «уберизация». Начнем со статьи специалиста по подрывным инновациям Скотта Энтони, который считает, что у Uber есть как минимум одно проблемное звено в бизнес-модели http://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/p14145/
Читать полностью…
В русском языке значение слова «дизайн» очень узкое — чаще всего его понимают как рисование красивых картинок для визуализации будущего продукта. Между тем, английское design — понятие очень широкое. Это и процесс, и результат проектирования — вовсе не только материальных объектов, ведь спроектировать можно и бизнес-модель, и сценарий взаимодействия с пользователем, и новый сервис. Design переводится как план, замысел и воплощение замысла, а объектом его может быть бюджет, архитектурный ансамбль или — стратегическое развитие компании.
Ставший очень популярным термин Design Thinking (и его русский аналог «дизайнерское мышление», или «дизайн-мышление») обозначает не просто тип мышления, но и практику работы. Этот метод применяют для создания любых систем: от стратегии продвижения до модели клиентского сервиса — и любых продуктов: от автомата по продаже газировки до интерфейса интернет-банка. Отличительные черты дизайнерского подхода — постоянный контакт с пользователями и погружение в опыт их взаимодействия с продуктом; использование прототипирования на самых ранних стадиях формирования гипотез; движение короткими итерациями по циклу создания продукта; частое тестирование идей самыми экономичными способами. http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/a18811/
В ходе переговоров по строительству завода речь заходит о соблюдении правил безопасности на стройке. Американцы предлагают проводить выборочное тестирование на алкоголь. Например, проверять каждого десятого при входе на стройплощадку. Русский переговорщик — директор будущего завода, обдумывая это предложение, задает вопрос: «Что, и меня будут проверять?». «Если на вас падет жребий», — отвечают американцы. Русский начальник оскорблен до глубины души. Он отказывается подписывать этот пункт в договоре. Американцы настаивают. Переговорщик с российской стороны покидает переговоры. Он звонит куратору проекта в государственном ведомстве и сообщает о нанесенном оскорблении. Рассмотрение вопроса откладывается, и в результате подписание договора затягивается. Американцы оправдываются тем, что у них в стране на стройках принято тестировать на наркотики. Они считают, что для России проблема алкогольной интоксикации стоит не менее остро.
Этот совершенно реальный эпизод (о нем автору рассказал участник событий) позволяет многое понять в специфике межкультурных переговоров. Попробуем разобраться, какие культурные различия вступили здесь в конфликт.
http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/a18871/
За последнюю тысячу лет в образовании можно насчитать четыре серьезных инновации. Во-первых, появление первых университетов в X—XII веках. Вторая инновация — создание Яном Амосом Коменским в XVII веке классно-урочной системы, которая определила развитие школьного образования. Третья — появление в XIX веке университетов исследовательского типа по модели Вильгельма фон Гумбольдта. Наконец, четвертая — идея прагматичного образования, предложенная американским философом Джоном Дьюи на рубеже XIX—XX веков, которая стала основой для развития проектного обучения.
Сегодня в образовательном сообществе назревают новые глобальные изменения, и для этого есть три предпосылки: война за таланты, доступность высшего образования, а также потенциал университетов для «серебряного возраста». http://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/a18851/
Сколько вы читаете?
Львиную долю моей взрослой жизни я читал, может быть, пять книг в год (в хороший год). Несколько книг я прочитывал в отпуске — и пару еле-еле двигающихся опусов месяцами валялись у меня на прикроватной тумбочке.
И вот в прошлом году я удивил самого себя тем, что прочел 50 книг. В этом году дело движется к 100. Я никогда не чувствовал такого творческого оживления во всех сферах жизни. Я замечаю, что стал более интересным собеседником, заботливым отцом, я пишу намного больше статей. Увеличив количество прочитанного, я запустил эффект домино, сработавший во множестве других сфер.
Жалею, что это не произошло раньше. Зачем я тянул с этим 20 лет?
Да, наш сегодняшний мир устроен скорее для скольжения по поверхности, а не для движения вглубь, поэтому я не сразу осознал те конкретные изменения, которые привели к такому огромному прогрессу в количестве прочтенного. Ни одна причина не касалась непосредственно скорости чтения. На самом деле я читаю довольно медленно.
Ниже я привожу свои советы, основанные на произошедших со мной изменениях, о том, как читать больше.
http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/p18991/
Продолжаем знакомить вас с новым номером журнала. Фрагмент из интервью с владельцем «Домодедово»: Дмитрием Каменщиком
«Ни уголовное преследование, ни сам арест не были основаны на законе. Вы знаете, что наша корпорация не продукт удачной приватизации. То, чего мы достигли, — результат усилий десятков тысяч людей, очень значимых по масштабам отрасли инвестиций и технологий, достойных доброго слова. Мы уважаем законы, платим большие налоги и не скрываемся от любого вида ответственности. Я посвятил этому делу всю жизнь и горжусь им. Для меня, как и любого другого, важна оценка своего труда. Вопрос: не является ли предъявление порочащего мою честь несправедливого обвинения, наручники, арест активов и изоляция от общества, обыкновенно предназначенные для опасных преступников, своеобразной оценкой моего труда? Или это недоразумение? Мне, человеку, с романтизмом относящемуся к своей стране и работе, польза от домашнего ареста видится в постановке именно такого вопроса...» http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/a18741/
Через сколько секунд после пробуждения вы хватаетесь за телефон? Потом чашечка кофе — и все, понеслась? По дороге на работу отвечаете на письма и делаете пару звонков. В офис влетаете уже в мыле, и тут же начинается: одна встреча, другая, это доделай, тому ответь, за тем проследи, здесь не прозевай, там успей. На вас наваливается одно дело за другим — вы увязаете, но стараетесь не подавать виду. Дома не становится лучше: даже если вы отучили себя заниматься рабочими делами во внерабочее время (хотя что-то не верится), вариантов проведения досуга столько, что вы теряетесь в выборе
Читать дальше http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p15010/
Вы никак не поймете своего босса. То он сама любезность и приветливость, а то вдруг оскорбляет вас перед всем коллективом. Как вести себя с менеджером, в которого словно вселились Джекил и Хайд? Следует ли вам поговорить с ним, рискуя нарваться на грубость и хамство? Или лучше обратиться к коллегам, чтобы они помогли разобраться в ситуации?
Читать дальше http://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/p18363/
Самое интересное за неделю на сайте Harvard Business Review Россия http://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/p18645/
Читать полностью…
Думайте о хорошем, думайте о хорошем, думайте о хорошем
http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/p18633/
Большой интересный материал об Алексее Навальном, написанный двумя учеными из Гарвардской школы бизнеса еще четыре года назад. http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/etika-i-reputatsiya/a11452/
Читать полностью…
Поговорим об энергетике будущего. Сегодня Apple занимается производством гаджетов, но уже через несколько лет она вполне может начать продавать электроэнергию. http://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/p18597/
Читать полностью…
В 2006 году крупнейшая европейская пивоваренная компания, назовем ее BeerCo, столкнулась с необъяснимым явлением: несмотря на широкие маркетинговые исследования и анализ стратегии конкурентов, в барах и пабах люди стали заметно меньше заказывать ее пива. Основной продукт фирмы, стандартное светлое пиво, в магазинах сметали с полок, и продажи росли. А вот в барах — наоборот, и не помогали никакие рекламные кампании. В чем дело?
Исчерпав все доступные ей традиционные средства, BeerCo поручила группе социальных антропологов посетить в Велико-британии и Финляндии пару десятков баров и на месте докопаться до причин. Антропологи подошли к делу так, словно они изучали на Борнео неведомое науке племя. Они погрузились в жизнь баров: стали просто наблюдать за владельцами, персоналом и завсегдатаями, не строя никаких гипотез. К концу экспедиции ученые отсняли 150 часов «этнографического» видео, несколько тысяч фотографий и сделали сотни страниц полевых заметок. Потом менеджеры BeerCo несколько недель вместе с антропологами перелопачивали добытую информацию, пытаясь найти общие темы.
Постепенно они начинали вырисовываться.
Читать продолжение http://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/a13369/
Поговорим о рекламе.
Большинство покупателей утверждают, что реклама не оказывает на них никакого влияния. Даже рекламные агентства с крайней неохотой говорят, что реклама приводит к продажам; им куда больше нравится рассуждать о таких материях, как построение капитала бренда, эмоциональная приверженность и добавленные ценности. В противовес им противники рекламы утверждают, что она обладает мощной манипулятивной силой. «Реклама доставляет хлопоты и социологам, и финансовым директорам: первым — потому что они считают, что это работает, а вторым — из-за уверенности, что не работает» (Bullmore J. Advertising and its audience:a game of two halves)…
Прежде чем обсуждать механизм действия рекламы, давайте посмотрим, есть ли свидетельства, что реклама воздействует на изменение уровня продаж (например, придает легкий импульс покупательскому поведению). Это предположение маркетинговой науки, и оно дополняет вышеупомянутую точку зрения. Об этом нигде прежде не говорилось, и тем не менее подобная информация позволяет понять, как работает реклама и почему так трудно добиться достоверной оценки ее воздействия на изменение уровня продаж.
Источник: http://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/p18593/#ixzz4XnzTVsa8
Профессор права Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Ноа Затц заметил, что «большая часть работы Uber выполняется малой частью его водителей». Это создает напряженность между меньшинством работающих на полную ставку и большинством тех, кто занят лишь частично, для дополнительного заработка или по личным причинам. Поскольку предложение на рынке фриланса подвижно, работодатели вроде Uber располагают гораздо большей гибкостью в выплате зарплаты и условиях труда — но при этом больше всего страдают их самые преданные работники.
http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/p18564/
Как человек, исследующий лидерство и преподающий его в бизнес-школе, я каждый день встречаю руководителей, для которых этот закон – осязаемая и тревожащая реальность. Они знают, что произойдет, если они не внесут изменения в свой бизнес, но у них нет уверенности, что им самим нужно сделать, чтобы поддержать эти изменения. Следует ли научиться более эффективно проводить встречи команды, а может быть, лучше слушать или усвоить другой стиль руководства, чтобы совершить сдвиг в организационной культуре?
Хотя на эти вопросы нельзя ответить готовой формулировкой, есть несколько основополагающих вещей, без которых никакое развитие навыков не сработает. Один из источников мудрости, рассказывающий об этих основах, – труды автора, которого печатают без перерыва уже более четырехсот лет, – Уильяма Шекспира.
Читать дальше http://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p18636/