939
Канал CEO дизайн-студии PINKMAN про системный подход к творческому бизнесу. Личный аккаунт автора, чтобы обсудить посты и задать вопросы — @sergenuts
Хочу поделиться полезным:
Сейчас идёт набор в SLP — комьюнити предпринимателей, которое дает мне ответы на любые рабочие запросы и контакты с сотней талантливых людей по всему миру.
Детали тут: https://slpmoscow.notion.site/slpmoscow/Admission-SLP-31b84f329b664abdb711435f142cf777
Сегодня будет эфир, где мы с Мишей рассказываем, как устроено управлении в студии: как в начале года мы решили выйти из операционки, что получилось, а что нет.
Заходите послушать.
всегда говорю людям, что я интроверт
Но это не совсем правда. Если мне интересно, то превращаюсь в нормального такого бодрого экстраверта. Вообще я понял, что просто мне скучно на всяких конференциях, премиях, бизнес-завтраках и прочих унылых ивентах. То ли люди не те, то ли атмосфера ивента такая, что хочется сбежать. Но, оказывается, бывает иначе.
Этим летом во мне выросла потребность учиться, я начал изучать образовательные программы и выяснил, что предпринимателю вообще непонятно где и чему учиться. Лучшее, что придумала система образования дял энтерпренеров это mba, при чем желательно executive. Ну и если вы в рф, то выбор падает на mba Сколково.
Опросив нескольких друзей и знакомых, я выяснил следующее:
⁃ это дорого, обычный mba в сколково стоил около 4 млн, executive 8+ (цифры примерные, может уже и больше)
⁃ на обычном mba знаний новых особенно ожидать не стоит
⁃ вся ценность таких программ не в знаниях, а в нетворке и социализации
⁃ велика вероятность встретить бизнесменов и топменеджеров из разных отраслей, не только из диджитала или даже далеко от диджитала (для меня это скорее минус)
В общем дорого, не факт что интересно, еще и учиться под 2 года офлайн. Последнее условие стало для меня критичным.
В этот момент мне рассказали про другой образовательный курс — SLP. Мол, и нетворк клевый, и люди отбираются туда более синергичные, образование онлайн, ценник раз в 10 меньше. А главная фишка — что это kind of p2p education, то есть обучение друг другу организуют сами учащиеся.
Как это работает:
⁃ участники делятся по группам
⁃ каждая группа забирает один модуль, темы и кол-во модулей задано оргами
⁃ группа готовит программу модуля, определяет форамат, приглашает экспертов
⁃ участники группы в разных ролях проводят обучение для остальных сокурсников
Получается очень живо, больше вовлечения и знакомств.
А в конце 3х месяцев обучения — офлайн встреча выпускников (офсайт), с тусовкой, общением, практиками и приключениями. Офсайт хорошо закрепляет результаты курса. У нас был на Принцевых островах в Стамбуле 🥳
Не могу сказать, что все было идеально. Учиться онлайн было сложновато, мотивацию приходилось собирать, от некоторых форматов «вовлечения» участников я люто кринжовал. Но в итоге получил кучу бонусов:
1. клевое, очень открытое и отзывчивое сообщество. Я состою в несколбких и slp мое любимое 🙂
2. множество новых интересных знакомых разбросанных по всему миру
3. лучше разобрался в некоторых темах: работа венчурных фондов, social selling через линкедин и др.
4. возможность попробовать себя в роли модератора или члена адмишн команды нового потока
Так вот, как один из адмишн эдвайзоров нового потока: если вы запускаете стартап и нуждаетесь в релевантных знаниях и сообществе похожих клевых людей — стоит рассмотреть slp.
Последний месяц регулярно думаю, что надо бы разморозить канал. И вот случился достойный инфоповод — мы запустили базу классных 3д иконок. Сразу ворлдвайд, как нынче принято. Вышло жирно, так что будет клево, если заапвоутите и пошерите 🙏
С иконками понятно, а что с каналом? Вот о чем я хочу писать в канале в этом году:
⁃ как и прежде, о системе взаимоотношений творческого и системного в управлении бизнесом
⁃ про интересных людей из моего окружения: новых и старых
⁃ про сообщества, нетворкинг и другие способы учиться и развиваться
⁃ да и обо всем, что покажется интересным, чтобы им поделиться
⁃ ну и немного записок эмигранта 2023
Почему это важно и мне захотелось об этом написать?
Я уверен, что на каждую функцию бизнеса должен быть выделен отдельный специалист/команда или хотя бы консультант, который фокусируется именно на этом направлении, обладает в нем опытом и экспертизой. У руководителя функции все мысли должны быть именно о том, как улучшить работу своего направления. У лида продакшена (как у предпринимателя) слишком много всего, о чем ему нужно беспокоиться, он просто не способен быть экспертом в каждом направлении бизнеса. Да и не должен.
Если вы считаете, что лид продакшена эффективнее, скажем, финансового директора в управленческом учете, значит у вас слабая финансовая функция. И это очевидно всем. Это же правило распространяется на остальные функции.
Мы создаем роль лида продакшена по образу предпринимателя, который мыслит не только о создании продукта, но о бизнесе в целом. Но даем ему бизнес инфраструктуру, снимая с него необходимость строить ее с нуля.
Нахожу миллион причин оправдания почему не пишу в канал
Основная — мне кажется, мы не делаем ничего великого, так зачем я буду мучать вас рассказами о посредственности?
В прошлом году мы выросли в 2,5 раза и это было awesome. В этом году дела идут совсем не так бодро. Команду сократили, отдел разработки вообще решили закрыть, чтоб сфокусироваться на том, что мы делаем действительно круто. Обороты реагируют соответствующе.
Два из трех запущенных в том году юнитов — закрыты. Актуальность брендинга и cg подупала. Клевые и талантливые руководители подвыгорели и пошли своим путем. В общем бизнесу приходится от много отказываться, многое менять.
Но на самом деле все совсем неплохо. Ноукод направление растет и идет глобал. Ux/ui тоже активно смотрит на глобальные рынки: я уже 4 месяца пытаюсь добыть первый контракт на рынке Индонезии (и это сознательный выбор, а не балийская блажь). Мы активно работаем в сторону центральной Азии, уже есть клиенты. Да и российский рынок не так уж плох, просто он становится другой.
Но я вообще не об этом пост хочу написать. Внезапно этот пост про гонки. Или про творческое и административное.
Я привык, что в нашем партнерстве Миша — ремесленник, а я — администратор. Меня жутко корежит это слово «администратор»: бездушное, сухое, бюрократичное, антитворческое. Смешно, но самым ремесленным в моей работе был период построение системы управленческого учета: бесконечные гугл таблички, их связи, логика, дизайн и тд. Было кайфово творить. Сейчас я больше про организацию людей, руками ничего не делаю. Есть команда студии, команда индонезии, партнеры. Сделать так, чтобы они работали в нужном направлении и в гармонии с собой — вот моя задача. Здесь много творчества, но мало ремесла.
Еще в 2021 году я решил, что в этом году дебютирую в профессиональном автоспорте в классе спортпрототипов. И вот уже мой первый сезон практически весь позади. На днях я делился с Мишей своим опытом и эмоциями и он спросил, почему я об этом не пишу в своем канале. Так что вот, пишу.
В гонках я ощущаю себя 101% ремесленником. Гоночный этап начинается с тренировок в среду и четверг, квалификации в пятницу и гонок в сб и вскр. С каждым днем напряжение возрастает, прибывает зрителей и развязка все ближе. Между заездами ты можешь злиться, нервничать, думать, искать как улучшить настройки, траекторию, темп. А перед гонкой наступает мандраж. Меня накрывает волной гормонов, внутри все переворачивается. Чем ближе старт, тем я пьяней. Мы выстраиваемся в 2 ряда и ждем, когда потухнут огни светофора, чтобы 20 минут всецело посвятить себя управлению этого вертлявого «болида» и борьбе с еще 20 соперниками вплоть до контактов. 200% фокусировки, затылком чуешь где находится преследователь и сам дышишь в спину впереди идущему. Стоит ему хоть немного ошибиться (а не ошибаться на этой машине практически невозможно) и ты пользуешься возможностью и атакуешь.
Обгоны на прямой, обгоны в заносе, обгоны в слипстриме, ошибки и вылеты, контакты и поломки. Целая жизнь. И ты в нее погружаешься без остатка. На эти 20 минут.
А потом я выныриваю обратно. Субботняя гонка в дождь, из-за поломки упущен подиум. После финиша меня под дождем эвакуируют, я мокрый добираюсь до своей палатки. Захожу и меня встречают друзья и знакомые аплодисментами. Они приехали поддержать и эта поддержка бесценна.
Мораль? Мне нравится быть бизнесменом. И бизнес дает возможность мне быть гонщиком = ремесленником. А без ремесла моя жизнь была бы неполноценна.
В продолжение поста про «много учимся».
За полгода мы проделали огромную работу по развитию команды. Увидели множество слабых мест и своих недоработок, во многом изменили отношение к людям, управлению, найму.
Ключевым стало желание обоих (меня и Миши) изменить компанию, понимание того, что прежняя система управления не работает на новом масштабе.
Посмотреть на себя и свой подход к управлению людьми критично нам помогла команда TYPICAL. Вместе с ними мы полгода работали и менялись.
Об этом подробно в кейсе ребят (точнее девочек :))
Есть у меня такая вот мысль.
Диджтал рынок (в тч агентства и продакшены) растёт активно благодаря пандемии… новая волна и вот снова весь рынок с большей ясностью понимает, что необходимо создавать цифровые продукты и переходить в онлайн.
И нет особого ума и успеха в том, чтобы тупо расти в этот период, надувать штат, фот и пережевывать клиентские деньги.
Реальные молодцы будут те, кто не в шарик надуется, а хорошо проинвестирует полученные доходы в собственный продукт, который не будет так зависим от эффекта пандемии. А остальных ждет сдувание, если не лопанье 🎈
Не хочу предпринимать?
Мы сейчас много говорим про бизнес юниты, внутреннее предпринимательство и вот это все.
Катя Шафир @catherineshaphir задала отличный вопрос — а что если команда хорошо деливирит, но в предпринимателей играть не намерена. И это действительно весьма актуальный кейс.
После появления концепции «внутренних предпринимателей и бизнес-юнитов» мы плохо понимали, что про это думают ребята. Но не стали исследовать, а решили обрадовать всех, что теперь их цель дорасти до собственного юнита. Нам казалось, что все так обрадуются, что начнут приходить к нам с идеями бизнес начинаний. Но ожидания не сбылись. Никто не понимал как и зачем этим заниматься.
Вторая вещь, которую никто не понимал до конца — как устроено управление юнитом. Миша топил за то, что надо взять эксперта в услуге и он легко с нашей помощью научится управлять юнитом, мол — «да че там уметь, мы обучим», я же был уверен (и остался), что сработает лучше всего модель как у нас с Мишей, где разделен бизнес и творчество.
В итоге мы посмотрели на сильного лида с большой дизайн-командой и вроде бы конкретной экспертизой и решили, что ему надо сделать юнит. Но после серии встреч поняли, что если ему и нужно делать юнит, то не сейчас, а пока что необходимо пройти стадию росто в скилах и опыте под названием «руководитель направления».
В итоге сейчас у нас есть 2 разных успешных опыта создания юнита:
— внешний человек с сильной экспертизой в определенной услуге, которому удобнее строить бизнес, опираясь на созданную нами эко-систему,
— чуть ли не случайно найденный внутри компании человек с предпосылками и стремлению к предпринимательству и наличие у студии потребности в новом направлении.
Со временем, возможно, некоторые руководители направления вырастут и захотят отделиться в юниты, но сейчас этого не происходит.
Отвечая на первоначальный вопрос — если команда не хочет, то не надо 🙂 принципиально важно давать возможность людям делать то, от чего они кайфуют. Кайфовать можно и от стресса во время бурного роста, но не от навязанной другими (например нами) идеи.
Кстати такие «недоюниты» или «суперкоманды» мы назвали Практиками и их сейчас в студии 3.
Было несколько вопросов о том, как у нас проходит внешний консалтинг
В роли консультантов мы ищем людей с экспертизой в этой функции и желательно с опытом построения/управления такой функцией.
В случае с оценкой лидерских компетенций руководителей студии мы привлекли команду typical, которая специализируются на развитии команд и людей. Нам было важно, чтобы каждый от лида до топ менеджера, кто управляет людьми, получил оценку, карту компетенций и pdp по развитию себя в роли лида. В общем-то это всегда не лишне. А на 100 людях необходимость в этом чувствуется особо остро — фаундеры не способны дотянуться до каждого из сотрудников и проводить сотни 1он1, следя за развитием каждого. Значит эту компетенцию нужно делегировать на каждого управленца в компании.
С поиском консалтинга по проджектам мы поступили немного иначе — привлекли экс-руководителей проектного офиса из студии, на которую мы ориентируемся, как на лучший кейс на рынке (не буду называть бренд и имена, но думаю можно догадаться).
В обоих случаях понадобилось около 10-14 интервью, чтобы консультанты погрузились в контекст и специфику нашей компании. Далее, используя собственную методологию и накопленный опыт, консультанты разбирают ситуацию, дают свою рекомендацию, которую потом превращают в роадмэп.
В частности с проджектами мы сейчас разбираемся с тем, какая модель управления проектами и роль проджекта подходит именно нам, с учетом нашей специфики и культуры. Позже расскажу, как в итоге мы перестроились и что сделали для усиления отдела.
Мне нравится сама модель взаимодействия:
— я получаю вовлечение и экспертизу умных и опытных специалистов, нанять которых на фултайм я не могу, так как они уже прошли этот этап развития;
— консультанты получают возможность на время погрузиться в новый для них мир нашей компании, сравнить с тем, что они уже видели, расширить свой опыт и применить имеющиеся знания за хорошую компенсацию.
тот самый вин-вин
Разбавлю свои местами занудные попытки систематизировать все, что происходит в студии, манифестом Миши про изменения.
Мы действительно сейчас находимся в периоде изменений всего и вся. Уперлись в потолок условных 90 людей, увидели множество культурных и системных (ха) ограничений.
Сложно писать о происходящем в моменте, так как все меняется каждую неделю, приходится маневрировать и реагировать моментально. Расскажу о том, какой опыт мы получили, как только этот самый опыт устаканится и я смогу его проанализировать.
А пока прочитайте пост Миши 🙏
Экономика студии и ставки (long read)
Недавно меня спросили «что я должен знать про экономику студии, если хорошо разбираюсь в экономике и финансах, но никогда не работал в студии» (на этот раз реально спросили, не выдумал:)).
Мой ответ состоит из 3-х пунктов:
1. PnL & CashFlow
Под PnL я имею ввиду финановый отчет по датам отгрузок, а не по датам оплат. Для студии важны обе системы учета, как и для любого бизнеса. Мы первые 3,5 года жили только по кешфлоу. Потом я год всех переучивал, чтобы перестать думать оплатами. В начале pnl вообще мало волновал, мы выживали от начала месяца до конца. Но чем раньше вы начнете считать реальную эффективность бизнеса, а не только поток денег, тем быстрее поймете, где слабые места. В итоге кешфлоу нужен для понимания сумм остатков на счетах и в фондах + для прогнозирования кассового разрыва (мы смогли комфортно отодвинуть риск такового только спустя 4 года работы).
2. Анализ эффективности работы по 2-м показателям: отгрузки в периоде и рентабельность проектов по этапам.
Ключевой тезис — необходимо следить за обоими показателями.
Анализ проектов по этапам позволяет видеть, где именно появляется проблема и находить ее на ранней стадии. Хотя анализ проектов позволяет предвосхитить будущие проблемы, он не учитывает наличие простоя команды между проектами.
Контроль валовой отгрузки и рентабельности в периоде учитывает простой/утилизацию, но не дает понимания, где именно проблема и обнаруживает ее по факту, а не заранее.
3. Как устроена ставка специалиста (дальше будут цифры и формулы, пропустите если не переносите их).
В данном понятии заключается вся логика экономики студии. Наш товар — час специалиста, какой бы формат расчетов с клиентом не выбрали: fixprice, t&m, retainer. Мы всегда продаем часы, дни, недели, месяца. Час это атом, простейшая частица в экономике студии. Давайте разбираться.
- Себестоимость часа. Цифра варьируется от грейда к грейду. Но логика простая: берем зарплату по грейду и делим на 160 часов. Назовем это значение Х.
- Почем надо продавать часы специалистов? Необходимо выяснить отношение всех расходов студии к сумме зарплат производственного персонала (то есть только тех специалистов, часы которых мы продаем). Вполне логично, да? Назовем это значение Y
- Важно не забыть, что платим мы зарплату за условные 160 часов, а фактически люди тратят на коммерческие задачи далеко не все время, ведь есть еще планерки, встречи, колы, синхры и прочие прекрасные занятия. Задачу расчета этого показателя решает таск трекер, а зовется он Утилизацией. У нас она не менее 70% в среднем.
- Ну и не стоит забывать про маржу. Какая она у вас — решайте сами. Но, судя по моей аналитике, итоговой коэффициент должен быть в вилке 3-4 множителей к себестоимости часа. Я называю этот коэффициент overhead (тут может разниться терминология).
Итого, моя версия: overhead = X * Y / утилизацию * (% маржи + 1)
То есть, если зп специалиста = 80 т.руб., весь фот продакшена = 1/2 от общих расходов, утилизируете вы, как и мы, 70% времени и хотите зарабатывать 30% маржи, то overhead = 2 / 0,7 * 1,3 = 3,7, а ставка спеца для клиента = 80.000 / 160 * 3,7 = 1.850
Как мне напомнили, раньше, когда мы не умели считать утилизацию, я заменял ее «коэффициентом отъеба», что в общем-то символизирует его смысл — какой запас надо заложить на простой и неудачную оценку проектов. С помощью долгих наблюдений за звездами и методике Sky finger я вывел, что он равен 1,5, что в общем-то оказалось недалеко от текущего коэффициента утилизации (1 / 0,7 = 1,43).
Кстати, про экономику студий классно писали Андрей Терехов и Женя Лобанов. Рекомендую и их почитать.
MethodZero
Весь прошлый год внутри компании обсуждалась потребность в развитии экспертизы по ноу-код решениям. Я даже прошел (ну не до конца, правда) классный курс Академии #безкода при Вышке. Причин смотреть в сторону ноу-кода было много:
- наша разработка только дорожала, нам приходилось отказывать клиентам с небольшими задачами
- несколько проектов на тильде дали нам отличную маржу (сайты на тильде по 1 млн рублей)
- на ноукоде можно автоматизировать бизнес-процессы как свои, так и клиента
- на ноукоде можно мутить мвп стартапов, а нам хочется пробовать стартапить свои продукты.
Долго обсуждали необходимость, перекидывали ответственность. В итоге стартанул все Миша: увидел потенциал в Антоне, его ученике с курсов WNBL. Антон в этот момент проработал в студии около полугода и кажется не очень-то заходил в команду. Оглядываясь назад — мы могли потерять очень крутого спеца, не рассмотрев его талантов. Проблемы быстрого роста 😕
В итоге в конце прошлого года Миша с Антоном запускают Method Zero, как отдельную студию, которая в последствии станет бизнес-юнитом в нашей новой концепции эко-системы. Миша менторит Антона по тому, как стартануть бизнес, быстро упаковаться, выстраивает продуктовый подход в работе дизайнеров, настраивает культуру. В начале текущего года подключаюсь я: помогаю с процессами, финансами, системностью, а также поиском новых направлений развития. У Метода своя ценовая политика, свой пиар и корп культура.
Сейчас это уже небольшая команда в 8 человек, которая делает продуктовые и промосайты на вебфлоу как для малого бизнеса, так и для топовых клиентов Пинкмана. Основная фишка — это скорость запуска вкупе с качеством дизайна Пинкмана и продуктовым подходом команды. Параллельно мы развиваем направление «функционального» ноу-кода.
Я от проекта кайфую, тк для меня это возможность применить полученный за 5 лет роста студии опыт: как избежать ошибок, расти быстрей на волне тренда, не стагнировать. Маленькая команда радует динамикой роста и скоростью перемен. Большой Пинкман на фоне Метода кажется неповоротливой бизнес-махиной. Хотя кого я обманываю, все это малый и микро бизнес, хахах )
Бизнес модель
Пинкман все еще сервисный бизнес (агентский бизнес). Мы конечно хотели бы стать консалтинговым бизнесом, но для это требуется больше экспертизы и методологии. Двигаемся в ту сторону, но еще не там.
В начале 21 года нас стало 75+ человек. Много это или мало — непонятно, но больше, чем когда либо было. Управлять таким кол-вом человек сложно. Появились директора в огромном количестве. У директоров свои лиды и минилиды. На каждую команду лидов таргеты по отгрузке в зависимости от их ФОТа. Премии за выполнения таргетов. У директоров также премии за таргеты + за развитие отдела. Вроде бы неплохо, но очень неповоротливо и слишком системно для творческого бизнеса.
Миша предложил разделиться на юниты со своими лидерами, экономиками, экспертизами и специализациями. Этим и занимаемся. Так появился MethodZero и так будут появляться новые юниты. Эта модель помогает децентрализовать управление производством, растить разные центры компетенций и воспитывать внутреннее предпринимательство. Вокруг производственных юнитов есть сервисные команды: аккаунты, pr, hr, fin, law. Получается экосистема, где удобно и естественно создавать новые юниты. Они могут появляться как с нуля, при наличии инициативы лидера и веры в актуальность продукта, так и отделением целой команды со своим портфолио и специализацией.
Сама студия в таком случае рассматривается как песочница (мне больше нравится английское sandbox), куда приходят молодые талантливые ребята, есть выстроенные процессы и методологии и где развивается реальная экспертиза и опыт.
Пока что мне и команде нравятся эти изменения, посмотрим как покажет себя модель со временем.
Что вообще там происходит?
Последнее время сложно понять о чем писать. Работа в студии в общем-то никогда не отличалась планомерностью и предсказуемостью. А сейчас вообще, натурально, все меняется.
Вкратце о ключевых событиях:
— переосмыслили бизнес модель, в которой будем развиваться дальше,
— уделяем много времени разбору продуктовой матрицы студии, понимаем кто же наш клиент,
— запустили тендерный отдел (уже полгода как, но все же),
— меняется модель управления и роли в директорской команде. Обратно от модели 2х директоров в отделах к единоначалию,
— проводим клиентские мероприятия. Про Client Side View я уже рассказывал. А сегодня у нас Futureshop 🤔
— учимся интегрироваться в продукты айти-компаний (пока безуспешно к сожалению),
— запустили MethodZero: студию ноукод-решений. Работает как на пинкмановских клиентов, так и на свой рынок.
Ну и моя маленькая радость — спустя 5 лет в роли финдира, я наконец сделегировал большую часть работы по финансам. Это решение далось мне сложней 99% остальных.
Каждое из описанных событий, это процесс, который сейчас идет. Рано подводить итоги и рассказывать о результатах, но вполне можно рассуждать на тему предпосылок и преследуемых целей.
Напишите в комментах, о чем вам интересно узнать — будут более подробные посты.
Две головы — лучше, но и сложнее. Когда у компании два руководителя, это может как усиливать их компетенции, так и усложнять сам процесс управления.
Главный челлендж для бизнес-партнеров — эффективно договариваться друг с другом, чтобы развивать бизнес, расти и достигать стратегических целей вместе.
В следующий понедельник, 18 декабря в 19:00 мск, решение будем искать вместе с основателями дизайн-студии PINKMAN Михаилом Розовым и Сергеем Ореховым.
Вместе со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун разберемся:
⚪️ как сооснователям не погрязнуть в операционке и сфокусироваться на стратегическом развитии,
⚪️ как принимать совместные решения,
⚪️ как найти эффективный формат взаимодействия и договариваться друг с другом.
Подробнее о спикерах:
Тамара Мун — старший консультант TYPICAL, обучила 40+ менеджеров, вела проекты Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica.
Михаил Розов и Сергей Орехов – основатели студии pinkman, специализирующейся на продуктовом дизайне для корпораций.
Дискуссия пройдет в Zoom — обязательно зарегистрируйтесь.
Ждем вас в следующий понедельник!
#typicalevents
Привет канал 👋
Честно признаюсь — не вышло у меня писать про делишки в студии и новую жизнь. Я даже написал пару постов в заметки, но мне не кажутся они по-настоящему интересными. А писать чтобы писать я не хочу.
Но появился другой повод: мы сейчас усиляем нашу c-level команду.
Миша уже публиковал позицию Самого Главного Дизайнера студии вот тут у себя в канале.
Теперь моя учередь шерить вакансию. В красивые картинки я не умею, так что вот ссылка на Ноушн — ищем мы b2b marketing lead.
Объясню в 2х словах. По сути это руководящая должность, отвечать нужно будет за маркетинг студии, работать в команде с аккаунт директором, дизайн директором и еще какими-нибудь директорами.
Но я не вешаю на эту позицию клише CMO, чтобы не получить отзывы Директоров, управлявших крупными отделами по маркетингу.
На самом деле мне нужен синьёристый, бодрый маркетолог (би-ту-би фокус), который готов к росту и ответственности, хочет получить клевый кейс работы в топовой дизайн студии России и верит в свои силы, что потянет задачу.
Нужно будет формировать гипотезы, проверять, измерять, кооперироваться с другими функциями, заряжаться их энергией и делиться своей энергией с остальными.
Если это про вас или вашего друга, буду рад вашим откликам, пишите 🙏
… в мае будет еще одна топовая вакансия в студии!
Мы сегодня забрали первое место на продактханте, всем спасибо, кто проголосовал.
Инициатива сделать проект была Мишина. И подход к реализации его фирменный: есть идея, в которую веришь. Нужно реализовать ее asap пока, не надоела. А что будет дальше? узнаем, когда реализуем.
Плюсы такого подхода:
+ все делается быстро и с максимальным вовлечением
+ результат сразу
+ команда с горящими глазами творит чудеса, вдохновляемая Мишиной энергией
+ выходит живо, сочно, по-настоящему
Минусы:
⁃ команда может сгореть на ходу: вся или частями
⁃ идея может оказаться бестолковой по итогу, тк на ресерч отведено мало времени
⁃ последствия непредсказуемы и иногда могут быть токсичны, но это не берется в расчет
Итого: такой подход создает энергию движения, но может сжечь пару деревень по дороге.
Мы стараемся балансировать друг друга в таких проектах. Я поддерживаю, помогаю или не мешаю, когда вижу, что Миша загорелся идеей. Если только я не замечу ощутимых рисков получить токсичный эффект. Тогда моя задача подсветить это, не закртиковав, не убив инициативу. Навыки дипломатии и обратной связи просто необходимы 🙂
Конкретно проект с иконками, это пример отличного эксперимента, обошлось без погорельцев. Будут ли позитивные результаты — покажет время, но как минимум мы привлекли внимание)
Меня часто спрашивают, какая система мышления необходима для развития и движения вперед…
Обожаю когда используют этот прием. Конечно никто меня не спрашивает, но надо же как-то объяснить с какого черта я об этом пишу 🙂
Просто наболело. Всегда одно и то же. Одни и те же проблемы в мышлении про задачу. Люди сваливаются в частности, в конкретные шаги и ситуации. Все избегают сначала подумать и понять, зачем он делает эту задачу, как выглядит результат и почему, какие есть промежуточные шаги к нему и тд.
Вот пример. Прошу руководителя финансовой функций написать тезисы к плану обучению нового дизайн-директора. «Что должен знать новый директор про работу с твоей функцией?»
Получаю файлик в ноушн, где сходу начинается «нужно запланировать бюджет. пишешь мне в конце квартала какие расходы будут на следующий квартал, я вношу в таблицу….» стоп стоп стоп. Как мы перешли сразу сюда? а где предварительные ласки? а подумать?
Окей, видимо я плохо объяснил. Объясняю по новой.
Интересно вот, как вы боретесь с таким?
Модель работы студии, которую мы утвердили у себя, выглядит следующим образом.
В центре творческой студии находится практика/юнит производства (продакшен) в виде руководителя производства и его команды. В нашем случае это дизайн директор, лид аналитики или ноукод лидер. Он отвечает в первую очередь за производство своего продукта. Кроме того он же отвечает за продажи, продвижение, учет, аналитику, развитие и тд. Вокруг него выстраиваются сервисные функции, которые партнерят его по каждому из направлений.
Маркетинг функция партнерит юнит по работе с рынком, вместе они определяют кто их клиент и как к нему достучаться.
Sales/accounting функция партнерит юнит по работе с клиентами и заявками, вместе они определяют как и что говорят клиентам, как обрабатывают заявки и готовят пресейл.
Финансовая функция партнерит юнит по работе с (внезапно) финансами юнита. Вместе они определяют как вести учет, как планировать, как выстраивать фин мотивацию команды, как анализировать фин результаты и делать выводы.
Руководители функций и продакшена находятся на одном уровне, но вопрос курицы и яйца уже не стоит. Продакшен без сервисных функций будет «влачить жалкое существование», но будет. Сервисные функции без продакшена — ничто.
Свою задачу я вижу в том, чтобы:
⁃ построить необходимые сервисные функции
⁃ наладить командную работу продакшена и функций
⁃ задать вектор движения работы команд
⁃ обеспечить безопасность бизнеса, благодаря грамотной и сознательной работе функций фин, бух, юр и налоговых
ну и фоточка увлеченных своим делом фаундеров
Читать полностью…
Прошел всего месяц с последнего поста в канале, а кажется будто пронеслась целая жизнь в студии.
Думаю, позже я буду вспоминать про это время как о «золотом веке» компании: невероятный кайф растить бизнес в крутой команде и на прущем вперед рынке 🙏 ладно, лучше как о «серебряном», золотой впереди 🙂
Последнее время мы очень много учимся, а весь фокус на культуре, людях и их развитии. К нашей ключевой ценности «развитие» добавилась вторая — «команда». Мы достаточно отчаянно вписались в обучение развитию людей и прокачку hr-функции в четвертом квартале. Но откладывать было нельзя — в группе уже более 140 человек и нет ничего важнее, чем забота и развитие каждого из них.
Мы научились оценивать лидерские компетенции и составлять pdp на всех уровнях. Учимся нанимать и расставаться осознанно и вовремя.
Кстати нанимают у нас лиды и директора, а воронка соискателей генерится курсами или внешними рекрутерами.
Честно говоря с этими самыми PDP мы намучились вдоволь. Я никогда не задумывался над тем, на сколько хорошо мои директора способны декомпозировать стратегию, не оценивал уровень структурности или креативности их подхода к решениями. Теперь в их плане развития есть не только цифровые таргеты и внутренние проекты, но и подробный план роста в роли руководителя. Но пришло это все через боль и сопротивление. Сначала мою, а потом и ребят ))
В общем весело под конец года.
Последние 2 года мы живем без HR. Нанимаем, обучаем и развиваем сами. И тут мы решились на невероятный шаг — кажется пора собирать инхауз HR команду в помощь нашим руководителям и начать мы решили с синьор рекрутера. Так что, пользуясь случаем, поделюсь ссылкой на описание вакансии. Кого-то она вдохновит на поиск своего рекрутера, а кого-то — откликнуться на нашу вакансию 🙂
Кстати, заметили сколько раз я использовал слово «развитие» в посте? Пойду погуглю синонимы пожалуй…
Тревожит нас 4-я волна коронавируса.
Написали всей команде, что беспокоимся за здоровье всех и потому просим в офис ходить только со справкой о вакцине, антителах или пцр. Результат — люди просто перестали ходить, даже те кто с вакциной, а остальные и подавно. Печаль… соскучился по движу в офисе :)
Как вы мотивируете команду посещать офис в эти тёмные времена?
Миша про события последних 9 месяцев в студии в одном посте: лаконично описывает все то, о чем я здесь пишу, но немного с другой точки зрения.
Читать полностью…
Подводя итоги 3го квартала,
я собираю список вопросов, проблем и задач, которыми мы занимались в последнее время. Единый для них лейтмотив — компания должна критически измениться, чтобы иметь возможность расти дальше. В общем-то это тот самый кризис агентства на размере 100 человек. Я читал о нем, но мне казалось, что это такое далекое будущее. И вот мы в этом самом будущем.
Не было такого, чтобы мы собрались на очередную страт сессию, адженда которой звучала бы «как нам решить проблемы барьера в 100 человек». Нет. Просто проблемы, которые начали вставать перед нами одна за другой, были нового уровня. То, на что раньше мы могли либо закрывать глаза либо справлялись сами, теперь стало требовать пристального внимания и экспертизы в вопросе.
Очевидно, что нам стало не хватать этой самой экспертизы. Вообще это весьма любопытно — что делать, когда у тебя как у фаундера не хватает знаний, как решить задачи, влияющие на выживание бизнеса. Я буду называть это «выживанием», так как по-моему для выживания студии требуется постоянный рост. Казалось бы, надо нанять экспертов, которые закроют задачу. Но что, если такие эксперты либо не работают в студиях, либо стоят 500к+. Да и как оценить уровень их экспертизы, не разбираясь в вопросе.
В итоге 3-й квартал прошел под эгидой привлечения внешних консультантов для оценки ситуации в бизнесе и помощи в построении здоровой и эффективной системы. Так мы поступили с оценкой лидерских компетенций руководителей, анализом и оценкой функции управления проектами, аудитом и построением новой системы юридически-правовой структуры. Каждый такой проект начинался с процесса признания наличия проблем и неспособности сделать эту работу хорошо самостоятельно.
С другими задачами мы справлялись сами. Миша сфокусировался на культуре студии. Вкратце я опишу это как разворот на 180 градусов от идеологии «ебашим 24/7» к манифесту «нужно заниматься тем, что любишь и интересно». Результатом стали кадровые движения, смена области специализации команд, формата участия в продажах и понижение таргетов производственных команд. Я же занялся прокачкой отдела с чрезвычайно унылым названием «бэк офис». Однако, оказалось, что там интереса и адреналина не меньше, чем в продукте. Да и новой структуре бизнеса требовался совсем другое качества системы, процессов и экспертизы в юриспруденции, налогах, фин учете, документообороте.
По традиции все наши апдейты начинаются с отдела дизайна, как передового отдела студии. Пока Миша переворачивал все с ног на голову в дизайн отделе, я инициировал старт проектов по усилению проджектов и с ноября доберусь до отдела разработчиков.
Все это происходит параллельно с переходом бизнеса в формат эко-системы, где есть студия с разными практиками и несколько отдельных бизнес-юнитов со своими лидерами, собственными брендами и экономикой.
Честно говоря, я поражаюсь тому, как меняется бизнес. Но должен честно признаться, что одна из ключевых причин возможности и одновременно необходимости таких перемен лежит в простом и независящим от нас факте — рынок диджитал услуг растет, а вместе с ним растем и мы. За 5,5 лет студия повидала разные тенденции на рынке. И каким бы ты не был талантливым и сильным лидером предпринимателем, работать на растущем рынке куда приятнее, чем на стагнирующем или падающем. Надеюсь, что этот восходящий тренд сохранится надолго.
Если вам интересно углубиться в одну из упомянутых в посте тем — напишите об этом в комментариях.
Тендерный отдел
Отделу около 10 месяцев, а я уже не понимаю как студия может работать без экспертизы в тендерах. Напишу несколько мыслей, которые стали для меня очевидными. Еще год назад они таковыми не были.
- Тендеры на площадках это отдельный рынок, который глупо игнорировать.
- Говорят «если вас позвали в тендер, значит вы его уже проиграли». Смысл мол в том, что все тендеры делаются под кого-то. Действительно, больше 50% бизнес заказчиков уже определились с кем хотят работать, но вынуждены провести процедуру закупок. Однако при этом остатся достаточно прозрачных тендеров, где побеждает сильнейший и нет преференций. Из последних крупных побед в тендере, о котором мы узнали с тендерной площадки — разработка сайта РосГосСтраха.
- Важно научиться определять «чужие» тендеры и не вписываться в них.
- Для крупных заказчиков тендерная процедура обязательна и лучше бы вам быть экспертами в том, как все четко подготовить к тендеру, чем пассажирами в этом процессе. Однажды мы даже консультировали клиента, как организовать закупку цифрового продукта. Тендер этот правда мы не выиграли))
- Тендерщики работают в плотной связке с аккаунтами, дополняя и мотивируя друг друга. У нас тендерный специалист это не тупо руки по подготовке бумажек, а инициатор, аналитик, переговорщик и драйвер процесса участия в закупках. Вместе работаем на победу
- На то, чтобы разобраться в устройстве рынка, стратегии конкурентов, списке недобросовестных заказчиков и прочих нюансах мира закупок уйдет не менее года.
Кстати на смежном рынке рекламных и креативных агентств есть сообщество, где можно получить отзыв по работе с заказчиком и узнать, кто еще из агентств участвует в тендере. На рынке продакшенов пока такая культура не развита. Чатики есть, но прозрачности они не дают. Надеюсь и на нашем рынке такое появится.
Поговорим на интимную тему: как устроены ньюбиз и продажи в студии
История
Все 5 лет мы жили в концепции «без продаж нет бизнеса». Первый год продавал только Миша: на харизме, классной презентации и умении думать про бизнес клиента. Позже к продажам подключился и я. Постепенно мы собрали отдел аккаунтов-сейлзов. Много экспериментировали с распределением функции продаж. Со временем продажи становились умнее: появлялась аналитика, презентации усложнялись. Мы мощно эволюционировали каждый год за счет проб и ошибок. Смотрели на лидеров рынка, по крупицам собирали информацию о том, как они продают. Учились.
Ключевое
Мы сделали очень важную вещь: приблизили команду аккаунтов к себе, сидели с ними за одним столом, постоянно вкладывая в них свой опыт и знания. Эти ребята стали драйверами роста продаж спустя 2-3 года. За весь период у нас было 2 нанятых руководителя аккаунтского отдела, каждый принес свой опыт, тем самым забустив рост как отдела, так и всей студии. К 5-му году подросли ребята, нанятые джунами 3 года назад, и заняли ключевые должности в отделе.
Сейчас
Ньюбиз и продажи состоят из следующей работы:
— позиционирование на рынке (Миша и все публичные лица студии)
— пиар активности: статьи, рейтинги, конкурсы (Миша/Я в разное время + pr-отдел)
— образовательная деятельность (95% Миша, 3% я, 2% директора)
— мероприятия для клиентов: от гонок с клиентами, до креативной сессии на тему трендов рынка (я+pr-отдел)
— заботы о текущих клиентах и их развитие (в общем-то все, но в основном аккаунты и топ-менеджмент)
— участие в релевантных тендерах (я+тендерный отдел+аккаунты)
— обработка входящего потока заявок (аккаунты)
Очевидный вывод — отношением с рынком и известностью студии занимаемся в основном мы с Мишей. Многое мы научились делегировать, кроме ньюбиза.
Еще один ключевой вывод
Не буду погружаться в детали подготовки офера или участия в тендере (я уже рассказывал об этом ранее). Сделаю акцент на простом и важнейшем тезисе — не надо лезть в пресейл, если у вас нет стратегии победы. В конце прошлого года мы из жадности залезли во все тендеры, которые нас звали, потратили кучу ресурсов, выжгли людей, а побед было 2-3. Итогом стал тяжелый первый квартал этого года. С конца 2020 мы строго контролируем объем трудозатрат, планируемых на каждый пресейл.
Делегирование
Где-то полгода мы пытались нанять new business директора. Искали человека, который бы возглавлял все инициативы, способные потенциально привести к продажам (они описаны в булетах выше). Провели много интервью с сильными ребятами, но ни с одним не срослось. В итоге эта функция все еще между фаундерами. Если вы справились с делегированием этой функции — расскажите об этом в комментах!
Меня старгетировала в инстаграме реклама европейского курса, как построить успешное агентство на трендах удаленки и фрилансеров. Посмотрел лендинг и кайфанул.
Нет, я не собираюсь проходить курс. Но я впервые вижу так хорошо упакованный международный продукт для агентств.
Я не маркетолог, но кажется на лендинге использованы все известные человечеству конверсионные механики:
- сторителинг
- обещание успеха
- наличие методологии
- расчет дохода и прибыли
- видеотизер
- программа обучения
- видеоотзывы
- цитаты из отзывов
- супермегаотзыв
- личное обращение фаундера с обещанием вернуть деньги
- сертификат какой-то европейской комиссии
- история спасения бизнеса этой методологией
- скидка тем, кто купит сейчас
- обратный отсчет до конца скидки.
Может что-то пропустил?)
Возьму себе как пример :)
https://www.flashhub.io/agency-scale16/
Спасибо за ответы на прошлый пост, начну рассказывать по порядку. Для начала о достаточно простом упражнении — как мы разбираемся в том, какой продукт наша студия предлагает рынку.
Все 5 лет мы шли top down, вижн продуктов от фаундеров, разъяснили директорам и те спускали вниз (правда директора то появились год назад, раньше просто мы с мишей все растолковывали, что и зачем мы продаем).
Теперь мы решили спросить руководителей отделов и аккаунт-менеджеров, что же продает студия.
Фреймворк примерно такой:
— продукт
— преимущества продукта
— целевая аудитория
— боль ца
— как решаем боль
— что не так с продуктом
— как это исправить
Можно добавить уточняющих вопросов на ваше усмотрение.
Список продуктов оказался примерно одинаковый, процентов на 80%. А вот на остальные вопросы ребята отвечали по-разному.
Попробуйте провести такое упражнение в своей команде. Буду рад, если поделитесь в комментах выводами.
Мы пока в процессе обработки выводов и понимания, как фиксить рассинхрон. Поделюсь в будущих постах к чему пришли.
Последние 2 недели у меня были супернасыщенные.
Сначала 4 дня на конференции основателей технологических компаний, затем 4 дня очного обучения трекингу стартапов. 4 дня слушал о том, какие крутые стартапы бывают и общался с их фаундерами, а затем столько же изучал методологии их запуска. Но что осталось в итоге, кроме презентаций и тысячи записей в блокноте?
Противоречивое ощущение, что казавшейся успешной студия, это всего-лишь малый бизнес, затерявшийся на карте бизнесов страны, не то что мира. Вокруг, такие же ребята, как ты, растят невероятные стартапы с оценкой в сотни миллионов долларов, миллионами пользователей или делают прорыв в инновационных сферах типа биотеха и робототехники. Это одновременно и осаживает, и мотивирует. Я тоже хочу делать круто. И могу.
А начать надо со студии:
— не тонуть в операционке, делегировать то, что нанятый сотрудник может делать не хуже тебя,
— сделать фокус на hr и заботе о своих сотрудниках. Агентства это бизнес про людей. Значит необходимо создать наилучшие условия для самореализации талантливых ребят, которые приходят к нам за опытом и развитием,
— понять, что не можешь разбираться во всем, и привлекать в помощь внешних экспертов для консультаций по сложным вопросам развития бизнеса (идея не моя, а Мишина, но за эти дни я прочувствовал ее особенно ярко),
— фокусировать студию на том, что мы делаем действительно круто, и перестать браться за все, с чем приходит клиент,
— давать больше свободы и ответственности руководителям, которые готовы к этому.
В итоге курсы и нетворкинг оказались для меня в первую очередь источником вдохновения и сил.