Последняя миля: почему она определяет восприятие результата

В проектах, продуктах и личных целях многое решается на последней миле – когда основные решения уже приняты, структура понятна, анализ готов, и остаётся только довести работу до финального состояния. Этот этап редко привлекает внимание, но именно он формирует целостность результата и влияет на то, как его увидят стейкхолдеры.

Ниже - мои принципы, которые регулярно подтверждаются в проектах и в целом жизни.

10 принципов, которые помогают проходить последнюю милю наиболее эффективно:

1. Определить, что конкретно должно быть завершено.
Чёткое понимание финального набора материалов снижает фрагментацию и позволяет сконцентрировать усилия.

2. Свести данные и формулировки в единую трактовку.
Большинство расхождений возникает не из-за содержания, а из-за несовпадения терминов, определений и цифр в разных частях работы.

3. Проверять логику глазами человека, который видит материал впервые.
Если последовательность понятна без дополнительного контекста, последняя миля сделана корректно.

4. Минимизировать частично выполненные задачи.
Незавершённые мелкие элементы усложняют финализацию. Лучше закрывать блоки полностью, даже если они небольшие.

5. Отделять критичное от второстепенного.
Финальные цифры, модель и выводы важнее оформления. Это помогает не тратить время на элементы, которые не влияют на решение.

6. Удалять лишний объём.
На последней миле качество часто определяется не количеством добавленного, а тем, что было исключено. Чем меньше шумов, тем выше ясность.

7. Фиксировать все изменения.
Это уменьшает риск откатов, дублирования работы и неоднозначных трактовок на финальном этапе.

8. Проводить короткие синхронизации по ключевым точкам.
Краткие проверки ожиданий позволяют избежать удлинения последней мили из-за несогласованных корректировок.

9. Работать по процедуре, а не по вдохновению.
Последняя миля требует стабильного процесса: сверка данных, логики, последовательности, затем языка и формата.

10. Создавать чёткую точку завершения.
Финальное письмо, версия, протокол - формальная фиксация важна, чтобы освободить внимание и не держать работу в «подвешенном состоянии».

Почему это важно не только в проектах

Последняя миля - это не только про методологию, а еще про способность завершать на морально-волевых качествах.
Эта же логика работает в обучении, построении карьеры, запуске личных инициатив. Многие хорошие идеи и сильные наработки теряют эффект просто потому, что они не были доведены до финального состояния.

И есть мнение что основная работа - это аналитика, поиск инсайтов, формулировка гипотез и определение ключевых блоков решения. Эти этапы действительно критичны, но они отражают лишь часть усилия. Завершение работы на последней миле по значимости ничуть не меньше - а в ряде случаев даже важнее.

Именно последняя миля позволяет увидеть проект или продукт как целостную систему: без разрывов, без внутренней фрагментации и без несогласованностей. Она делает выводы операциональными, эффект - обоснованным, а материал - пригодным для принятия решений. Финальный этап может и не добавлять новых идей, но он определяет, насколько полноценно будет реализован весь предыдущий объём работы и сможет ли результат быть оценён по достоинству.

Когда работа завершена чётко и аккуратно, к ней возвращаются - её используют и воспринимают как надёжную основу для решений, а вы ей искренне гордитесь!

Читать полностью…

Часть 2. Почему большинство разговоров про успех построены на заблуждениях

Если принять, что значительная часть карьерной траектории задаётся исходным контекстом, то следующий шаг - работать со своими управляемыми зонами максимально сознательно. Важно чётко разделять то, что было предопределено, и то, что формируется решениями, потому что именно это позволяет понять, какие элементы чужого успеха имеют смысл для перенятия, а какие не воспроизводятся. Оставшиеся 30-40% - это навыки, окружение, выбор среды, готовность к переходам и способность брать на себя усложнённые траектории, и именно они в долгую определяют скорость роста и масштаб результата.

Чтобы это сделать, делюсь своими 5 принципами - с учетом моего пути из общеобразовательной школы в 20 тысячной Сегеже в топ-менеджеры Перекресток Впрок, Лента Онлайн & Утконос и глобальное лидерство в Accenture:

1. Анализируйте чужие истории через призму контекста, а не через призму действий.

Каждый раз, когда вы видите чей-то карьерный рост, начинайте не с вопросов «что он сделал», а с вопросов «в какой системе он изначально находился», потому что без понимания стартовой конфигурации невозможно понять причинно-следственные связи. География, школа, доступные ресурсы и социальный капитал формируют условия, которые необратимо влияют на траекторию.

2. Разделяйте воспроизводимые механизмы и невоспроизводимые условия.

У любого успеха есть компоненты, которые можно перенять (методология, стандарты, уровень исполнения), и компоненты, которые являются уникальными для конкретного человека (доступ к сетям, родительские ресурсы, стартовая инфраструктура). Адекватная стратегия развития строится на переносе первого и игнорировании второго.

3. Инвестируйте в управляемые 30-40%, потому что именно они определяют дальнейший рост.

Сюда входит развитие профессионального мастерства, системное расширение компетенций, умение работать с неопределённостью, дисциплина, стратегическое мышление, качественная коммуникация и способность брать на себя ответственность. Эти элементы не компенсируют старт полностью, но позволяют выходить на новые уровни быстрее тех, кто опирается только на контекст.

4. Формируйте среду, которая тянет вверх, потому что она усиливает или разрушает накопленный потенциал.

Окружение - это один из самых сильных мультипликаторов. Люди, живущие в среде высокой нормы профессионализма, автоматически подстраиваются под её ритм и стандарты; люди, находящиеся в среде низких требований, начинают снижать собственную планку. Осознанный выбор окружения - это не социальная стратегия, а элемент управления собственной траекторией.

5. Делайте переходы, которые увеличивают сложность среды, потому что рост возникает на границе возможностей.

Способность менять траекторию - карьерно, профессионально, географически - является теми самыми 5%, которые меняют не скорость, а класс самой игры. Люди, которые способны выходить в новые системы, получают доступ к другим возможностям, другим стандартам и другим масштабам.

Вывод. Да, около 60% успеха действительно задаются стартовым контекстом, но именно в этом и заключается сила индивидуальной траектории: если человек начинает с базовых или ограниченных возможностей, то каждый последующий шаг становится результатом его решений, а не структуры, и именно это позволяет радикально изменить собственную среду и масштаб. Если же стартовые условия изначально сильные, то задача заключается не в том, чтобы списывать успех на систему, а в том, чтобы максимально использовать и усиливать этот фундамент через окружение, компетенции, новые уровни сложности и осознанные карьерные выборы. В обоих случаях ключ состоит в том, чтобы работать с той частью траектории, которая полностью управляется человеком, потому что именно она определяет долгую дистанцию и реальную устойчивость.

Читать полностью…

Пять изменений, которые делают 2026 переломным годом для консалтинга и как к ним подготовиться

Управленческий консалтинг в 2026 входит в фазу, когда прежние подходы перестают работать, а профессиональная ценность определяется не набором техник, а зрелостью мышления. Ниже 5 ключевых изменений и рекомендации, как адаптироваться.

1. От отчётов к архитектуре изменений

Клиенты больше не ждут аккуратных выводов - им нужна цельная модель будущей работы: взаимосвязи процессов, данных, технологий и ответственности.

Как реагировать: развивать системное мышление; искусственный интеллект собирает элементы, но не создаёт замысел.

2. От стабильности к управлению неопределённостью

Бизнесу нужны люди, которые умеют удерживать сложность, разбирать запутанные ситуации, держать удар и выделять главное при неполных данных.

Как реагировать: тренировать навык структурирования хаоса и формулирования опорных линий рассуждения.

3. От техники к личной позиции

Инструменты важны, но доверие создаёт зрелость: спокойная аргументация, честность, способность говорить с руководителями на одном уровне.

Как реагировать: формировать собственный стиль и профессиональную позицию, покачивать эмоциональный интеллект и техники влияния, это нельзя автоматизировать.

4. От разрыва к соединению стратегии и технологий

Стратегия и цифровая архитектура больше не существуют отдельно. Сильный консультант понимает, как технологии влияют на экономику и операционную модель, что такое Digital Operations, ИИ, цифровые двойники, метавселенные, квантовые компьютеры, роботы, XR, блокчейн - не на уровне концепции (уровень 2023-2025), а с пониманием архитектуры решений, потока данных и прикладных сценариев использования на прикладные эффекты.

Как реагировать: освоить базовые закономерности цифровых процессов и данных, сохранив стратегическую глубину.

5. От глобальности к локальности рынка

Рынки усиливают требования к языку, резидентству и пониманию культурного контекста. Компании выбирают консультантов, которые ориентируются именно в своей стране.

Как реагировать: укреплять локальную экспертизу, погружаться в экономику и культуру рынка, опираясь на универсальный стратегический фундамент.

Почему это важно сейчас

Эти изменения сводятся к одному: консалтинг становится профессией зрелого мышления. Машины не ведут диалог с директорами, не понимают контекст и не формируют стратегическую линию. Именно эти навыки позволяют выходить на доходы уровня от 100 тысяч евро в год и выше.

Этому я учу на своём курсе Strategic Edge

Мы не разбираем отдельные приёмы по отбору в топовый консалтинг, мы формируем стратегический мозг:
– умение структурировать неопределённость
– видеть взаимосвязи
– формировать позицию
– уверенно говорить с топ-менеджментом
– строить сильную карьерную траекторию

Начинаем уже в следующие выходные - если хотите войти в консалтинг взрослыми, а не формальными навыками, присоединяйтесь - отправляйте свои CV мне в личные сообщения, осталось 2 места.

Читать полностью…

https://www.youtube.com/watch?v=RfXaYwXcTgI В новом выпуске подкаста я рассказываю, как реально попасть в стратегический консалтинг - McKinsey, BCG, Bain или Accenture Strategy. Мы разбираем, почему 60% резюме отсеиваются искусственным интеллектом ещё до рекрутера, и как составить CV, которое не просто проходит фильтр, а попадает в shortlist. Я объясняю, чем консалтинговое резюме отличается от индустриального, как правильно описывать результаты, какие слова и цифры притягивают внимание партнёров, и как подход Барбары Минто и мой фреймворк вопросов ASKME помогают мыслить, как стратег. Мы также разбираем алгоритм решения кейсов по пяти шагам - от открытия задачи до финальной рекомендации клиенту, - и чек-лист из семи критериев, по которому вас реально оценивают на интервью в топовых компаниях. Всё, о чём я говорю, - это концентрат реального опыта, из которого родился мой курс по консалтингу и стратегии. То, что вы услышите в выпуске - лишь малая часть тех инструментов, которые я даю на своей программе. Strategic Edge - 4 сезон стартует уже 22 ноября, присоединяйтесь к сильнейшему сообществу стратегов; отбор на конкурсной основе, отправляйте свои резюме мне в личные сообщения.

Читать полностью…

https://telegra.ph/Ritejl-2030-magazin-kak-operacionnaya-sistema-a-ne-prosto-tochka-prodazh-11-04 Работая с ритейлом уже более восемнадцати лет, я прошёл путь от QSR лидера McDonalds, школы розничного бизнеса Citibank до проектирования стратегий и операционных моделей для Вкусвилла, Puma, розничных направлений Альфа-Банка и Росбанка. Я был архитектором переосмысления и создания цифровых бизнесов e-grocery - от Утконоса, Ленты Онлайн, Яндекс Лавки до построения всей экосистемы цифровых сервисов X5 и экспансии Перекресток Впрок. Сегодня, работая в глобальном контуре Accenture и сотрудничая с лидерами как Aldi, Lidl, Mercadona, Metro, Rewe, Ocado, Sainsbury’s, Tesco, Target, Kroger, Walmart и многими другими, я продолжаю изучать и формировать новую реальность ритейла.

Один из фундаментальных трендов - магазин перестаёт быть точкой продаж и становится ядром операционной системы компании - живым организмом, где соединяются данные, логистика, клиентский опыт и искусственный интеллект. Он превращается в источник сигналов, а не просто в место обмена денег на товар, и интегрируется в цепочку поставок, становясь узлом управления запасами и спросом в реальном времени.

Главная ценность создаётся не скидками, а архитектурой данных, скоростью адаптации и цифровой грамотностью людей, которые работают в торговом зале. К 2030 году ритейл станет единой интеллектуальной экосистемой, где магазин - это физический интерфейс цифрового разума компании.

Читать полностью…

https://www.youtube.com/watch?v=d96XoFM8KR8 Этот выпуск подкаста - эксклюзивный отрывок одного из 9 занятий моего курса Strategic Edge. В данной серии вы услышите лишь 1 % ценности от того, что ждёт участников полного формата - практики, инсайты и методики, которые помогут вам выстроить личную стратегию, определить свою North Star, найти суперсилу и выбрать оптимальный карьерный трек: стратегический консалтинг, продуктовое/техническое развитие, предпринимательство или корпоративную стратегию. Мы также говорим о психологии успеха и отбора в консалтинг - о том, почему можно решить сотню кейсов, но проиграть из-за внутреннего состояния. Как управлять собой под давлением, сохранять энергию и уверенность, проходить стресс-интервью и выходить из него победителем.

Читать полностью…

https://www.youtube.com/watch?v=XAoOPaYjIXw В долгожданном 26 выпуске подкаста - глубокий разговор о консалтинге без глянца и иллюзий. Егор Гиренко, стратег с 18-летним опытом в бизнесе и более 10 лет в управленческом консалтинге, раскрывает, как устроена индустрия, где пересекаются стратегии, психология и власть. От общеобразовательной школы в 20 тысячной Сегежи до Франкфурта и глобальных проектов по стратегии и трансформации - путь, в котором совмещаются индустрия и консалтинг, скорость и глубина, идея и реализация. Мы обсуждаем, зачем компании платят миллионы евро за советы, как консультанты становятся партнерами первых лиц и почему лучшие из них - это одновременно аналитики, психологи и продавцы будущего. В эпизоде - различия между Россией и Европой, эволюция профессии под влиянием ИИ, внутренняя «игра престолов» корпораций, истинная ценность доверия и социология консалтинга как науки о взаимодействии людей и идей. Это разговор о смыслах, деньгах и трансформации - и о том, почему в мире перемен умение мыслить стратегически остается самой дорогой валютой. @skeptiwq спасибо за крутые вопросы!

Читать полностью…

6. Установка и надёжность продвигают не меньше, чем интеллект

Суть. На уровне С-suite решает доверие к вам как к носителю результата.
Кейс. В проекте для глобального производителя ингредиентов нас оценивали не только широте и глубине стратегии, но и по тому, насколько мы удерживаем обещания в сложных участках - качество данных, мастер-данные, интеграция с MES и APS. Я закрывал неудобные «стыки» между IT и операциями - это создало репутацию «если он сказал - будет».
Вывод. Привычка доводить сложные сопряжения до конца - главный драйвер доверия. Её видно уже через 3 недели сотрудничества.

7. Переговоры обязательны

Суть. Умение вести переговоры с клиентами - один из ключевых катализаторов карьерного роста в консалтинге и корпоративной стратегии. Продать новый проект значит показать, что вы умеете не только анализировать, но и приносить компании доход. Именно это отличает «хорошего исполнителя» от будущего партнёра или директора.
Кейс. На одном из проектов для глобального промышленного лидера в США мы обсуждали расширение трансформационной программы. Клиент хотел ограничиться пилотом на одном заводе, я понимал, что ценность раскроется только при масштабировании. В переговорах я выстроил три сценария:
- «минимум» - пилот для проверки гипотез, быстрый, но ограниченный по эффекту,
- «средний» - 3 площадки, достаточный для оценки масштабируемости,
- «максимум» - сеть заводов с полной интеграцией в данные и логику цепочки.
Вместо давления или уступок по цене я сфокусировался на бизнес-ценности каждого сценария. Клиент выбрал «средний» вариант, а я получил не только новый контракт на десятки миллионов, но и репутацию человека, который умеет «продавать ценность», а не просто делать слайды.
Вывод. Карьерно умение продавать проекты - это самый быстрый способ перейти на следующий уровень. Тот, кто приносит фирме новые продажи, становится стратегическим активом. Это фундамент партнёрской траектории: вы становитесь не просто руководителем проекта, а драйвером роста бизнеса.

8. Зона комфорта замедляет рост

Суть. Там, где легко, умирают навыки продажи и лидерства.
Кейс. Я сознательно отказывался от «тёплых» внутренних ролей, где можно было комфортно досидеть до повышения. Брал новые домены - от корпоративных стратегий до цифровых операций и ML архитектуры. Ошибался, учился, быстро закрывал пробелы. Именно это портфолио дало мне пропуск в обсуждения на уровне глобальных стратегий Fortune 500.
Вывод. Каждый квартал добавляйте себе новую сложность: новый домен, новый тип клиента, новый канал продаж. Рост не обязан быть приятным.

9. Нетворк - это валюта, но её нужно строить как долгосрочные связи

Суть. Карьера сильно зависит от того, с кем и как вы работаете. Один правильный проект может дать вам контакты, которые будут определять вашу траекторию долгие годы.
Кейс. В 2018 году я принимал решение перейти в Утконос Онлайн, когда «крестный отец» e-grocery индустрии РФ и СНГ находился на этапе масштабной трансформации. Кроме самой задачи Make Utkonos Great Again, меня привлекала возможность поработать с Максимом Бахтиным, бывшим принципалом BCG - и CEO компании, который разрабатывал стратегию и формировал новую пассионарную команду. Я понимал, что смогу многое привнести в бизнес, и вместе мы сделали важные шаги - от операционной эффективности, целеполагания, быстрой доставки, развития CVP формата до покупки и интеграции активов Ленты. Этот опыт дал мне не только практику больших сделок, но и доступ к культуре и методологии BCG, которую Максим транслировал в команде. В дальнейшем мы сохранили контакт, я получил от него менторскую поддержку и продолжил активно работать с выходцами из BCG уже на других проектах. Эти связи остаются живыми и ценными по сей день.
Вывод. Развивайте не просто «контакты», а долгосрочные отношения с сильными людьми. Одно такое знакомство может дать вам и опыт, и менторство, и доступ к командам, с которыми вы будете работать ещё много лет.

Читать полностью…

🥶 Держать удар: уроки из спорта и консалтинга

В детстве и юности я активно занимался боевыми искусствами: боксом, кикбоксингом, каратэ ашихара; участвовал в разных чемпионатах и был чемпионом Карелии по каратэ киокусинкай. Ну и конечно уличные бои - каждую неделю, рос в 90-ые годы в двадцатитысячной Сегеже, 50% жителей которой отбывали наказания в одной из 5 зон, расположенных по периметру северного моногородка. В бою ты учишься главному - держать удар и продолжать действовать даже под давлением.

Тогда это был ринг, сегодня - переговорные комнаты с топ-менеджерами, клиентские встречи, кейс-интервью. Ситуации разные, но принцип один: когда давление растёт, побеждает не тот, кто идеален, а тот, кто умеет оставаться собранным и уверенным. Делюсь своими 5 инсайтами, надеюсь будет полезно!

🤛 1. Уверенность важнее безошибочности

В консалтинге редко бывает «чистая картинка». Данные неполные, времени мало, а от тебя ждут ответа здесь и сейчас. Я десятки раз видел, как клиент доверяет не потому, что гипотеза безупречна, а потому что консультант способен спокойно и убедительно её объяснить. Интервьюеры в кейсах проверяют то же самое: можно ли с тобой завтра выйти к клиенту.

🤛 2. Структура вместо паники

На ринге, когда пропускаешь удар, важно не потерять голову, а продолжать действовать по плану. В кейс-интервью и на проектах работает то же правило: замени хаос на структуру.
- Нет данных - разложи проблему на факторы.
- Ошибся в расчёте - сформулируй новую гипотезу.
- Сложный вопрос - переведи его в несколько управляемых сценариев.

Так ты показываешь, что умеешь управлять ситуацией, а не теряешься в ней.

🤛 3. Контроль над собой = доверие к тебе

В спорте любая слабина в теле сразу чувствуется соперником. В консалтинге - то же самое: клиент или интервьюер считывает твои эмоции быстрее, чем твои расчёты. Если голос ровный, речь ясная, паузы уверенные - ты контролируешь не только себя, но и всю динамику комнаты.


🤛 4. Ошибки - часть процесса

Когда-то на одном из первых проектов в Германии моя команда столкнулась с вопросом от CEO, на который у нас не было готового ответа. Я сказал: «Хороший вопрос. Давайте разложим его на три части и посмотрим, что уже можно сказать». Мы не знали всего, но мы показали способность двигаться вперёд. И именно это оценил клиент.

🤛 5. Практика «грязных кейсов»

В спорте тренировки и соревнования редко бывают стерильными: ты не всегда находишься на пике формы, приезжаешь в новый город на новую тренировочную базу, стадион; встречаешь соперников которых никогда не видел, тебя не поддерживают и освистывают. В консалтинге полезно готовиться к «грязным кейсам»:
- без цифр,
- с ошибочными вводными,
- с провокационными вопросами.

Цель не найти идеальный ответ, а научиться оставаться уверенным и структурным в любой ситуации.

🥊Управленческий консалтинг - это тоже ринг, только интеллектуальный. Побеждает не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет держать удар, сохранять ясность и вести вперёд даже тогда, когда условий для этого нет.

Читать полностью…

1. Метрики и KPI без людей превращаются в ловушку
❌ Антипаттерн: управление исключительно по KPI > сотрудники оптимизируют цифры, а не поведение. Пример: «сократить издержки на закупках» приводит к худшему качеству поставок и потерям.
✅ Что делать: сначала описать желаемое поведение и культуру, а затем под это разрабатывать метрики.
🔧 Инструменты: «карта реальных стимулов», регулярные качественные диалоги (one-to-one, skip-level).
⏱ Как измерять: eNPS, индекс доверия, динамика удержания ключевых сотрудников.

2. Best practice ≠ универсальное решение
❌ Антипаттерн: «это сработало у GE/Apple, значит сработает и у нас».
✅ Что делать: проверять практику через призму контекста (рынок, зрелость процессов, культура).
🔧 Инструменты: контекст-канва (где бизнес сегодня, барьеры, драйверы).
⏱ Как измерять: ROI пилота, скорость масштабирования практики.

3. Закон Гудхарта: искажённые стимулы
❌ Антипаттерн: KPI становятся целью сами по себе. Пример: «сократить время обработки звонка» > сотрудники сбрасывают трубки.
✅ Что делать: выстраивать систему lagging (итог) и leading (предвестники) метрик, вводить контрметрики.
🔧 Инструменты: дерево целей-метрик, карта рисков манипуляций.
⏱ Как измерять: баланс бизнес-результатов и качества обслуживания.

4. Стратегия - это выбор, а не список всего подряд
❌ Антипаттерн: компании одновременно пытаются «быть лучшими во всём» > распыление.
✅ Что делать: 3-5 приоритетов, явные trade-offs (например: фокус на премиум-сегменте вместо масс-маркета).
🔧 Инструменты: Where-to-Play / How-to-Win, портфельная матрица «ценность/сложность».
⏱ Как измерять: % ресурсов в приоритетах, доля закрытых неприоритетных инициатив.

5. Дизайн изменений без фронта обречён
❌ Антипаттерн: топ-менеджеры и консультанты придумывают стратегию, которую «спускают вниз».
✅ Что делать: со-создавать решения вместе с линией и фронтом.
🔧 Инструменты: дизайн-сессии, пилоты в ключевых подразделениях, ролевое моделирование поведения лидеров.
⏱ Как измерять: количество идей, пришедших снизу, adoption rate, устойчивость эффекта.

6. Технология ради технологии не работает
❌ Антипаттерн: внедрять AI/Agile/Lean/Process Mining «потому что модно».
✅ Что делать: начинать с бизнес-гипотезы ценности, затем подбирать технологию.
🔧 Инструменты: value case (бизнес-аргументация на 1 слайде), тестирование гипотез.
⏱ Как измерять: фактический прирост EBITDA, FCF или margin vs обещанное.

7. Процесс без клиента - мёртвый процесс
❌ Антипаттерн: оптимизация процесса ради скорости или себестоимости, но без учёта клиентского опыта.
✅ Что делать: связывать каждый шаг процесса с ценностью для клиента.
🔧 Инструменты: value-stream mapping, customer journey mapping.
⏱ Как измерять: NPS, CSAT вместе с cost-to-serve и временем цикла.

8. Владельцы задач ≠ владельцы результата
❌ Антипаттерн: PMO управляет задачами, но никто не отвечает за итоговый бизнес-результат.
✅ Что делать: назначать владельцев именно результата, давать полномочия.
🔧 Инструменты: RACI по исходам, бизнес-ревью результата.
⏱ Как измерять: отклонение результата от плана, SLA на решения.

9. Консультант должен быть наставником, а не «подрядчиком»
❌ Антипаттерн: консультанты делают красивую презентацию и уходят.
✅ Что делать: передавать знания и инструменты, строить capability клиента.
🔧 Инструменты: shadow > lead, совместные команды, библиотека артефактов клиента.
⏱ Как измерять: % решений, которые клиент поддерживает самостоятельно через 6–12 месяцев.

10. Этическая смелость важнее методичек
❌ Антипаттерн: подгонять выводы под ожидания спонсора, скрывать неудобные факты.
✅ Что делать: говорить правду о рисках и слабых местах, даже если это неприятно.
🔧 Инструменты: независимые challenge-сессии, протокол разногласий.
⏱ Как измерять: доля «неудобных» рисков, реально поднятых и закрытых.

💡Главный урок книги: управленческий консалтинг часто ломается там, где цифры и методики подменяют здравый смысл и человеческое взаимодействие. Для управленцев и стратегов важно помнить: стратегия - это не только про цифры и слайды, а про людей, культуру и долгосрочную ценность.

Читать полностью…

Для тех кто хочет больше погрузиться в область влияния и продаж (от своих идей до миллионных проектов), рекомендую ознакомиться с этими работами

Читать полностью…

Как вызвать доверие в первые минуты - уроки лидерства в консалтинге и индустрии

В управленческом консалтинге первый контакт решает многое - встреча с генеральным директором, презентация стратегии на Совете директоров или запуск трансформационного проекта - здесь время измеряется не часами, а минутами. Если за первые пять минут партнёр или клиент не поверит вам, дальнейшие аргументы теряют вес.

Также, я много лет изучаю принципы разведки и контрразведки, где десятилетиями оттачивали методики установления доверия в критически важных ситуациях. Эти приёмы удивительным образом совпадают с практикой ведущих стратегических консультантов. Ведь и те, и другие работают с высоким уровнем риска, ограниченным временем и необходимостью убедить собеседника в искренности и компетентности.

Ниже - 10 принципов, которые я сформировал за 18 лет своей карьеры, с учетом лучших практик в этой области.

1. Общая точка - вход в доверие

Разведчик ищет «крючок» сходства. Консультант делает то же самое: показывает клиенту, что понимает его бизнес-контекст. Пример: «Мы недавно работали с компанией в ритейле, сталкивавшейся с похожими вызовами в ценообразовании. В вашем случае масштабы иная, но природа проблемы близка».
Это не шаблонная фраза, а сигнал: «Я понимаю ваш мир, я свой».

2. Невербальная компетентность

В стратегическом консалтинге тон и поза во время презентации часто значат больше, чем текст на слайде. Открытая поза, спокойный голос, взгляд на уровне глаз - всё это транслирует не только дружелюбие, но и уверенность в методологии и результатах. Если партнёр в McKinsey входит в зал, скрестив руки и глядя в пол, даже блестящая стратегия не произведёт впечатления.

3. Активное слушание клиента

ФБР обучает агентов задавать вопросы, чтобы человек сам захотел раскрыться. Консультант должен делать то же самое, например СЕО говорит: «У нас проблема с цифровой трансформацией». Плохой ответ: «Да, это типичная история, вот наше решение». Хороший ответ: «Правильно ли я понимаю, что речь идёт скорее о фрагментации ИТ-ландшафта, чем о навыках людей?». Такая перефразировка мгновенно показывает клиенту, что вы не толкаете готовые ответы, а действительно понимаете суть.

4. Имя и персонализация

На совещаниях уровень доверия растёт, если партнёр обращается к людям по имени. Пример: «Анна, вы как CFO, наверняка смотрите на эту инициативу через призму EBITDA. Давайте сразу обсудим финансовый эффект». Это простое действие показывает уважение и внимание к роли человека.

5. Маленькая ценность и маленькая просьба

Агент ЦРУ, чтобы завоевать доверие, делится полезной информацией, а консультант делает то же самое - даёт клиенту ценность ещё до заключения контракта. Это может быть отраслевой инсайт, сравнение KPI или свежая аналитика.

Работает и обратный приём - попросить у клиента небольшую услугу или уточнение. В психологии это называют «эффектом Бенджамина Франклина»: когда человек что-то сделал для вас, у него формируется ощущение, что вы для него ценны, ведь иначе он бы не вложил усилия. Пример: «Не могли бы вы уточнить последний показатель по выручке, чтобы мы корректно рассчитали сценарий?» или «Можете прислать недавнюю презентацию для совета директоров, чтобы мы не дублировали работу?». Такая комбинация - дать ценность и попросить малую помощь - формирует прочный цикл взаимности и ускоряет рост доверия.

Читать полностью…

Вернулся из Валенсии позавчера и увидел в этом городе не просто архитектуру, гастрономию или традиции, а стратегию; делюсь с вами 6 уроками - наблюдениями.

Урок первый - превращение слабости в силу. Река Турия когда-то несла разрушение, сегодня её бывшее русло - девятикилометровый парк, зелёный позвоночник города. Это не благоустройство, а стратегический выбор: из угрозы сделали источник идентичности. Так же и в бизнесе - компании, которые умеют оборачивать кризисы в конкурентное преимущество, выигрывают долгую игру.

Урок второй - ясность North Star. Город искусств и наук Калатравы - символ и маяк. Это инвестиция, которая задала не только новый силуэт, но и новую идентичность Валенсии. В стратегиях корпораций роль такого «маяка» - жизненно важна. Без амбициозного образа будущего усилия команды дробятся, а энергия растворяется в тактических мелочах.

Урок третий - сила баланса. Паэлья - не просто блюдо которое зародилось в этом городе. Это операционная модель в миниатюре: баланс ингредиентов, правильный момент вмешательства, понимание, что лишнее может разрушить систему. Именно так работает и бизнес-рецепт - культура, процессы, люди, технологии должны быть настроены в гармонии.

Урок четвёртый - смелость обновления. Фестиваль Лас Фальяс (похож на нашу Масленицу) - ритуал, когда гигантские фигуры сжигают ради нового цикла. Это демонстрация того, что иногда нужно отказаться от прошлого - даже если оно красиво, дорого и привычно. Для компаний это означает отказ от legacy - во многих аспектах, технологическом, процесном, культурном - болезненный, но необходимый шаг, чтобы появилось новое.

Урок пятый - аутентичность как стратегия. Валенсия конкурирует с Барселоной и Мадридом, но не копирует их. Её сила - в уникальном customer journey: зелёные пространства, футуристичные музеи, собор со Святым Граалем, богатая гастрономия, спокойный ритм жизни. В стратегических терминах это называется дифференциацией: побеждает тот, кто раскрывает собственное ДНК, а не имитирует лидера.

И наконец, урок шестой - эклектика как портфель. Валенсия соединяет римское, мавританское и футуристическое. В бизнесе это похоже на портфельную стратегию: разные горизонты, разные риски, но единый культурный код. Настоящая устойчивость строится не на стерильной унификации, а на сильной системе разнородных элементов.

Валенсия показывает: стратегия не живёт в презентациях и моделях, она проявляется в том, как города и компании делают выбор - отказываются от слабого, строят амбициозное, сохраняют баланс, сжигают прошлое и защищают аутентичность.

Читать полностью…

6. Resilience напрямую конвертируется в финансовый результат
Компании с высокой зрелостью resilience показывают лучшие показатели маржинальности и EBIT. Это уже не «soft benefit», а конкретный бизнес-результат.

💻 В лидере американского e-commerce внедрение продвинутой аналитики позволило снизить cost-to-serve и сократить уязвимость к сбоям - сразу отразилось на прибыли.

7. Адаптивность важнее стабильности
Историческая прочность больше не гарантирует успеха. Те, кто строил стратегию на прошлом опыте, оказались уязвимы.

💻 В недавно проекте на зрелом европейском рынке я наблюдал: сильный авиационный бренд и репутация не помогли - отсутствие гибкой операционной модели привело к резкому падению выручки в кризис.

8. Adaptive resilience как новая норма
Лидеры перестают воспринимать disruption как исключение. Они делают сценарное планирование и стресс-тесты частью корпоративной культуры.

💻 В стратегии цифровых операций для крупного австрийского банка мы внедряли карты сценариев, где компания заранее «проживала» несколько вариантов будущего, а не реагировала постфактум.

9. Разные подходы к институционализации resilience
У одних это центры управления рисками, у других - масштабная работа с облачными сервисами и AI, у третьих - локализация цепочек поставок. Все три модели рабочие, если они системно встроены.

💻 В разных проектах мы видели, как компании либо перестраивали риск-менеджмент, либо выстраивали цифровой backbone, либо усиливали локальное производство, чтобы снизить зависимость от внешних факторов.

10. Resilience Index как управленческий инструмент
В отчёте предложена метрика, которая позволяет измерять устойчивость в цифрах. Это превращает понятие resilience из лозунга в KPI для управленцев.

💻 В одном мультиотраслевом холдинге в Швейцарии формализация resilience через KPI (доставка вовремя, оборачиваемость, cost-to-serve) стала основой для инвестиционных решений и стратегического портфеля.

⸻

Главный сдвиг: устойчивость - это не про оборону, а про рост. Компании, которые воспринимают кризисы как катализатор и умеют перестраивать модели заранее, формируют «новую элиту» бизнеса. Те, кто продолжают надеяться на прошлые заслуги и стабильность, остаются в нижних квартилях, где 9 из 10 игроков застряли ещё со времён пандемии.

Читать полностью…

18:30 - 20:00. Метавечер на набережной Майна
В ресторане на набережной проходит «мета-ужин». Несколько гостей сидят за длинным столом в реальности, остальные подключаются в виде голографических аватаров. За вином обсуждают циркулярную экономику, автономные города и новые инвестиции в лунные проекты. Закат окрашивает реку, где в отражении переплетаются шпили старого собора и башни будущего.

21:00. Возвращение домой
Подъезд узнаёт его шаги, двери открываются беззвучно. В квартире свет сам подстраивается под вечерний тон, на столе уже стоит чашка тёплого травяного настоя и изысканный ужин со всеми необходимым микроэлементами - дом знает его привычки лучше него самого. В зеркале короткий отчёт: «Три сильных решения. Одно когнитивное искажение. Рекомендована лёгкая коррекция». Он усмехается - «лёгкая коррекция» звучит как совет лечь спать пораньше.

За окном дети в дворе носятся в смешанной реальности - один гонится за драконом, которого никто не видит, второй ловит светящуюся птицу. Башни банковского квартала отражаются в реке рядом со шпилем старого собора, и на секунду кажется, что это два города - прошлый и будущий - спокойно уживаются друг с другом.

Он смотрит на эту картину и ловит простую мысль: в мире, где решения всё чаще принимают алгоритмы, у людей всё ещё остаётся самое ценное - умение создавать смыслы и получать удовольствие от взаимодействия с себе подобными.

Читать полностью…

Accenture Strategy, Strategy&, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, EY-Parthenon – 6 школ консалтинга с разными философиями

Продолжаю делиться наблюдениями про разные архетипы консалтинговых компаний - их ментальные модели, исторические корни и то, как всё это формирует стиль работы сегодня, первая часть тут.

Вот 5 ключевых блоков, где различия проявляются лучше всего.

1. Как делают слайды, нарратив – и почему

Accenture Strategy
• Слайды архитектурные, технологичные, многослойные.
• Корень ДНК – Arthur Andersen Consulting, первая фирма, внедрившая коммерческий компьютер UNIVAC I в 1950-х.
• Визуал часто про путь от North Star к данным, платформам и архитектуре.
• Философия: «Стратегия ценна только если можно показать, как она работает в системе».

Strategy&
• Заголовки выводные, логичные - наследие Booz Allen Hamilton, самой старой консалтинговой фирмы (1914).
• Именно Booz придумали подход capability-driven strategy.
• Слайд должен объяснять причинность, а не просто констатацию.

Roland Berger
• Слайды отраслевые, аналитические, «инженерные».
• Истоки - немецкая индустриальная школа: авто, химия, энергия, машиностроение.
• Глубина фактуры важнее эстетики.

Oliver Wyman
• Математические модели, сценарии, чувствительность.
• ДНК - risk & analytics + слияние OW, Mercer, NERA.
• Истина выражается цифрой, поэтому визуал- про доказательство.

Kearney
• Процессы, затраты, эффективность - прямой наследник операционной экспертизы.
• Фирма вышла из McKinsey (McKinsey, Kearney & Co.), затем закрепилась в supply chain & operations.
• Визуал как в операционных трансформациях.

EY-Parthenon
• Гибрид стратегии и private equity: графики рынка, unit economics, финмодели.
• Корень - Parthenon Group, основанный выходцами Bain.
• Слайд - это доказательство viability & scalability.

2. Как решают кейсы

Accenture Strategy
• От видения - к архитектуре – к данным – к системам – к эффекту.
• Наследие Andersen: всегда думать о масштабируемости и технологической реализуемости.
• Философия: «Идея = бесполезна без архитектуры».

Strategy&
• Классическая стратегия Booz: сегментации, сценарии, capabilities.
• Логика: «Стратегия - это согласованная система выбора, а не набор инициатив».

Roland Berger
• Индустриальный deep dive впереди структуры.
• «Пойми механику отрасли - решение появится само».

Oliver Wyman
• Сначала модель, потом история.
• Risk-adjusted логика, математическая валидность.

Kearney
• Анализ процессов, цепочек поставок, закупок.
• «Найди потери - стабилизируй - масштабируй».

EY-Parthenon
• PE-логика: скорость, глубина, рыночные факты.
• Mini-CDD как стандартное мышление.

3. Культура и тип мышления

Accenture Strategy
• Технологическая, визионерская, масштабная.
• Школа, где ценят стратегов, архитекторов, инженеров и аналитиков одинаково.
• Andersen заложили мышление: «технологии определяют бизнес будущего».

Strategy&
• Взрослая, системная, структурная.
• Booz всегда работали рядом с CEO - и культура осталась такой.

Roland Berger
• Европейская, аналитическая, индустриальная.
• Фактура важнее фреймворка.

Oliver Wyman
• Математическая, строгая, интеллектуально требовательная.
• «Модель должна объяснять всё».

Kearney
• Командная, операционная, спокойная.
• Минимум академизма, максимум практики.

EY-Parthenon
• Динамичная, финансово-аналитическая.
• Мышление на стыке стратегии и инвестиций.

4. Как понимают истину

Accenture Strategy: истина = масштабируемая стратегия/трансформация.
Strategy&: истина = системный выбор.
Roland Berger: истина = фактура отрасли.
Oliver Wyman: истина = математическая модель.
Kearney: истина = операционный эффект.
EY-Parthenon: истина = экономическая жизнеспособность.

Эти подходы - тоже про ментальные модели:

• Accenture Strategy формирует стратегов-визионеров кто разбирается в передовых цифровых решениях.
• Strategy& - стратегов системных выборов.
• Roland Berger - отраслевых экспертов.
• Oliver Wyman - математиков-моделистов.
• Kearney - наставников эффективности.
• EY-Parthenon - стратегов-инвесторов.

Читать полностью…

Часть 1. Почему большинство разговоров про успех построены на заблуждениях

Когда говорят о «секретах успеха», обычно приводят набор универсальных советов: больше работайте, мыслите как предприниматель, ставьте амбициозные цели, выходите из зоны комфорта. Всё это звучит убедительно, но имеет мало отношения к реальности, потому что подавляющее большинство людей, рассуждающих о механизмах достижения успеха, сами являются продуктом специфического социального контекста, который и сформировал их карьерную траекторию. Именно поэтому их рекомендации, как правило, отражают не причинность, а следствие: они описывают то, что происходило с ними, но не объясняют, почему это происходило.

Если опираться на исследования Opportunity Insights, McKinsey Global Institute и OECD, становится очевидно, что успех – это не набор прикладных привычек, а скорее следствие структуры, в которой человек оказался с самого начала. По данным этих исследований, около 60 % индивидуального успеха определяется стартовым контекстом, который включает размер и развитость города, образовательный уровень родителей, качество школы, социальный капитал окружения, наличие финансовой подушки и возможность сосредоточиться на развитии вместо ранней трудовой занятости. Это самая недооценённая часть уравнения, и одновременно – самая сильная. Люди, выросшие в крупных городах в семьях с доступом к образованию, ролевым моделям и инфраструктуре, фактически стартуют с позиции, где большая часть риска и неопределенности уже убрана системой, привет премии Forbes 30 Under 30.

Но контекст объясняет не всё. Второй уровень - это то, что McKinsey называет identity & character dynamics, а социальные психологи определяют как психотип и внутренние модели поведения. Это ещё примерно 15 % успеха, и здесь речь идёт о тех качествах личности, которые позволяют человеку выдерживать неопределённость, адаптироваться к новым средам, восстанавливаться после ошибок, сохранять фокус и работать на длинной дистанции. Уровень саморегуляции, устойчивость к давлению, способность к концентрации и стратегическое мышление – это факторы, которые являются продуктом сочетания среды, раннего опыта и врожденных особенностей. Они редко обсуждаются публично, потому что их сложно измерить, но в реальности именно они разделяют тех, кто может работать на сложных траекториях, от тех, кто ломается на ранних этапах.

Следующий слой – окружение, которое формируется уже во взрослом возрасте. Исследования показывают, что качество среды – это ещё около 10 % успеха. Люди, окружённые сильными специалистами, автоматически ускоряются, потому что перенимают мышление, стандарты и ритм. Люди, окружённые средним уровнем, вынуждены преодолевать инерцию. Это кажется очевидным, но именно это определяет, насколько быстро человек будет эволюционировать после 20 - 25 лет.

Ещё 10% распределяется между навыками и профессиональными компетенциями – тем, чему можно научиться: методология, коммуникации, аналитика, глубокая экспертиза в индустрии. Это важно, но это только часть уравнения, и далеко не самая значимая.

И оставшиеся 5 % - это способность менять траекторию, выходить за пределы привычной среды, рисковать карьерно, географически или профессионально. Этот компонент маленький, но критически важный, потому что именно он определяет, насколько человек сможет выйти за рамки предопределённого пути и перейти на следующую траекторию роста.

Если собрать всё вместе, то картина получается простая, но редко проговариваемая: большая часть публичных советов об успехе игнорирует 85 % реальных факторов, которые определяют карьерный результат. Они описывают привычки и тактики, но не описывают структуру. Они говорят о поведении, но не говорят о механической реальности, в которой формируется человеческая траектория. И поэтому попытка использовать эти советы как универсальные правила почти всегда приводит к разочарованию.

Это и есть отправная точка разговора - дальше можно говорить о том, что действительно управляемо, что меняется, что не меняется, и как строить успех, если ваш контекст изначально отличался от стандартного городского элитного трека

Читать полностью…

McKinsey, BCG, Bain - три школы консалтинга с разными философиями

Последние годы много работаю с консультантами McKinsey, BCG и Bain - как заказчик, партнёр по проектам и коуч. И чем дальше, тем яснее понимаю: различия между McK, BCG и Bain - не про технику и не про слайды, а про разные способы думать, принимать решения и работать с клиентом.

Вот 5 ключевых блоков, где это видно лучше всего.

1. Как делают слайды - и почему
• McKinsey: заголовок всегда вывод, потому что фирма построена на идее «структура управляет мышлением». Каждый слайд продвигает нарратив вперёд. Философия McK: «Мы ведём клиента через логическую цепочку».
• BCG: заголовки фактологические, потому что BCG выросла из исследовательской школы. Идея: «Мы даём данные и модели, а выводы формируем вместе». В центре - интеллектуальная дискуссия, а не директива.
• Bain: заголовки action-driven, потому что ценность Bain - практичность и имплементация. Их миссия - не убедить мышлением, а привести клиента к действию.

2. Как решают кейсы
• McKinsey: гипотеза в начале, доказательство в конце. Это отражение их веры в дедукцию и структурную строгость. Смысл: «Сначала структурируй мир - потом анализируй».
• BCG: исследование впереди, структура появляется потом. Философия: «Сложность мира нельзя запихнуть в готовую матрицу - сначала нужно увидеть ключевые паттерны».
• Bain: сначала быстрый тест, потом корректировка. Это культура предпринимательства: «Делай, измеряй, улучшай».

3. Культура и тип мышления
• McKinsey: академичная, иерархичная. Ожидание - интеллектуальная дисциплина и точность аргументации. Это школа, которая создаёт «людей-структуру».
• BCG: открытая, дебатная. Ценность - умение видеть взаимосвязи, спорить, искать нестандартные решения. Это школа системных мыслителей.
• Bain: тёплая, командная. Фокус - доверие и общий результат. Это школа предпринимателей, которые не боятся брать ответственность.

4. Как строят нарратив
• McKinsey: жёсткая вертикальная история: проблема > анализ > решение. Это отражает их природу «архитекторов стратегии».
• BCG: нарратив модульный, с разными углами и сценариями. Это природа исследовательской лаборатории: мир сложный, поэтому решения многослойные.
• Bain: нарратив через реальные кейсы: «Вот как мы сделали X для клиента Y». Это природа компании, ориентированной на импакт/прикладной результат.

5. Как понимают «истину» в работе
• McKinsey: истина = доказательство. Их ценность - аналитическая строгость.
• BCG: истина = модель, которая объясняет мир. Их ценность - интеллектуальная глубина и синтез.
• Bain: истина = результат, который можно измерить. Их ценность - практическая польза здесь и сейчас.

Понятно, что здесь есть доля упрощения - внутри каждой фирмы культура и методологии отличаются от страны к стране и от практики к практике. Есть Implementation, Research, Digital, Private Equity, и каждая команда привносит свои оттенки.
Но в целом эта схема хорошо передаёт общую картину и помогает понять, почему McKinsey, BCG и Bain работают именно так, как работают.

Эти подходы - не про инструменты, а про ментальные модели:
• McKinsey формирует стратегов, которые управляют логикой.
• BCG формирует инноваторов, которые управляют сложностью.
• Bain формирует практиков, которые управляют результатом.

И когда работаешь с ними бок о бок, начинаешь осознанно переключать собственный стиль мышления в зависимости от задачи - как инструментальный набор трёх разных школ.

Если разбор оказался полезным - поставьте лайк.
Сделаю продолжение и разберу типологию других консалтинговых компаний: Accenture, Strategy&, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, EY-Parthenon и другие.

И да - если вы сейчас отбираетесь в консалтинг, можете использовать этот пост как аргументацию на вопрос «почему именно эта компания».

Читать полностью…

Как завершить интервью с партнёром - вопросы, которые запоминаются

В финале интервью в консалтинге всегда наступает момент, когда роли словно меняются местами: партнёр перестаёт быть экзаменатором, а вы перестаёте быть кандидатом. Это короткое окно длится всего несколько минут, но именно оно определяет, какое впечатление вы оставите после беседы. Ваши вопросы в конце интервью – не формальность и не попытка «показать заинтересованность», а тонкий инструмент, который позволяет проявить зрелость мышления, профессиональную глубину и человеческое любопытство.

Большинство кандидатов спрашивают о компании. Лучшие – о людях, решениях и смыслах, которые стоят за успехом.

1. О профессиональной траектории и выборе

Такие вопросы показывают не только уважение к опыту собеседника, но и способность видеть за карьерой человека его внутренние решения и переломные моменты.

Примеры:

• Какие профессиональные выборы стали для вас самыми трудными, но впоследствии определили ваш путь как лидера?
• Как изменилось ваше представление о консалтинге за годы работы на уровне партнёра?
• Если бы вы начинали карьеру сегодня, в эпоху ИИ и гиперспециализации, что бы вы сделали иначе?

Эти вопросы переводят разговор из плоскости «интервью» в плоскость диалога между двумя людьми, которые по-настоящему интересуются стратегией, развитием и решениями под давлением.

2. О будущем фирмы и профессии

Вопросы этого типа отражают стратегическое мышление: вы не просто хотите попасть в компанию, вы хотите понимать, куда она идёт.

Примеры:

• Как, по вашему мнению, меняется роль стратегического консультанта, когда всё больше решений принимается на основе данных и ИИ?
• Какие качества будут определять консультанта будущего - аналитика, предпринимателя, лидера изменений?
• Какие сдвиги вы видите в том, как консалтинг создаёт ценность для клиентов сегодня по сравнению с десятилетием назад?

Такие вопросы не о том, чтобы произвести впечатление, а о том, чтобы показать: вы уже думаете категориями индустрии, а не соискателя.

3. О культуре и людях

Это, пожалуй, самая недооценённая категория. В условиях высокой интеллектуальной нагрузки именно культура определяет, останется ли консультант в фирме и будет ли расти.

Примеры:

• Что, по вашему мнению, отличает действительно сильную команду в консалтинге - не только по результатам, но и по атмосфере?
• Как вы помогаете молодым консультантам сохранять энергию и не выгорать в условиях постоянных вызовов?
• Какие проявления лидерства вы чаще всего замечаете у тех, кто быстро растёт до уровня менеджера и дальше?

Здесь важна не форма, а тон. Если вопрос звучит как проявление искреннего интереса к людям, он запоминается сильнее, чем любой вопрос о карьере или клиентах.

4. О совместной работе и перспективах

Самые зрелые кандидаты задают вопросы, которые предполагают: «а что если мы будем работать вместе».

Примеры:

• Если бы мне довелось работать с вами, какие проекты или направления вы бы рекомендовали как наиболее интенсивные в плане профессионального роста?
• Что вы цените в консультантах, с которыми вам действительно приятно работать - не только по уровню компетенции, но и по подходу к делу?
• Как, по вашему опыту, люди проходят путь от сильного исполнителя до настоящего партнёра, который формирует стратегическое направление фирмы?

Эти вопросы создают ощущение партнёрского диалога и оставляют после себя правильное послевкусие - спокойное, уверенное, профессиональное.

Финальная мысль

В топовом консалтинге важно не только то, как вы решаете кейсы, но и то, какие вопросы вы задаёте. Партнёры хорошо чувствуют, когда за вопросом стоит не желание произвести впечатление, а подлинный интерес к профессии и к человеку напротив. В конце интервью именно вопросы становятся вашим последним слайдом – тем самым, который не забывают.

Читать полностью…

В своём выпуске - Хватит играть в карьеру - пора строить свою стратегию я говорил о том, что ключ к осознанному профессиональному выбору - это честные ответы на простые вопросы о себе.

Чтобы помочь в этом процессе, я создал инструмент под названием Career Decision Tree.
Он помогает структурно осмыслить, где ваша природа и мотивация совпадают с типом среды - консалтингом, корпоративным управлением, предпринимательством, продуктовой или креативной траекторией.

Зачем это нужно?

Карьерные решения часто принимаются под влиянием внешних факторов - бренда компании, статуса позиции, мнения окружающих.
Однако в долгосрочной перспективе устойчивость карьеры определяется внутренним соответствием между личностью и средой. Кто-то расцветает в хаосе стартапа, кто-то - в структуре корпорации, кто-то ищет интеллектуальный вызов консалтинга, а кто-то - возможность реализовать себя через креатив и независимость.
Career Decision Tree помогает увидеть этот ландшафт ясно и честно.

Как использовать.

1. Пройдите типологию MBTI
2. Сопоставьте свой тип с направлениями на дереве и вопросами - они помогут понять, где вы получите максимум энергии и удовлетворения. Это не инструкция, а отправная точка для размышлений. Важно - тестирование надо проходить в спокойном состоянии, желательно в выходные утром, как проснулись, за чашечкой кофе - иначе результаты будут искаженными.

Любая типология - лишь модель, и жизнь всегда сложнее. Но понимание своей предрасположенности позволяет снижать ошибки и ускорять рост. Карьеру невозможно просчитать заранее, её можно только прожить - наблюдая за собой, тестируя гипотезы, корректируя курс. Если у вас есть страсть к определённому направлению - попробуйте. Даже если тест говорит обратное - лучше сделать шаг и пожалеть, чем прожить жизнь в ожидании идеального момента. @volandt спасибо за вопрос!

Читать полностью…

Вчера завершился 3 сезон моего курса Strategic Edge, месяц работы с сильными, открытыми и по-настоящему любознательными людьми. Мы прошли путь в 30 академических часов, 50 ключевых моделей стратегического анализа, 8 комплексных бизнес-кейсов - на основе реальных проектов Accenture, McKinsey, BCG, Bain и других топовых компаний. Мы детально разобрали каждый этап необходимый для оффера - от CV, CL, тестирования, фит-части, решение кейса до психологического настроя и карьерной стратегии и тактики. Спасибо огромное каждому за включённость, за обратную связь и за то, что вы вкладывались не меньше, чем я. Некоторые ваши слова хочу сохранить здесь - как иллюстрацию того, зачем всё это:

«Егор, я удивлена тем, как ты всё это вывозишь. У тебя высокая позиция, но при этом ты в каждого из нас вложился индивидуально. Подбирал кейсы, подмечал сильные стороны, направлял. Это твоя суперсила - глубина, вовлечённость и ownership».

«У тебя реально талант к структуре и к рассказу. Это не просто курс про консалтинг. Это про мышление, психологию и рост. 10 из 10».

«Корпоративные тренинги в трёх компаниях, где я работал, - 0 из 10 по сравнению с одной твоей лекцией».

«Гений, миллиардер, плейбой, филантроп - всё про тебя. Спасибо большое, мы не прощаемся».

Когда читаешь такие слова, понимаешь, что Strategic Edge уже стал не просто обучающим треком, а экосистемой, где формируется новое поколение стратегов - осознанных, гибких и человечных. Спасибо каждому за вашу энергию, любопытство, поддержку и честность!

Следующий, 4 сезон Strategic Edge стартует 15 ноября и продлится до 15 декабря. Если хотите качественно улучшить свою карьеру - отправляйте своё CV мне в личные сообщения.

Читать полностью…

10. Результаты и отношения - тандем, по отдельности не работают

Суть. В карьере невозможно двигаться только за счёт цифр или только за счёт личных симпатий. Нужен баланс: бизнес-результаты плюс доверие людей, которые их принимают.
Кейс. В британском технологическом холдинге я возглавил работу английской команды, которая была относительно молодой и не имела опыта в стратегической методологии. Я обучал команду каждый день, структурировал их подход и следил за качеством контента. Параллельно мы показали быстрые улучшения в процессах и данных, которые руководители холдинга могли сразу использовать для решений. Это сочетание - конкретные результаты и выстроенные отношения - дало мне прямой мандат на более сложные и стратегические задачи.
Вывод. Результаты без доверия быстро забываются, а доверие без результатов не конвертируется в карьерный рост. Настоящее продвижение начинается там, где вы умеете одновременно приносить измеримый эффект и выстраивать уважение к себе как к лидеру.

Карьерный рост - это не сумма случайностей, а результат стратегии. Видимость, умение просить о своём, готовность выходить из зоны комфорта, способность продавать проекты и развивать долгосрочные связи - всё это элементы единой системы. Главное - думать в долгую; да бывают периоды просадки по деньгам, скорости или статусу. Но если каждый шаг переводит вас в другой калибр - международные команды, топ-менеджмент глобальных корпораций, доверие сильных лидеров - то карьера будет намного более устойчива и интересна.

Читать полностью…

10 принципов карьерного роста

Карьерный рост редко про «успех пришёл сам». Это про выборы, риск, переговоры и дисциплину. Ниже мои 10 принципов с реальными кейсами из последних лет, пишу открыто и по делу - где-то было неудобно, где-то больно, где-то очень дорого, но каждый шаг дал мне масштаб.

1. Видимость важнее усилий

Суть. Труд не говорит сам за себя; говорит оформление результата и то, кто именно его видит.
Кейс. На проекте для лидера продуктового ритейлера в Германии у нас было около 10 стратегических стримов. Я намеренно каждые 10 дней показывал промежуточные «инкременты» C-suite: не идеально отполированные, но закрывающие бизнес-вопрос. Это дало прямой доступ к спонсору, а не только к PMO, и ускорило решение по пилотам на 2 месяца.
Вывод. Делайте короткие демо-циклы и подавайте их в правильную комнату. В календаре должны стоять пометки не «когда закончим», а «когда показываем и кому».

2. Просите то, что хотите

Суть. Повышения не назначают «заочно» - их выбивают ясным запросом и бизнес-обоснованием.
Кейс. Когда я претендовал на PL-уровень в глобальной фирме, я пришёл не с «хочу вырасти», а с портфелем: P&L-эффект моих программ, кейсы по мульти-рынкам, список клиентов, куда я могу продать.
Вывод. Формулируйте просьбу как инвестиционный питч: эффект, риски, что делаете завтра. Тогда у руководителя появляется конструкция «почему именно сейчас».

3. Начальник не наставник

Суть. Ваш руководитель закрывает обязательства компании, а не вашу траекторию - и это нормально.
Кейс. В глобальной консалтинговой фирме моему MD было важно закрыть полугодие по выручке - моя карьера была вторична. Переворот случился, когда я поставил себе собственный бэклог развития: линии практик, типы кейсов, публичные выступления, кого хочу в роли «спонсора роста».
Вывод. Стройте персональный план развития и сверяйте его с задачами бизнеса. Совпало - отлично. Не совпало - снова ищите совпадение.

4. Двигайтесь сами, даже если условия неидеальны

Суть. Идеального момента не будет.
Кейс. При переезде в Германию я просел по деньгам и по скорости повышения. Это было осознанно: я выходил в другой калибр - международные команды и прямой доступ к штаб-квартирам. Уже через 6 месяцев я вёл стратегические обсуждения с американскими, швейцарскими и британскими корпорациями, куда раньше «ходил» только в кейсах учебников. Да, было тяжело с языком, локальным нетворком и бытовой адаптацией, но это изменило мою плоскость игры.
Вывод. Иногда шаг назад по деньгам - это шаг вверх по калибру. Сверяйте выбор не только с доходом, но и с уровнем столов, за которыми вы сидите.

5. Сделано лучше, чем идеально

Суть. Бизнес помнит тех, кто доводит до конца, а не тех, кто «почти доделал идеально».
Кейс. У лидера ритейла в Западной Европе мы спорили, что важнее: довести модель до «лабораторной чистоты» или запустить в магазинах MVP решения на 3 пилотные категории. Мы пошли вторым путём - замерили uplift, поймали ошибки данных, перезапустили через 6 недель уже на 12 категориях. Параллельно шлифовали математику, и в итоге выиграли и по эффекту, и по доверию.
Вывод. Ставьте в план два потока: MVP с измеримым эффектом и доработка ядра. Не путайте научную публикацию с операционным улучшением.

Читать полностью…

За годы подготовки ребят к отбору в консалтинг я понял, что именно первые минуты кейс-интервью определяют 70% успеха. От того, насколько точно ты «срежешь» вводную и правильно задашь вопросы, зависит, сумеешь ли ты построить сильную структуру и выйти на убедительное решение. Именно тогда у меня родилась авторская система вопросов на открытие кейса, которую я назвал ASKME - что легко запомнить, так как это «спроси меня». Она работает не только для интервью, но и в целом для понимания специфики любой бизнес-проблемы - от проектов трансформации до стратегических дискуссий на уровне совета директоров.

ASKME включает в себя 5 блоков:

A - Acknowledge (подтверждение)
• Фиксируем значение терминов и слов клиента.
• Что означает «прибыль упала» - абсолютное значение или маржинальность?
• Что значит «лучший вариант» для клиента - максимальная прибыль, минимальный риск или рост доли рынка?

✅Задача: убрать двусмысленности и говорить с клиентом на одном языке.

S - Story (предыстория и динамика)
• На сколько именно изменилась выручка или прибыль? Было ли какое-то событие до этого?
• За какой период? Это тренд одного квартала или долгосрочный сдвиг?
• В каких клиентских сегментах, продуктовых вертикалях или регионах это произошло?

✅Задача: понять масштаб и характер изменений, не опираться на «среднюю температуру».

K - KPI (цели и ограничения)
• Какие точные метрики нужно достичь: рост прибыли на 10%, возврат к прежнему уровню, удержание доли рынка?
• В какой срок?
• Какие дополнительные цели есть помимо основной - например, имиджевые, ESG или инновационные?
• Есть ли ограничения по времени, бюджету, ресурсам?

✅Задача: задать контур критериев, по которому можно проверить любую гипотезу. Это же ваша основа для аргументов на финальной рекомендации.

M - Model (бизнес-модель)
• Как клиент зарабатывает деньги, какие стримы есть?
• Как сегментируются выручка и затраты?
• Какие каналы продаж и продуктовые линии ключевые?
• Как устроена цепочка создания ценности?

✅Задача: быстро построить картину того, что является источником прибыли и что может быть уязвимо; понять все направления выручки и затрат.

E - Environment (среда)
• Проблема уникальна для клиента или это отраслевой тренд?
• Как ведут себя конкуренты?
• Есть ли влияние макроэкономики, регуляторики, сезонности, природных и эпидемиологических факторов?

✅Задача: понять, где корень проблемы - внутри компании или во внешнем контексте.

🏛Почему это важно?
ASKME превращает «сырую вводную» в структурированную бизнес-картину. После этих пяти шагов у тебя появляется:
• Чёткая формулировка проблемы клиента.
• Контекст и масштабы изменений.
• Привязка к метрикам и срокам.
• Каркас бизнес-модели.
• Видение отраслевого фона.

С такой базой ты строишь структуру и гипотезы не вслепую, а как настоящий стратег.

Если хотите узнать больше про формат подготовки к кейс-интервью и стратегическое мышление, записывайтесь ко мне на 4 поток Strategic Edge (старт в декабре 2025 года) или приходите на личный коучинг по отбору в ведущие компании мира.

Читать полностью…

Перечитал в оригинале работу Karen Phelan - I’m Sorry I Broke Your Company (на русском - Простите, я разрушил вашу компанию). Карен - выпускница MIT, более 12 лет работала в Deloitte и Gemini Consulting, затем занимала руководящие позиции в Pfizer и Johnson & Johnson, а позже стала сооснователем консалтинга Operating Principals. Она честно пишет о слабостях индустрии консалтинга: красивые презентации, мания метрик, мода на модные концепции - и при этом игнорирование человеческого фактора. Ниже делюсь моими 10 инсайтами в формате: антипаттерн > что делать > инструменты > измерение.

Читать полностью…

6. Подстройка под ритм руководителя

CEO может быть эмоциональным и быстрым или спокойным и аналитичным; консультант должен отразить этот ритм.
Если CEO говорит короткими жёсткими фразами, не стоит отвечать длинными лекциями. Если он философствует, нужно включить метафоры и образы.

7. Прозрачность намерений

Разведчик никогда не скрывает конечной цели контакта; в консалтинге это значит: чётко объяснить, зачем задаёшь вопросы. Пример: «Я уточняю детали в производственном блоке, потому что именно оттуда может прийти до 40% экономического эффекта». Так снимается напряжение и подозрение в избыточной аналитике «ради аналитики».

8. Управление глубиной разговора

В разведке правило простое: сначала лёгкие темы, потом сложные, в консалтинге так же. Пример: не начинать встречу с вопроса «Почему у вас падает EBITDA?», а сначала поговорить о рыночных трендах, а затем углубиться в чувствительные темы. Это снижает сопротивление.

9. Конкретное признание

Консультант или стратег не должен давать пустую лесть («У вас потрясающая компания», «Вы гениальный лидер») - это звучит искусственно и снижает доверие. Вместо этого нужно выделить реальное достижение или решение клиента и подчеркнуть его ценность. Если клиент внедрил модульное планирование в цепочке поставок (supply chain), вы отмечаете это: «Ваше решение внедрить IBP, S&OP платформу в supply chain опережает отрасль - многие компании до сих пор работают на BI и Excel, это смелый шаг!».

10. Завершение встречи с чётким шагом

Разведчик никогда не уходит без договорённости о следующем контакте - впрочем как и настоящий консультант. Пример: «Сегодня мы определили три стратегических приоритета. Я подготовлю аналитику по каждому и вернусь к вам в четверг. Согласны?» Это закрепляет доверие и превращает абстрактный разговор в структурированный процесс.

Доверие - это не результат харизмы, а совокупность конкретных сигналов: общность, внимание, прозрачность, уважение, искренний интерес и желание помочь. Разведка отточила эти навыки для экстремальных условий, консалтинг применяет их для бизнеса. Для партнёров и директоров стратегических фирм эти приёмы - не просто soft skills, а ключ к успеху трансформаций. Стратегия без доверия не работает: даже идеальная модель проиграет, если команда и клиент не поверят в того, кто её приносит.

Читать полностью…

Сегодня стартовал третий поток курса Strategic Edge. Если вы планировали, но по каким-то причинам не присоединились сейчас, следующий набор ожидается в декабре.

Отбор конкурсный - беру не всех, а только тех, у кого есть высокий потенциал и готовность инвестировать усилия в развитие. Поэтому уже сейчас можете отправлять ваши CV - это позволит заранее пройти воронку отбора.

Курс дает полный цикл подготовки к отбору в управленческий консалтинг и уже помог десяткам участников получить офферы в ведущие компании.

Читать полностью…

Поздравляем Махаббат с получением оффера в McKinsey! Всегда приятно видеть, как целеустремленные и пассионарные люди делают карьерный апгрейд и открывают для себя новые горизонты. Желаю ей больших успехов, интересных проектов и - самое важное - наслаждения самим процессом создания стратегий и трансформаций!

А для тех, кто только планирует получить оффер в McKinsey и другие топовые консалтинговые компании, приглашаю вас на мой курс Strategic Edge, который стартует уже 27 сентября. За месяц мы пройдем все ключевые этапы подготовки: от правильного позиционирования до уверенного прохождения интервью. Вы получите полный набор инструментов стратегического консультанта и сможете максимально раскрыть свой потенциал. Для участия отправляйте CV мне в личные сообщения.

Читать полностью…

Бизнес-среда последних лет показала, что кризисы больше не воспринимаются как временные сбои. Это новая реальность, где компании вынуждены работать в условиях постоянных потрясений: от пандемии и геополитики до технологических сдвигов и дефицита компетенций. В нашем отчёте Resilience Redefined выделено, что устойчивость перестала быть защитным щитом - она становится платформой для роста. В практике стратегических проектов я вижу то же самое: компании, которые учатся встроить гибкость в процессы, технологии и культуру, превращают дисрапшн в конкурентное преимущество.

Мои 10 инсайтов - с учетом рефлексии проектного опыта

1. Разрыв в устойчивости растёт
Сегодня лишь небольшая группа компаний способна поддерживать стабильный рост прибыли в долгосрочной перспективе. Остальные реагируют ситуативно и теряют позиции.

💻 В проекте для крупного игрока в ритейле мы увидели: те, кто смогли оперативно перестроить ассортимент и логику поставок под меняющийся спрос, показали рост, в то время как более инерционные конкуренты просели.

2. Фрагментированная устойчивость
Компании часто инвестируют точечно - в технологии, финансы или R&D. Но без системной интеграции вся картина напоминает лоскутное одеяло, где слабые звенья тянут назад.

💻 В немецком производственном холдинге с сильными технологиями и продвинутыми исследованиями слабая интеграция процессов в цепочке поставок привела к тому, что кризис моментально съел весь запас прочности.

3. Люди - критическое звено
Цифровизация сама по себе не работает, если люди не подготовлены. Высокая текучесть, недостаток навыков и устаревшие модели управления персоналом нивелируют эффект инвестиций.

💻 В проекте по трансформации ритейла ключевым фактором успеха стало не внедрение системы прогнозирования, а развитие управленческих компетенций у middle management и фронт-линии.

4. Операционная слабость глобальных моделей

Многие международные компании строили диверсифицированные цепочки поставок на бумаге, но в реальности они оказались негибкими. Даже небольшие сбои ломали всю конструкцию.

💻 У одного крупного fashion-игрока наличие нескольких хабов не спасало - процессы были слишком жёсткими, и любые колебания спроса приводили к сбоям.

5. Технологии как новая опора
Лидеры увеличивают инвестиции в цифровизацию и AI в 2–3 раза быстрее конкурентов. Но важна не скорость, а выбор правильных направлений.

💻 В FMCG компании - лидере безалкогольных напитков мы видели: только AI-решения в inventory management и планировании реально усилили устойчивость, тогда как проекты «ради инноваций» не давали результата.

Читать полностью…

Один день руководителя стратегических и трансформационных проектов Accenture во Франкфурте, 2050

06:30 - 07:00. Утро в Nordend-Ost
Район Nordend-Ost к середине века превратился в зелёный «умный квартал». Исторические дома соседствуют с башнями-«деревьями» и вертикальными садами, подключёнными к городской нейросети. Квартира руководителя стратегических проектов - часть кооператива, где жильё работает как единый организм: биоритмы жильцов синхронизированы с освещением, климат контролируется автоматически, а кухня готовит персонализированный завтрак из ферментированных овощей и биопротеина. Из окна видно новый лес небоскрёбов банковского квартала, переплетённых дроно-мостами и покрытых фотосинтетическими фасадами.

07:15 - 07:45. Дорога в Кронберг
Внизу его ждёт капсула-шаттл, внутри которой нет руля и привычных кресел - пространство превращается в лаунж с панорамным экраном. Пока капсула выезжает на воздушную магистраль, на стенах транслируется «briefing of the day»: прогнозы клиентов, отраслевые новости и даже эмоциональная карта дня - напоминание, где сегодня будут нужны эмпатия и мягкость, а где - жёсткая фасилитация. За окнами Франкфурт расслоен: старый центр с Рёмером и собором внизу, подвесные парки и мосты на среднем уровне и капсульные дороги выше, подсвеченные потоком огней.

08:00 – 12:00. Утренний спринт в кампусе
Капсула прибывает в кампус Accenture в Кронберге, новом модном районе города. Теперь это больше не офис, а «experience hub», где holo-залы позволяют войти в цифровых двойников компаний. Вместо слайдов и таблиц - иммерсивные симуляции: вместе с клиентом он погружается в модель предприятия, меняет параметры снабжения или кадровой политики и мгновенно видит, как меняется углеродный след, финансовый результат и социальная стабильность. Всё считает ансамбль ИИ агентов, но его роль - превратить алгоритмическое решение в нарратив, который клиент способен принять и встроить в культуру своей компании.

12:00 – 13:00. Обед в нейро-кафе
Каждое блюдо здесь - алгоритмически собранная формула питания: кухня учитывает ДНК, уровень стресса и задачи на день. За столом рядом могут сидеть коллеги-люди и голографические аватары из Сингапура или Нью-Йорка - через AR-линзы они выглядят неотличимо от настоящих. Обед становится частью рабочего процесса - обсуждаются не цифры, а сценарии будущего.

13:00 – 17:00. Клиентские сессии
День посвящён транснациональной компании в области синтетической биологии, управляющей сетью биофабрик в Европе и Азии. Эти фабрики выращивают материалы, продукты питания и лекарства на основе запрограммированных микроорганизмов и клеточных культур. Команда работает в нейро-среде: часть участников подключена через интерфейсы мозг - квантовый компьютер, что позволяет мгновенно делиться идеями и даже эмоциональными оттенками.

Руководитель стратегических проектов выступает фасилитатором доверия: алгоритмы уже предложили оптимальную модель развития - баланс между прибыльностью, экологическим следом и социальной легитимностью. Но именно он помогает клиентам поверить, что выбранное решение не вызовет сопротивления общества, не разрушит идентичность компании и сможет быть встроено в глобальную экосистему.

17:00 – 18:00. Self-evolution
В конце рабочего дня каждый сотрудник Accenture проходит обязательный час «эволюции». В капсуле медитации ИИ-ментор погружает его в сценарии кризисов: как действовать, если алгоритмы расходятся в трактовках, как объяснить стратегию акционерам, если её выбрали не люди, а экосистема агентов. Это тренировка гибкости, сторителлинга и антихрупкости - навыков, которые до сих пор остаются прерогативой человека.

Читать полностью…