Герман Гаврилов - про системный бизнес

27 Jun 2024 10:13

Ищите в человеке три черты:
честность, интеллект и энергию. Если нет первой, то нет смысла беспокоиться о двух других.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

25 Jun 2024 10:31

Среди прочих функций, в компании есть функция: собирать энергию и держать боевой дух. И если никто её не выполняет, то команда разваливается. Эту функцию можно выделить и отметить на структуре компании. И по идее эту функцию выполняет либо владелец компании, либо он её кому-то делегирует.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

21 Jun 2024 13:18

По какому принципу проводить отбор на собеседованиях, чтобы выбрать лучших игроков, исходя из текущих возможностей компании?

Найм — это большая и объёмная тема и кратко ответить на такой вопрос не получится. Поэтому, если вы где-то читаете какие-то советы или мысли про успешный найм, знайте что это работает в определенных ситуациях. И очень очень многое зависит от вашей команды, ресурсов, умения управлять, от ниши, бюджета и ряда других факторов.

Например, для быстрорастущей компании с интересным проектом - одни условия найма, а для компании которая занимается сложными проектами и медленно развивается — другие. 

Многие советы по найму просто не работают, потому что каждый совет нужно хорошенько адаптировать.

И это первый важный тезис про найм: не все советы работают в вашей ситуации.

Для всех, кому важно уже сейчас начать наводить порядок в компании, скачивайте 5 бесплатных регламентов.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

19 Jun 2024 15:17

Метрика — это показатель, который измеряет ключевые производство продукта, который производит  сотрудник.

У продавца главная метрика — это выручка или прибыль. Понятное дело, что могут быть вспомогательные показатели: количество звонков, проведённых презентаций, высланных коммерческих предложений. Их тоже можно ставить в метрики. Но важно, понимать главную метрику.

И ключевая задача руководителя — сузить внимание сотрудника на 1-2 ключевых показателях, которые изменяют производство продукта.

Удобнее всего смотреть на метрику на графике. Например, в Platrum, где растущие тренды отображаться зелёным, а падающие — красным. Глядя на такой график, руководитель  может задавать вопросы: Что ты делал, чтобы метрика так выросла? Что надо сделать, чтобы так было всегда.
Если график идёт вниз: Что случилось? Как эту ситуацию отработали? Как сделать так, чтобы эта ситуация больше не повторялась.

Другой рабочий инструмент управления - это регламенты. Скачайте пять готовых регламентов для бизнеса по ссылке.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

17 Jun 2024 12:25

Естественно, что менять в бизнесе всё и сразу — не лучшая стратегия, потому что так вы не узнаете, какие изменения сработали, а какие нет.

Используйте поэтапный подход, при котором изменения внедряются шаг за шагом. Так вы увидите влияет ли это на конечный результат или нет.

Представьте, что вы всё поменяли, но бизнес не заработал. Но так как вы поменяли и продукт, и маркетинг, и доставку у вас нет шансов понять, где допущена ошибка.

В идеале изменения в бизнесе нужно внедрять поэтапно, анализируя, на что повлияло изменение конкретного этапа.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

14 Jun 2024 13:55

Сейчас в бизнесе хаос, с чего начать?
В каждом бизнесе хаос нужно будет лечить по-своему. Но есть универсальный инструмент, с которого нужно начать. Он покажет, что конкретно нужно исправить и за что браться. И это – хронометраж.

1.В течении какого-то времени подробно записывайте все задачи, которыми вы занимаетесь в течение дня.
2. Оцените, сколько времени занимает каждая из них.
3. Определите, какая должность  должна выполнять эту функцию с точки зрения структуры вашей компании.

Такой хронометраж должны сделать вы, ваши руководители и все сотрудники.

В результате, в большинстве случаев, вы увидите что:

▪️каждый так или иначе выполняет не свои функции (делает не ту работу, на которую вы его нанимали)
▪️руководители работают за сотрудников
▪️сотрудник делает то, что вообще никому не нужно и это в принципе можно не делать.

После того, как вы это увидели,  нужно перегруппировать функции и правильно распределить работу между сотрудниками.

1.Раздать функции по назначению, то есть распределить их в соответствии с задачами должности. А также разбить многофункциональные должности (если один сотрудник выполняет слишком много задач).

2. Руководители должны вернуть функции своим подчинённым и перестать переделывать их работу. Они должны говорить, что сделано не так и отправлять доделывать, требуя от сотрудников готовый продукт. Только так руководитель может заниматься своей работой.

3. Перестать делать ненужную работу.

Такой качественный хронометраж покажет, что нужно внедрять:

▪️более подробную и актуальную структуру компании;
▪️ правильное планирование (так как без него сотрудники тратят время на странные и никому ненужные вещи);
▪️метрики, чтобы фокусировать людей на результате;
▪️регламенты и обучение, чтобы уйти от постоянных объяснений одного и того же и ответов на глупые вопросы.

В общем, хронометраж — это отличный инструмент, который покажет с чего нужно начинать, чтобы побороть хаос в бизнесе.

А ещё порядок в компании помогут навести 5 бесплатных регламентов. Забирайте по ссылке.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

13 Jun 2024 14:05

В продолжение поста про энергетический баланс в жизни, поделюсь личным опытом и расскажу, как это делаю я.

Раньше я на один день мог поставить три задачи или мероприятия, которые мощно забирали мою энергию. Например: выступление, серьезное совещание и вебинар. И естественно, что в конце дня я был выдохшийся, а к концу недели ужасно выгорал.

Сейчас же я распределяю энергоёмкие дела и выступления по разным дням недели, чтобы соблюсти баланс и не уходить в ноль.

Например, после записи видео для YouTube я не ставлю себе выступление. Ещё оцениваю, есть ли в течении дня дела, дающие энергию, к примеру спорт. Если в календаре стоит спорт, значит могу запланировать несколько задач, связанных с внешней коммуникацией. Если спорта нет, но запланировано мероприятие, то больше ничего серьезного на этот день я не ставлю.

То есть я осознанно контролирую этот процесс. Следить за этим получается довольно легко, а главное, я замечаю, как хорошо это влияет эффективность и личную жизнь. 

Герман Гаврилов - про системный бизнес

11 Jun 2024 14:07

Как успевать отдыхать и закрывать личные задачи, когда много задач и направлений?

Как не смешно, но помогает календарь и фиксирование в нем планов на отдых. Лично этим пользуюсь. Раньше жил в парадигме: выполняю рабочие задачи, по возможности отдыхаю, занимаюсь спортом, провожу время с близкими. Естественно, что при таком подходе на задачи забивали все время и на другое не оставалось.

Поэтому я начал планировать отдых, спорт и время с семьёй. А рабочие задачи распределяю вокруг них в оставшееся время. Это классный способ не забывать про остальные сферы жизни, кроме работы. Иначе работа съест всё время.

Как всегда, сохраняем здравый смысл и приоритезируем задачи: сначала делаем важные и срочные, потом — важные не срочные, потом — неважные срочные и так далее. Изучите, как работает матрица Эйзенхауэра, и применяйте в своей жизни. Эту технику описал Стивен Кови в книге “7 навыков высокоэффективных людей”.

Итак, чтобы успевать отдыхать и иметь личную жизнь кроме работы, планируйте эти сферы в своём календаре в первую очередь.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

10 Jun 2024 16:31

А тем временем мы снимаем выпуск про то, как ai увеличивает продажи на маркетплейсах в несколько раз 😅

Герман Гаврилов - про системный бизнес

10 Jun 2024 11:23

Каждый раз бомбит, когда подобное вижу. Перевод в оцифровку стоит копейки, даже планшетики для подписи теперь сверхдоступны.

Нет у меня внутреннего понимания с теми, кто заставляет людей страдать.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

08 Jun 2024 09:17

Комментарии все 🙈

Количество спама, астрологов, коучей успеха - зашкаливает 😁

Ставим реакции 🙂, а бота для обратной связи сделаю попозже.

Хороших выходных 🙂

Герман Гаврилов - про системный бизнес

06 Jun 2024 14:23

Как работать с трудными сотрудниками, которые не хотят меняться и неэффективно используют время? 

Это очень хороший вопрос, потому что подсвечивает частую ошибку многих руководителей. Бывают руководители, которые нянькаются с сотрудниками, которые не хотят работать.

Помните, что мы нанимаем людей в команду, чтобы они закрывали задачи, необходимые для функционирования бизнеса. Если вы наняли человека, который должен делать целевые лиды, но он их не делает, то он вам не подходит. 

Конечно, можно провести несколько итераций, разобраться в чём дело, ещё раз объяснить процесс. Также важно убедиться, что сотрудник знает, что руководитель ожидает от его работы, он понимает продукт должности, у него есть инструменты, с помощью которых он может выполнять свои функции.

Но сохраняйте здравый смысл:
если при найме вы обсудили требования и тот продукт, который человек должен производить, вы даёте регулярную обратную связь и максимально всё разжевали, но результата нет, то пора наконец понять, что этот сотрудник не готов работать в вашей компании. 

Трезво оцените ситуацию и не превращайтесь в няньку для своих сотрудников.

Признавайтесь, нянчите своих трудных сотрудников?

Герман Гаврилов - про системный бизнес

05 Jun 2024 20:02

Буквально час назад был на мероприятии «Маркетинг. Команда. Счастье», которое анонсировал ранее. Мы с Максимом Спиридоновым и ещё одним участником дискутировали о теме менеджмента. 

И я ещё раз убедился, что тема менеджмента очень глубокая и многогранная. И порой, у многих вопросов нет однозначных ответов.
И для того, чтобы правильно ответить на какой-то вопрос, нужно понимать контекст разных ситуаций. 

В общем, дискуссия получилась интересная. Со спорами и несогласием с мнениями других выступающих. 

Напоминаю, что завтра 6 июня в 17:00 выйду в прямой эфир у Влада Полагушина расскажу, как систематизировать бизнес. 

📍Zoom

Чтобы попасть на эфир, поставьте 🔥🔥🔥 и зарегистрируйтесь в боте - @efirp_bot. 

Ссылка на зум придет в боте только зарегистрированным пользователям.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

04 Jun 2024 17:32

Как тестирование кандидатов сужает воронку найма.

Если у вашей компании нет HR-бренда, а вы даёте кандидату огромное количество тестов перед собеседованием человека, то вы сильно обрезаете свою воронку, потому что до вас доходят только отчаявшиеся люди.

Потому что классные специалисты не будут заполнять кучу тестов в никому неизвестной компании, а если и будут, то в крутой известной компании.

Поэтому, если вы маленькая компания - не отфильтровывайте классных специалистов, через бесконечные тестирования.
  

Герман Гаврилов - про системный бизнес

03 Jun 2024 14:14

С какого этапа начинающему бизнесу  нанимать первого сотрудника?

Сложно представить, что в бизнесе возможно работать одному. Особенно на начальных этапах, когда невероятно много задач и нужно делать всё быстро и в больших объемах.

Тут скорее вопрос не в том, когда нанимать, а кого именно нанимать. И чтобы это понять, смотрим на хронометраж: т.е. прописываем задачи, которыми мы занимаемся в течении дня и оцениваем, сколько на них уходит времени. Далее выделяем те направления, которые нам не интересны и занимают больше всего внимания и нанимаем человека, который заберёт у нас эти функции.

Не забывайте следовать правилу: с каждым новым сотрудником денег в компании должно становиться больше. Это может быть не всегда очевидно, но важно понимать, что пока вы занимаетесь упаковкой товара, заполнением счетов, доставкой заказов, вы в этот момент не занимаетесь развитием бизнеса, не занимаетесь маркетингом и другими важными процессами. 

Поэтому наняв кладовщика, который вроде бы не приносит вам деньги напрямую, в освободившееся время вы начнете выполнять задачи, которые принесут больше пользы, чем стоимость нанятого человека.

В идеальной картине должно работать именно так.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

26 Jun 2024 09:42

Далеко не все люди могут работать в компании в трудные времена не потому что они редиски, а потому что у людей есть финансовые  обязательства в виде кредитов, ипотек и семьи.

Важно понимать, что если в кризис люди уходят, это не говорит, что они поступают подло. Люди действуют исходя из обстоятельств.

Конечно во время собеседования можно аккуратно расспрашивать об обстоятельствах и обязательствах в жизни человека, особенно если понимаете, что в компании могут наступить тяжёлые времена. 

Главное, не пребывать в иллюзии, что люди в найме готовы брать на себя риски, связанные с трудностями компании. Так как, в первую очередь, все риски бизнеса берет на себя предприниматель/акционеры. А люди в найме их брать не готовы в таком объеме. И часто именно поэтому они идут в найм и это нормально. 

Поэтому уход людей из компании в трудные времена не означает предательство.

Чтобы организовать работу в компании более продуктивно, скачивайте 5 бесплатных регламентов. Они помогут начать решать многие вопросы в компании и избавят от возможных проблем в будущем

Герман Гаврилов - про системный бизнес

24 Jun 2024 12:16

Некоторые нанимают сотрудников, доверяя информации, которая указана в резюме. Но надо понимать, что довольно часто в резюме люди приукрашивают и преувеличивают свои достижения. Порой очень, очень сильно приукрашивают... 😈

Пару раз мне присылали резюме моих бывших сотрудников, которыми я был, мягко говоря, не доволен и с которыми мы попрощались. Но читая его резюме, я думаю: "Какой же классный человек, надо его скорее взять в команду".

Но я-то знаю, что те результаты, которые человек описал в резюме, как свои — это результат работы большой и мощной команды. И всё что он делал — не мешал. А иногда, результаты были достигнуты вопреки его "работе".

Ну или ситуация: сотрудник качественно выполнял работу, работал около пяти лет, но мы не могли предложить ему рост.

Сотрудник пошёл искать работу на позицию выше и написал результаты работы отдела в свое резюме. И часть работы он действительно делал и делал хорошо. Но будущие работодатели увидя пятилетний опыт работы в Roistat и крутые результаты, буквально растеклись. При этом сотрудник не врал в резюме, он ко всему имел отношение, просто никто не спросил его в какой степени он к этому причастен.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

20 Jun 2024 14:14

Кого в действительности мотивируют трудности в компании.

Когда в компании начинается кризис, предпринимателю важно понимать разницу между ним, как владельцем бизнеса и сотрудниками, которые работают в его команде. 

Большая ошибка ждать, что сотрудники максимально включатся в процесс, когда узнают, что у компании проблемы.

Большинство людей реагирует не так. Большинство испугается возможного закрытия и срочно пойдет искать новое место работы. 

Поэтому сообщая новости о трудностях в компании, нужно внимательно выбирать слова, но при этом не обманывать. 

Я когда-то совершал подобную ошибку: хотел сообщить команде, что через полгода в компании возможно наступит кризис, искренне полагая так их замотивировать. Но благо нашлись умные люди, которые сказали, что тебя, как предпринимателя кризис мотивирует и мобилизует, а команду — демотивирует.

Поэтому в трудные времена важно находить подходящие слова, чтобы люди не бежали искать новую работу, а думали о том, как сделать классный результат.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

18 Jun 2024 12:57

Довольно часто владельцы нанимают человека, ориентируясь на то, в какой компании он работал, какую должность там занимал и каких регалий там достиг. Но далеко не факт, что вашей компании нужны те же процессы, которыми он там занимался.

Например, вы ищите коммерческого директора. Вы думаете, что если нанять коммерческого руководителя из Тинькофф банка, то он придет и гарантированно всё заработает. Но далеко не факт, что этот человек умеет делать то, что нужно именно вашей компании. Также важно понимать, что он мог выдавать те результаты, потому что там были ассистенты и раскрученный бренд.

Поэтому опираться только на должность и бренд компании, в которой раньше работал человек — глупо и бесполезно.

Как быть?
Важно чётко понимать, что конкретно нужно именно вашему бизнесу. Например, внедрить скрипты, CRM-систему, суфлирование, нанять 20 первых продавцов, выстроить систему мотивации. И чтобы этими задачами руководитель занимался сам, потому что у вас нет ассистентов или бизнес-аналитика, который будет ему помогать.

Ну и естественно, на собеседовании подробно расспрашиваем, какие конкретно функции выполнял человек, а потом подтверждаем его слова у бывшего работодателя.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

15 Jun 2024 12:12

Что делать если в бизнесе назрела необходимость сразу поменять все?

Первое, с чего вы должны начать, запуская любые изменения в бизнесе — проинформировать об этом команду. Но происходит наоборот: собственник начинает что-то менять и держит сотрудников в неведении.

И это плохо. Поэтому что, когда кто-то что-то не договаривает, противоположная сторона придумывает себе картину гораздо хуже, чем она есть на самом деле. В таком состоянии сотрудники начинают неэффективно работать. И план по улучшению может привести к обратному эффекту.

Поэтому если вы начинаете что-то менять, обязательно информируйте команду об изменениях и держите в курсе происходящего.

Проведите общее собрание, расскажите про планы: почему это происходит, как это будет происходить, какие эксперименты будут реализованы, что ждёт сотрудников. Потому что если вы будете молчать и при этом люди будут видеть, что происходят изменения, они додумают не в вашу пользу.

Забирайте 5 бесплатных регламентов, которые помогут начать изменения в бизнесе.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

13 Jun 2024 17:09

Когда вам что-то не нравится в работе сотрудника, важно крайне быстро дать обратную связь. При этом вы комментируете не личность человека, а результат его труда. Сотрудник может быть прекрасным человеком, но сделать плохой продукт.

Возможно, изначально именно вы были плохим руководителем: неправильно поставили задачу, не сообщили, что и как надо сделать, и не дали инструменты для работы.

Бывает, что руководитель ни разу не дав сотруднику адекватную обратную связь, просит HR-отдел его уволить, не давая работнику шанс. Поэтому очень важно быстро давать обратную связь. А вот если человек не исправляется, то тогда действовать уже по-другому.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

12 Jun 2024 14:02

Многие контролируют финансы, исходя из понимания, что доходов должно быть больше чем расходов. Мы накапливаем, распределяем, инвестируем и постепенно финансы растут. Это привычная и понятная модель. Но почему-то никто не задумывается, что та же самая модель справедлива и по отношению к использованию личной энергии. 

Подавляющее большинство людей живут с нулевым энергетическим балансом: тратят все силы в течение дня и под конец буквально выдыхаются. Некоторые живут в энергетический кредит: работают без передышки, запивают это кофе и стимуляторами, выгорают и огребают негативные последствия. И мы, как правило, не задумываемся, что живём с нулевым или отрицательным балансом энергии.

Попробуйте оценивать разные задачи и дела, как дающие энергию, и забирающие энергию. Можно даже оценить энергетическую ёмкость каждой задачи в баллах. 

Заметьте, что большинство рабочих задач забирают энергию: выступления, планёрки, мероприятия. Поэтому дела, которые дают нам энергию нужно специально планировать в календарь. И следить, чтобы в конце дня и недели в целом, баланс энергии был позитивным. То есть чтобы вы не уходили в ноль, а наоборот накапливали энергию на свой энергетический счёт.

Это нетипичные действия и многие к этому не привыкли, но это достаточно интересный и работающий лайфках, который помогает проживать жизнь совершенно другого качества. Потому что когда есть энергия — есть силы и работать проще. 

Герман Гаврилов - про системный бизнес

11 Jun 2024 11:32

На выходных встретились с учениками моей обучающей программы в неформальной обстановке на бизнес-затраке.

Обсуждали систематизацию, нейросети, делились опытом формирования команд.

Классно пообщались. Часто говорю о том, что окружение сильно влияет на наш рост.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

10 Jun 2024 13:54

Как оцифровать команду на самом старте? Когда в команде до 5-7 людей.

Важно понять, что мы оцифровываем не команду, а функцию, которая производит продукт. И делаем мы это через внедрение метрик — числовых показателей, которые отражают, сколько продукта функция производит.

Если думать, что нужно оцифровать людей в команде, то понять, какую метрику ему назначить очень сложно. Особенно сложно это сделать в маленьких командах, где один сотрудник выполняет много функций. И если пытаться подогнать все эти функции под одну метрику, вы будете метаться, не понимая, что главное.

Поэтому важно мыслить функциями
(а не людьми) и на каждую функцию определить свою метрику.

Тогда, если в команде сотрудники выполняют несколько функций, каждый человек будет вести несколько метрик.

Например, один человек это и продавец, и руководитель отдела продаж, и помощник HR, и аудитор в контроле качества. Человек один, а функции - разные. И у каждой функции будет своя главная метрика, за которой нужно следить.

Поэтому самое сложное в оцифровке — это понять, что единица, который вы управляете — это не человек, а функция, которую этот человек выполняет. Это разделение поможет правильно оцифровывать функции и внедрить на них метрики.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

08 Jun 2024 14:06

Как понять, что можно оставлять команду саму работать и улетать чилить на Бали?

Обожаю цитату Дениса Шешукова:
“Чтобы выйти из операционки сначала нужно её создать”.

Не создав процессы, не создав систему в бизнесе, любые попытки выйти из бизнеса будут отбрасывать вас на несколько шагов назад.

Я вижу много предпринимателей, которые десятки лет ходят по кругу: они очень много работают, устают, доходят до точки, когда им всё надоело и уезжают отдыхать. Проходит месяц, второй, они гордятся тем, что не занимаются операционкой, но потом вынуждены вернуться, так как прилетают проблемы от клиентов, от проверяющих органов или случается что-то похуже. И они опять на долгий период погрязают в операционных процессах, разгребая руины и возникшие проблемы. Они годами живут в иллюзии, что они свободны от бизнеса и от операционки.

Выйти из этого утомительного цикла не построив систему нельзя.

Поэтому, друзья, читаем внимательно посты, смотрим ролики на YouTube, учимся другими способами, чтобы изучить и внедрить инструменты управления. Только так со временем можно будет перейти на функцию акционера и не участвовать в операционке.

Оставить команду и уехать чилить в отпуск вы сможете, если у вас внедрены и работают основные инструменты управления:
▫️разработана структура компании
▫️внедрены чёткие метрики
▫️описаны все должности
▫️есть стратегия развития
▫️проходят понятные координации
▫️внедрено планирование
▫️люди самостоятельно работают и так далее.

В зависимости от бизнеса набор инструментов будет разный, но база в любом случае должна быть.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

07 Jun 2024 14:18

Расскажу ещё об одной частой ошибке руководителей: уделять чрезмерное внимание людям, которые не делают продукт, на который их наняли.

Часто руководители возятся с людьми, которые плохо работают. И это в корне неверно, а главное — несправедливо по отношению к людям, которые делают крутой результат и тем самым способствуют росту бизнеса.

В идеале руководитель должен уделять своё время сотрудникам, которые хорошо производят свой продукт. Так он помогает им профессионально расти и показывает, на кого в команде надо равняться, фокусируясь на хороших результатах.

А сотрудникам, которые не хотят работать, нужно дать возможность исправится, но уж точно чрезмерно не тратить на них свое время. Иначе в коллективе будет расти несправедливость: крутые сотрудники обделены вниманием руководителя, а весь фокус отдаётся людям, которые не хотят работать и через три недели уволятся или их уволят.

Помните о том, что где фокус — там и рост.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

06 Jun 2024 13:13

Сегодня день на конференции ФРИИ.

Раньше я ходил за контентом, сейчас за людьми. И перерывы - самое важное.

После первого перерыва два мощных контакта в личной CRM и 8 минут войса с инсайтами команде.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

05 Jun 2024 14:21

В продолжение про ответственность сотрудников, есть ещё несколько пунктов:

▪️Внедрите правильное недельное планирование, когда не руководитель ставит задачи сотруднику и потом выпытывает у него результаты, а сотрудник сам пишет план на неделю и сам объясняет полученные результаты. Более подробно о правильном недельном планировании рассказал в видео на YouTube, смотрите по ссылке: https://m.youtube.com/watch?v=Sj1TuOZcMTU

▪️Поощряйте и признавайте достижения сотрудников. Отмечайте успехи сотрудников, а если вы делаете это публично, то это ещё лучше. Важно поощрять те действия, которые приводят компанию к результату. Ведь на что вы обращаете внимание, там и рост. Не забывайте хвалить, так как это один из способов развивать самостоятельность.

▪️Не ругайте за ошибки. Воспитывайте в компании культуру нормального отношения к ошибкам, как части роста. Эксперименты и попытки развивают ответственность.
Но объясняйте, что повторение подобной ошибки во второй и третий раз недопустимо. А также не забывайте включать здравый смысл и соотносить уровень ответственности и уровень ошибки. 

Помните, что ответственность — это способность справляться с последствиями ранее принятых решений. И если человек сделал ошибку, не исправляйте её за него. Лучше через диалог и нормальную обратную связь помогите  справится с последствиями.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

04 Jun 2024 14:19

Как правильно повышать уровень ответственности сотрудников?

Очень хороший вопрос. 
Обозначу, что базово все люди ответственны. Безответственными их делаем мы — руководители, которые отнимают эту ответственность и не доверяют людям. 

И чтобы осознанно относиться к выращиванию ответственности в своей команде, вот несколько действий, которые вы можете делать.

▪️Ясно обозначьте продукт, который вы ждёте от сотрудника. Расскажите о конечном результате, который вы хотите получить и зачем вам это надо.

▪️Дайте сотруднику возможность самому найти решение, а не накидывайте решения самостоятельно.

Часто руководители сами предлагают решения и по факту делегируют не конечный результат, а действие, которое должен сделать сотрудник. 

Но когда мы делегируем действие, то мы сами за него несём ответственность. И если потом предложенное руководителем действие не сработало, то ответственность несёт не сотрудник,а руководитель. Вот так руководитель незаметно и забирает ответственность у сотрудников.

Поэтому делегируйте продукт, а не микро действие.

▪️Не принимайте недоделанную работу и не переделывайте работу за сотрудников. Когда руководителю принесли недоделанную работу, важно дать сотруднику чёткую обратную связь о том, что он принёс не тот продукт, который ожидался и дать возможность сотруднику доделать или переделать свой продукт.

Бывает такое, что сотрудник приносить несколько вариантов решения, как бы предлагая руководителю выбрать. И тогда финальное решение остаётся за руководителем. Но это не правильно. Это слив ответственности.

Сотрудник может предложить несколько вариантов, но обязательно пусть выберет тот, который считает правильным и обоснует, почему он так решил. Руководителю останется подтвердить выбор или отправить на доработку.

Поэтому когда сотрудники приносят вам не продукт, не конечный результат, а варианты — верните решение на доработку, чтобы сотрудник принёс законченный  продукт, а не полуфабрикат.

Герман Гаврилов - про системный бизнес

01 Jun 2024 15:02

Как понять что пришло время нанять топ-менеджера? Второй способ.

Вы оцениваете свой хронометраж и видите, что вы выполняете не функцию владельца или не ту функцию, которую хотели бы выполнять, а у вас много времени уходит на другую функцию.  Например, посвящаете огромное количество времени финансам или маркетингу, а хотели бы думать о стратегии.

Также оцениваете функции сотрудников: есть ли те, кто занимается не своим делом и выполняет задачи не качественно. Это также признак, что  нужно нанимать.

Такие вещи становятся очевидны, когда вы начинаете заполнять структуру компании и видите, кто и какие функции выполняет. Именно в это момент становится ясно, что владельцы в операционке, а менеджеры согласуют договора, вместо того чтобы продавать.

Такие ситуации явный признак того, что нужно нанимать. 

А вы занимаетесь функциями владельца или всем подряд?