2190
Про менеджмент, продукты, предпринимательство и работу СЕО — такая вот CEO-оптимизация. Vadim Glazkov, @vadim_glazkov
AI Mail Assistant
Мы работаем в 7 странах, а я плохо пишу на английском.
Помогает костыль программа AI Mail Assistant: пишу корявое письмо, нажимаю «Сделать черновик классным» и плагин чистит ошибки, форумлирует предложения правильными и добавляет «Dear...,» и «Best regards, ...».
Работает прямо в окне браузера на любых операционных системах и в приложении на телефоне, потому что это плагин для Gmail. Он всегда под рукой — не нужно держать открытой вкладку с ChatGPT и копировать из вкладки во вкладку.
Ссылка на плагин
___
Из канала «CEO оптимизированный» — про менеджмент, продукты, предпринимательство и работу СЕО.
Хватит ненавидеть аудиосообщения
Я извиняюсь при отправке аудиосообщений. Я предлагаю получателям сказать, если получать их от меня не комфортно. Я слышу от других вопрос, можно ли прислать мне аудиосообщение.
Но ненависть к аудиосообщениям в рабочей коммуникации переоценена.
1. Добавляют эмоций.
Я слышу эмоции человека и могу передать свои. Текстовые сообщения не передают ваши эмоции. Особенно, если вы не вкладываетесь в написание эмоционального текста: не используете «пожалуйста», ставите точки и не пользуетесь смайликами. Тревожные котики, получающие «ок» думают, что их ненавидят, и переживают. Аудиосообщение показывает ваш добрый настрой.
2. Ускоряют коммуникацию.
У меня работа такая — придумывать новые идеи и заводить в команде активность по их исполнению. Идеи приходят везде: во время прогулки, в магазине и в бане. Мне нужен простой и быстрый способ ими поделиться. Чтобы сформулировать текстом, мне нужно выделить на это больше времени, а оно может не выделиться, потому что новая идея приоритетом будет ниже операционки. И мне придётся отложить её, после чего я её забуду. Да, я трачу 2 минуты времени сотрудника на расшифровку аудиосообщения, но я за них: экономлю 2 минуты СЕО компании, чтобы поставить себе напоминалку об идее + экономлю 10 минут СЕО компании, чтобы написать идею текстом + снижаю риск не написать его вообще, когда идея утонет под операционкой.
Что делать
1. Аудиосообщения не должны становиться основным каналом общения: по ним нельзя искать информацию, их нельзя быстро пробежать глазами.
2. Эмоционально сложные мысли можно доносить аудио, чтобы эмоционально их дополнить.
3. Лучше записать аудио сотруднику о возникшей идее и запустить активность по ней, чем рискнуть потерять идею навсегда.
4. Не наговаривать очень срочное — позаботимся о том, что получателю может быть не удобно прямо сейчас послушать.
А как у вас с аудиосообщениями?
Как работать с командами, сформированными в разных подходах
1. Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:
• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для общения между уровнями.
• Если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте в копию его начальника.
• Если нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.
• Обращайтесь к адресатам по фамилии (имени и отчеству в России), если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.
2. Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:
• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.
• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника в копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.
• Перескакивание через иерархические уровни не будет проблемой
• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.
Та же Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»
Я Вадим
Я предприниматель by design в работе и в жизни.
Всю жизнь провёл в Москве, а за последний год пожил в Ереване и на Бали и нежно в них влюбился.
Cейчас сооснователь и CEO агентства исследований Zamesin&Glazkov. Решаем задачи бизнеса с помощью продуктовых исследований в США, Латинской америке, Азии, России. Короче, касдевим на заказ. Мы решили задачки для Яндекс, Drom и других стартапов и больших компаний.
Раньше был
• Программист, горизонтально выросший в продакта
• Менеджер команды из 42 крутейших стартап-экспертов — фаундеров, топ-менеджеров и консультантов
• Трекер акселерационных программ во ФРИИ, поработал с 200+ стартапами. В рассказах о себе хвастаюсь кейсами рост команд со мной — в 6 и в 13 раз за месяц.
• Преподаватель на курсах для продактов и в акселераторах по темам: проведение исследований, гипотезы, анализ целевой аудитории. Обратная связь на мои консультации и лекции стабильно попадает в ТОП-3 всех остальных спикеров и экспертов
Ищу своих людей, с которыми можно говорить о глубоком, работать вместе и делать крутые штуки и обниматься.
Могу помочь своим опытом в продуктовых исследованиях, выстраивании процессов, перехода из найма в предпринимательства. Мне классно говорить про всё что связано со стартапами и бизнесом, саморазвитием.
А ещё я выпускник SLP, читаю по книге в неделю, пишу по посту в день, тренируюсь, хожу к психотерапевту, езжу на мотоцикле, играю в волейбол и дайвлю. Худел на 20 кг, играл 7 лет в театре. Консультирую компании, менторю людей. Не пью алкоголь, но потребляю кофеин горами. Женюсь на очаровательном психологе.
Не боюсь говорить о том, что плохо продаю, не замечаю своих чувств, частенько выгораю, не могу фокусироваться на одной задаче.
Меня можно почитать
• Пишу про работу СЕО глобальной компании: t.me/hiveminded
• Фанатею от дизайна, который не про красоту, а про функциональность. Шучу над ошибками дизайна в повседневной жизни в канале: t.me/design_fuckup
Со мной можно дружить
• Linkedin | Facebook | Telegram | Goodreads
Команда стартапа разваливается, если в ней полгода не заводятся деньги
Я строил свои команды и видел много команд, работая со стартапами в роли трекера.
Вижу паттерн: если в команде стартапа полгода не заводятся деньги, она разваливается. Участники начинают терять мотивацию, конфликтовать, находить подработки или офферы на работу.
Почему такое может происходить
• Сложно долго находиться в неопределённости, получится у нас или нет
• Сложно без позитивной обратной связи от мира о том, что мы делаем что-то классное
• Вокруг появляются и множатся истории успеха знакомых. И чем дольше работаем без результата, тем больше кажется, что занимаемся чем-то не тем, и в другом месте получим результат быстрее и вероятнее.
Решение — как можно быстрее бежать к первым деньгам.
Причём деньги могут быть любые — хоть от продаж, хоть инвесторские.
• Если это продажи, появляются обязательства перед клиентами, а главное — подтверждение, что мы делаем ценное.
• Если инвесторские, то отношения между участниками команды становятся больше похожи на трудовые, за зарплату. А за зарплату мы привыкли работать и хорошо умеем.
Иначе сотрудников, работающих без оплаты или за зарплату ниже рынка за идею, очень сложно удержать.
Конспектирование
Я понимаю ценность конспектирования образовательных материалов, и что мы не запоминаем без него.
Но я так и не могу завести качественное конспектирование.
На это нужно много времени: сделать свою систему, настроить в ней правильную навигацию, делать регулярные обзоры. Найти что-то в собственной системе конспектов и заметок должно быть проще, чем в гугле.
Тестировал кучу инструментов: бумажный блокнот, заметки телефона, roam, bear, notion.
И подходов: конспектировать всё подряд, Корнелла, bullet journal.
Что сейчас
1. Obsidian основной инструмент, потому что он:
• опенсорсный — а значит я смогу пользоваться текущей версией программы вне зависимости от состояния компании и её модели монетизации
• работает как текстовый редактор и хранит папку с обычными файлами. Для меня это важно, потому что весна 2022 показала, что наши данные (и деньги) нам не принадлежат, и доступны только если мы и те, с кем нас ассоциируют, хорошо себя ведём. И чем ближе данные к файлам в популярном формате на диске, тем больше шансов их не потерять.
2. Не делаю конспектирование основным занятием, чтобы не перегружаться. Лучше прочитать и не законспектировать, чем не читать и ждать особенного времени и вдохновения для конспектирования.
3. Пишу конспекты близко к Zettelkasten:
• Копирую цитаты из книги в заметку
• После — группирую мысли, разношу по заметкам и проставляю ссылки на другие заметки.
Подробнее про метод писал в посте, есть в статье и книге.
Важный дисклеймер: последнее только пробую, и пока не могу сказать, что это работает долгосрочно. До этого все классные системы работали хорошо, но недолго.
Книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всём»
— просто феерия для малыша-переговорщика, такого как я. Ещё не дочитал, а уже офигел.
Вижу её руководством для
• B2B продаж
• Обговаривания условий с потенциальным и действующим работодателем
• Покупки товаров без ценников
Что ценного взял
• Поторговаться — ценно для обеих сторон. Когда покупатель с продавцом не поторговались, оба чувствуют, чувствует, что купил пошли на невыгодные для себя условия. Покупатель думает что мог купить дешевле, продавец — что мог продать дороже. И оба становятся недовольны сделкой.
Для меня удивительно, как можно спорить с написанной ценой: я вырос в Москве с уже развитыми супермаркетами, и для меня написанная цена — закон.
• Переговоры — это контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окончательный результат. Обе должны мочь управлять конечными условиями.
Бизнесы в развитых экономиках перешли от модели рынка к моделям ценников и оферт: как в супермаркетах, маркетплейсаз, сервисах услуг. Они создают асимметрию договоров, чтобы запретить тысячам/миллионам клиентов проводить переговоры и менять условия сделки.
• Уступки без обмена на что-то ценное в переговорах — зло. Уступка не мотивирует оппонента уступать в ответ, а мотивирует не делать встречный шаг, дожидаясь следующей уступки.
• Заранее, до переговоров, нужно сформировать идеальные условия сделки: цена, сроки выплат, ответственность, авансы, возможность возврата товаров и тд. Идеальные условия наверняка не будут достигнуты, но они нужны для обменов на уступки.
Что не нравится, с чем быть осторожным
• Автор идёт по тонкой грани между переговорами для учитывания интересов обеих сторон и манипуляцией, например, «поиск уязвимости оппонента». Чаще он остаётся на позиции win-win, но иногда всё же скатывается в тёмные приёмы.
• Он манипулирует не только оппонентами, но ещё и читателем. Автор разделил переговорщиков на Ослов, Овец, Лисов и Сов. Угадайте, представители каких групп какими качествами обладают.
Конечно, я ловлю в себе мысль «я не Осёл, так поступать не буду». И да, я сделал все упражнения из-за фразы «И помните: Лисы жульничают в тестах…, а Ослы вообще пропускают это упражнение.».
Написать новому человеку в WhatsApp
Если вы [как и я] часто пишете новым людям в вотсап, вы знаете, какая это боль: нужно каждого добавить в контакты, зайти в другое приложение, подождать пока прогрузится.
Нашел способ написать новому человеку в WhatsApp проще:
• Сделать ссылку вида «https://wa.me/ номер телефона»
Например, https://wa.me/+79991234567
• Пройти по ней
• Порадоваться, что обошли кривой интерфейс WhatsApp
Не принимаю бесплатную работу
Я люблю предлагать свою работу бесплатно.
Но так же сильно я не люблю принимать бесплатную работу других.
Очень и очень много раз это заканчивалось негативно.
• Когда люди с нами работали за идею принести добро и за нетворк друг с другом, и готовы были делать это бесплатно, мы все равно платили, хоть и немного, чтобы создать бюрократию:
чтобы у нас появился NDA, чтобы невыполнение нашей работы было неисполнением договора.
• Ко мне приходят предложить помочь бесплатно «за опыт», но заряда хватает на пару недель, а дальше — человечек гаснет и пропускает вашу активность: явно в приоритет попадают оплачиваемые активности, либо неоплачиваемые, но более приятные, отдых, например.
Деньги, даже небольшие, накладывают ответственность на обе стороны договора.
На исполнителя:
• за факт исполнения задачи или её неисполнение
• за критерии качества исполнения и взять за него ответственность
На заказчика:
• решить, что делегировать
• сравнить цену и ценность делегирования
• решить, за что платить, а за что — нет.
• правильно посчитать выполненную работу
• принять решение о продолжении работы
Бесплатное не ценится и расходуется без ума.
Большинство постов никто больше не прочитает(
Грущу от того, что гигантское количество постов мало кто прочитает. Прошлые посты любого телеграм-канала просто теряются:
• когда подписываешься на новый канал, прошлые сообщения не видишь, и никогда не прочитаешь
• если давно читаешь канал, 90% постов просто не помнишь, и тоже никогда не вернёшься
Верю, что гиперссылки из новых постов в старые сделают из канала, или любого другого ресурса, базу знаний, к которой можно будет возвращаться и перечитывать. Как пополняемая живая книга.
Не могу перестать думать о том, как классно ложится на телеграм-каналы Zettelkasten — такой «слепок мозга», система заметок, в которой:
• Каждая заметка самодостаточна, понятна без осознания какой-то другой заметки
• Ссылается на другую заметку, дополняя всю систему целиком
Хочу такое же сделать из своего канала, и уже связываю посты друг с другом и собираю подборки, чтобы можно было найти всё, что я писал по теме.
Асимметрия договоров
В нашем мире маленький находится в зависимости от большого.
В основном чувствую это во взаимодействии с компаниями:
Договор составлен сильно в пользу большого (компании), и у маленького (потребителя) нет никакой возможности на него повлиять.
• В каршеринге договор такой, что ты всегда не прав, и в случае чего торчишь компании кучу денег. Проёбы сервиса и ответственность за них перед клиентом в договоре не указана.
• Социальные сети в пользовательском соглашении могут прописывать сбор и передачу данных пользователя кому угодно и присваивать себе различные права на пользовательский контент.
• Когда человека приглашают в работать компанию, дают подписать трудовой договор, там куча условий, которые не поменяешь. И чем ниже должность и больше компания, тем сложнее это сделать.
Просто нет опции поменять договор. Не нравится — не пользуйся. Компания большая и работает со многими. У нее есть возможность содержать большой штат юристов, составлять и проверять договоры. У конечного клиента такой опции нет.
Договор перестаёт быть соглашением двух равных агентов.
В этот момент начинаю уважать труд регуляторов и бюрократов, которые
• (надеюсь, скоро) зарегулируют каршеринги так, чтобы пользователь был надёжно защищён от их беспредела
• взялись за регуляцию, и удачи им в этом, работы с персональными данными пользователей, в том числе, социальных сетей
• давно и успешно зарегулировали отношения работодатель<>работник с помощью трудового кодекса, и в договоре с компанией скорее всего не будет супер не выгодных условий для сотрудника. Кроме почти бесплатного отчуждения прав на объекты интеллектуальной собственности, но 🤷🏻
Восстанавливать навык мне сильно проще, чем заводить его заново
И больше не верю в то, что «день/месяц/год без практики откатывает наработанный навыком прогресс».
Не знаю, как работает у всех, как-нибудь найду исследовани, но у меня работает так:
• Не программировал лет пять, но как только снова сел за код, пальцы сами вспоминают конструкции языка и команды в vim. Я просто помню, что «была такая функция» и уже знаю, что загуглить
• Могу годами не жать от груди, но вернувшись, за пару недель тренировок, жму +5% от своего прошлого максимума
• Я жутко стрессую и не говорю на английском, потому что кажется, что забываю его, но месяц кривых разговоров с нэйтивом, и начинаю говорить свободно
Понимая это, просто ботаю как не в себя и не думаю, нужен ли навык сейчас. Если есть возможность и интерес, погружаюсь.
Аштанга-йога
Я люто подсел на аштангу. Причем больше даже на концепцию, чем на духовную практику или комплекс упражнений.
Просто каждый день делай один и тот же набор упражнений, чуть усложняя, если стало легко.
Не спрашивай, зачем, отгоняй сомнения, лень, прокрастинацию. Забей слот в календаре.
И. ПРОСТО. ДЕЛАЙ.
Меня зацепило своей параллелью с бизнесом: поставил цель — делай каждый день то, что приближает тебя к цели, по часу, не задумывайся: выдели время, заведи привычку.
• Это ещё одна попытка найти спорт, который можно с кайфом делать очень часто
• Для занятий не нужно ни-че-го, кроме коврика, вау
• Астматику сильно проще делать такую практику, чем бегать или кроссфитить — на пятую минуту не хочется выкашлять бронхи
• Ну и это очень красиво, только посмотрите на них
Для начинашек, как я, есть курс, с которого очень приятно начать — постепенный, без лютых упражнений с самого начала и «а теперь просто встаём на голову».
Помоги рынку регулировать себя самому
• Не понравилось в такси? Поставь плохую оценку, напиши отзыв: инвестируй немножко своего времени в улучшение своего будущего опыта
• Не понравилась работа фрилансера? Дай ему обратную связь на кейсах. Прими на себя риск поругаться с ним, но сделай.
Крутая штука, помогает:
• Мне: прислушиваться к себе, осознанно понимать, что именно не понравилось → формулировать собственные критерии качества → иметь возможность находить лучшее для себя
• Миру: продакты компаний поймут, почему от них уходят клиенты, и смогут это починить → продукты станут чуточку лучше
Консенсус
Я обожаю моду внедрять ИИ везде, и с радостью смотрю на то, к чему ещё прикрутили ChatGPT.
Consensus — поисковик на базе искусственного интеллекта, который читает миллионы рецензируемых научных статей и извлекает ключевые выводы для ответа на запросы о науке, медицине и здоровье.
Он не только отображает исследовательские работы и исследования по запросу, но и обобщает и извлекает выводы.
Наконец-то можно в ответ на простой запрос получить не копирайт «15 ДОКАЗАННЫХ ФАКТОВ О ПОЛЬЗЕ КАПУСТЫ» районной газеты без единой ссылки на источники, а ответ искусственного интеллекта:
• 78% научных статей из 128 проанализированных мной говорято пользе, а 4 — о вреде.
• А вот ИИ-сгенерированные выводы изо всех статей об этом со ссылками на сами статьи.
• Вот самые цитируемые, а вот — статьи из топ-10% научных журналов.
Паузы в клиентском интервью
Часто в интервью возникает пауза: интервьюер задаёт вопрос, а респондент некоторое время молчит.
Такая пауза оказывается болезненной для начинающиего интервьюера: в этот момент кажется, что контакт с респондентом потерян или респондент не понял вопрос, и страшно тратить время респондента зря.
Тогда интервьюер судорожно прерывает паузу и либо переформулирует вопрос, либо предлагает варианты ответа.
1. Когда мы переформулируем вопрос, мы добавлем в интервью суеты, удлинняем его и, часто, искажаем суть вопроса. Вопрос, заданный первым, мы, как правило, сформулировали заранее, проектируя исследование — этот вопрос самый точный и ведёт нас к цели исследования. Докидывая вопросы, мы перефразируем и искажаем изначальный. А респондент ответит только на один вопрос: либо на самый понятный, либо на последний. И, скорее всего, не на тот, на который мы планировали получить ответ.
2. Предлагая варианты ответа на вопрос, интервьюер делает вопрос закрытым. Тогда респондент скорее согласится с одним из предложенным, и мы потеряем всё многообразие возможных вариантов и формулировок, которые респондент может нам рассказать.
Не нужно бояться пауз в интервью. В них респондент думает, формулирует или вспоминает, а это именно то, для чего мы проводим интервью. Респоднент сам покажет, когда пауза стала некомфортной для него.
Продолжаю серию постов про хаки интервью
Властвовать или быть партнёром
Подходы к управлению могут делиться на эгалитарный и иерархический.
• Эгалитарный. Руководитель — твой партнёр, такой же сотрудник, равный тебе, просто с другим набором функций. Руководитель делегировал полномочия подчиненным и не мешает им.
• Иерархический. Начальник главный, полубог. Его нельзя трогать без разрешения, всё нужно делать с его согласования.
Дистанция между начальником и подчинённым
Эгалитарному свойственна маленькая дистанция между начальником и подчинённым, когда начальник ведет себя как простой член команды. В отличие от большой дистанции между ними в иерархическом, когда начальник явно демонстрирует дистанцию. В эгалитарной коммуникация происходит на «ты», без огладки на иерархические уровни, а в иерархической начальника назвают «господин президент» или «глубокоуважаемый». Эгалитарные организационные структуры плоские, а иерархические — многоуровневые и фиксированные. В эгалитарных можно обратиться к любому сотруднику, который выше или ниже по должности.
Стиль управления
Для иерархического подхода лучший начальник — сильный директор, ведущий за собой, а для эгалитарного — равный координатор среди равных.
В эгалитарных нормально не соглашаться с руководителем, спорить и предлагать улучшения. И можно действовать без одобрения начальника, потому что он уже делегировал подчинённым достаточно полномочий.
В иерархических — наоборот, решения принимаются скорее единолично, руководитель не сталкивается с критикой. Но возникает двусторонний договор — есть не только обязанность нижестоящего подчиняться, но и тяжелое обязательство вышестоящего защищать и заботиться о нижестоящих.
Атрибуты власти
В иерархическом подходе вышестоящие пользуются атрибутами власти: дорогими вещами и машинами, отдельным кабинетом.
Если эгалитарный начальник будет игнорировать атрибуты власти, его команда, привыкшая к иерархическому подходу, посчитает унизительным, что их начальник, например, приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Сотрудники будут стыдиться этого и считать, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.
Распределение подходов по странам
Страны со скорее эгалитарным подходом: Дания, Нидерланды, Швеция, Израиль, Австралия
Страны со скорее иерархическим подходом: Россия, Саудовская Аравия, Индия, Китай, Япония.
Россия иерархична: мы уважаем старших, а подчинённых учат не высовываться. «Глубокоуважаемый...» — это не гротеск, а реальное обращение, без которого письмо могли счесть оскорбительным в государственной организации, в которой я работал в студенчестве. Но долгое время работая в IT, начинает казаться, что иерархический подход — это что-то плохое и устаревшее, и современный мир так не работает. Я вижу, что Россия оказалась пронизана обоими подходами: изначально иерархичная, она получила поток знаний в сфере IT, где царит атмосфера равенства и партнёрства. Айтишники учатся на примере компаний из Штатов, используют эти подходы, и строят компании эгалитарными.
Это расписывает Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»
СЕО глобальной компании
Уже почти год мы строим международное агентство исследований.
И вот на что напоролись:
1. С графиком работы всегда будет плохо.
• Как только я проснусь в каком-нибудь европейском часовом поясе, мои коллеги в Азии к этому моменту будут уже бодрствовать 5 часов и забросают меня письмами.
• Мне придётся отвечать на письма перед сном, потому что Америка только просыпается
• Скорость переписки Азии с Америкой — одно сообщение в сутки: я пишу им, они отвечают только моим вечером, я могу ответить только моим утром.
В итоге, решение вопроса с техподдержкой будет занимать неделю.
2. Необходим любой простой внж, водительские права или любое подтверждение резидентства страны, к которой у запада нет претензий. В какой-то момент придётся обходить блокировку сервиса оплат, отмену бронирования жилья, невозможность настроить телефонию.
3. Всё будет классно до тех пор, пока не нужно будет просунуть деньги из одной страны в другую. Будут задержки, отмены переводов, комиссии в $49 за перевод.
4. Начать придётся с русскоязычного окружения. Близких по культуре проще нанимать, устанавливать контакт, консультироваться, придумывать новое.
5. С Intermediate английским будет сложно, но его достаточно, чтобы коряво говорить, читать со словарём и писать с переводчиком. А прокачается он неизбежно в процессе работы.
• Пара месяцев Яндекс Практикума поможет разговориться и выполнить важный переход от «выбираю, что сказать из того что могу сказать» к «любыми путями объясняю то, что хочу сказать»
• Переводчик типа In Translator на macos позволит в один шорткат перевести незнакомое слово.
• Instatext — сделать из моего корявого сообщения без артиклей с мешаниной из времён красивое сообщение как у нэйтива.
• ChatGPT я вообще делегировал написание 80% англоязычных текстов
Но как же классно слышать в начале одной встречи перекличку: «Привет», «Хола», «Мераба», «Шалом»!
У директора, по ходу, СДВГ
Бабуль, СДВГ — это не что-то венерическое, это Синдром Дефицита Внимания и Гиперактивности. Людям с СДВГ трудно удерживать внимание, они импульсивны и легко отвлекаются. Им сложнее других слушать долгие лекции, читать книжки, исследовать.
Но в те редкие моменты, когда задача их действительно увлекает, или они напуганы, могут поймать гиперфокус: сильно сфокусироваться и переделать все дела.
Я не уверен в диагнозе. Достоверно диагностировать СДВГ во взрослом возрасте без точных данных из детства сложно. А симптомы могут говорить как о синдроме, так и о распиздяйстве или об обычном недостатке внимания, которое вырабатывает у нас современный мир рекламой, соцсетями и уведомлениями.
Что у меня
• Моё внимание ОЧЕНЬ дорого: любое отвлечение может выбить меня из задачи на несколько часов или дней.
• Я чувствителен к раздражителям: даже маленький внешний фактор может меня отвлечь.
• Мне больно делать задачи, требующие долгого внимания — писать большие тексты, исследовать, долго изучать. Особенно — монотонные рутинные задачи.
• Медитация доставляет страдание: я могу улететь в другие мысли десятки раз за минуту. Проверял со счётчиком.
• В рассуждении я перескакиваю с темы на тему.
• Мне нужно менять позу каждые несколько минут.
• Забываю, теряю и не доделываю.
Что делаю Пизжу себя за отвлеченения.
1. Борюсь с отвлечениями
• любые уведомления отключаю сразу же — телефон всегда на беззвучном, часы не пиликают
• приложения соцсетей удаляются с телефона, чтобы их даже не было видно
• скрываю список чатов в телеграме когда набираю сообщения
• держу минимум вкладок в браузере: поработал, сохранил результат, закрыл вкладки
2. Поддерживаю внимание внешними инструментами — календари, списки задач на всё на свете, отложенные сообщения.
3. Обкладываюсь поддержкой: если долго не могу сфокусироваться на задаче, делегирую, или прошу коллег подумать об них. Перестал комплексовать платить за консультации, на которых мы делаем мои задачи: это цена за то, чтобы они вообще были сделаны.
4. Берусь сразу за несколько задач/проектов параллельно. Я в любом случае отвлекусь. И если проектов несколько, то отвлекусь не в никуда, а на другое полезненькое и продвинусь в нескольких направлениях.
5. Замечаю интерес и любопытство, подхватываю их и стараюсь как можно плодотворнее использовать. За ними будет гиперфокус и всплеск энергии, и я смогу сделать очень многое очень быстро.
6. Не принимаю как руководство к чёткому действию призыв других сфокусироваться. Да, для вас это работает хорошо. Но моё внимание, скорее всего, работает по-другому, и ваши методы мне на 100% не подходят. В моей работе сильно больше хаоса, но зато я могу вывозить бóльший уровень неопределённости, и тащить больше разных задач одновременно, переключаясь с одной на другую.
7. Очень помогает, когда у близких то же, или они хотя бы понимают, что с тобой происходит. И это позволяет нам:
• изучать синдром друг у друга
• не обвинять другого, когда что-то забыли или отвлеклись
• поддерживать друг друга и возвращать внимание тому, кто отвлёкся. Один из вас, скорее всего, в фокусе.
8. Отвлекаюсь не только от мелких задач, но ещё и от глобальных планов. Пишу заметки с заголовками «Зачем я…»: получаю второе высшее, занимаюсь предпринимательством. Помогает возвращать внимание, когда трудно.
Даже этот пост пишется методом случайно прогрессирующего джипега: написал заголовок, потом вывод, потом пол-аргумента, потом поменял заголовок, дописал аргумент и тд
Психолог собрала кучу материалов про СДВГ: как понять, что у тебя СДВГ, и что с этим сделать.
Тут 👉🏻 t.me/oh_mechtala/291
Читаю по книге в неделю
У меня раньше не заводилось регулярное чтение:
• книги растягивались на месяцы
• в таком режиме могли оставаться параллельно книг пять
• список книг был больше, чем могу переварить
Отловил, почему так происходит — через неделю после начала чтения книги я:
• забываю, почему хотел начать её читать
• начинаю скучать
• забываю вводные из начала книги, на которые опирается дальнейшее повествование
• нахожу новую, которую хочется почитать, но не позволяю себе, потому что предыдущая не завершена
Решил попробовать правило:
Каждый понедельник начинаю новую книгу вне зависимости от того, закончил ли прошлую.
Работает уже 3 месяца, и можно признать, что завелось. И, что важно, ни одна не была брошена в понедельник. Видимо, работает FOMO: страшно пропустить что-то интересненькое в конце.
Оказалось несложно
Моя скорость чтения ниже скорости чтения среднего человека — 180 слов в минуту. Меня не хватает больше чем на 40 минут в день. За неделю получается 50 тысяч слов, и это больше, чем в средней нонфикшен-книжке.
Предвкушаю, что будет, когда прокачаю скорочтение 🤓
Избегайте фичеризма
[Перевёл статью Брэда Таунта, про то, как не поддаваться раздуванию сложности проекта.
В самое сердечко!]
Мне очень нравится термин «фичеризм». Я наткнулся на этот термин, когда читал замечательную статью «Почему я не использую Netscape», которую автор приписывает Бернду Пайсану. Он достаточно хорошо описывает нынешнюю индустрию «цифровых продуктов», но гораздо лучше её описывает термин «ползучий фичеризм»:
«Ползучий фичеризм» (сущ.) — состояние, при котором один или несколько человек, часто ЛПРы, постепенно увеличивают объём и сложность проекта до тех пор, пока проект не будет признан невыполнимым и впоследствии не будет отменен в ущерб всем участникам.
На протяжении всей моей карьеры в проектировании и разработке программного обеспечения я слишком часто сталкивался с этой проблемой. Основная проблема, связанная с попаданием в черную дыру «фичеризма», заключается в том, что некого винить. Кажется, что легко возложить всю ответственность на продакт-менеджеров или руководителей, но даже если именно они усложняют проект, говорить об этом должны разработчики и дизайнеры. Это требует командных усилий, поэтому вся команда должна быть начеку, чтобы избежать этого.
Простые рекомендации
Эти «советы» не идеальны, и они не будут работать для каждой рабочей ситуации. Надеюсь, их можно будет использовать в качестве основных рекомендаций, а затем расширить.
• Изучите влияние функции на продукт. Вы должны быть уверены, что это дополнение будет положительным как для клиентов, так и для вашей прибыли.
• Все члены команды, которые будут участвовать в разработке функции, должны определить её сложность (прим. пер. В оригинале «скоуп» — не смог подобрать лучший перевод). Слишком часто я вижу, что сложность функции, требующие участия дизайнеров, оцениваются исключительно разработчиками, и наоборот.
• Радикально ограничить объём каждой отдельной задачи¹. Каждая из них должна быть чёткой, небольшой и выглядеть почти тривиально.
• Заблокированные задачи. После того, как они согласованы, они не могут быть изменены². Всё, что необходимо добавить, должно стать будущей задачей.
• Ретроспектива функций. Когда закончен спринт или веха, важно подумать о том, что сработало, а что нет. Отметьте все случаи, когда команда отклонялась от приведенных выше рекомендаций.
Вот и всё. Просто хорошие базовые правила, от которых можно отталкиваться, чтобы избежать фичеризма. Некоторые перечисленные элементы не будут иметь смысла для определенных команд, и это нормально. Если вы потратите время хотя бы на то, чтобы подумать о вашем процессе разработки функций, я гарантирую, что вы найдете области, которые нужно улучшить.
Ползучий фичеризм может убить ваш продукт и моральный дух вашей команды. Избегайте его, как чумы!
___
[1] Это легче сказать, чем сделать. Обычно вам нужно будет разработать некоторую внутреннюю «балльную систему», чтобы вы знали, как эффективно делить функции.
[2] Устранение сложности, внесение изменений, не влияющих на рабочую нагрузку, или уменьшение тикета — это нормально, в разумных пределах.
Организация большой встречи — это покупка
Очень классную мысль сформулировал в книге «High Output Management» Эндрю Гроув, сооснователь Intel [в, о боги, 1983 году]:
организация менеджером собрания, ориентированного на решение задачи, равно покупке компанией какого-то ресурса.
• Стоимость часа одного менеджера, включая накладные расходы, 100$ в час [для российских зарплат можно дисконтировать в ~2-3 раза]. Поэтому собрание, в котором принимают участие 10 менеджеров на протяжении 2 часов, стоит фирме 2000$
• На большинство затрат компании в размере 2000$ необходимо заранее получать разрешение руководства — например, на покупку копировальной машины или совершение трансатлантического перелёта [в командировку]
• Однако, любой менеджер может по малейшей прихоти созвать собрание и потратить таким образом 2000$
Возникает мораль
• Не собирать собрание, если можно обойтись без него или достичь его цели более дешёвым способом — задействовав меньшее количество людей или решив вопрос в переписке
• Делать максимум для того, чтобы собрание прошло эффективно: Гроув рекомендует писать повестку, рассылать её участникам встречи, назначать председателя встречи, качественно её модерировать, писать фоллоуапы
• Не собирать собрания больше чем на 8 человек: качественно его вести очень сложно, а также его стоимость становится ещё больше
• Поддерживать дисциплину: например, не допускать опозданий или траты времени собрания впустую так же, как вы бы не позволили коллеге украсть что-то из офиса на 2000$
___
Вадим, борюсь с бесполезными встречами с 2015 года
Навигация
Как быть СЕО стартапа ранней стадии
какие у них функции и что их ждёт в работе
Менеджмент людей и проектов
как делать команду счастливее, а себя — спокойнее
Как проводить клиентские интервью
то, что не рассказывают на лекциях, но приходит с опытом проведения 50+ интервью
Как переписываться с коллегами
и сильно увеличить менеджерскую эффективность
CEO стартапа-малышки
Написал уже несколько постов про то, что понял, работая в роли СЕО стартапа ранней стадии. Делаю подборку.
Функции CEO
• Находить зону, которая больше остальных тормозит компанию, и бежать расшивать её.
• Замечать важные подвисшие активности и с силой их запускать.
• Продавать свой продукт всем: клиентам, сотрудникам, партнёрам и тд.
• Управлять лютой неизвестностью. И подлечиваться, если её стало слишком много.
Спецэффекты, случающиеся после перехода в новую роль
• В самом начале СЕО ловит одиночество, ведь теперь единственный, кто может дать направление — это он сам. И важно искать внешнюю помощь: например, менторство, или регулярные встречи с людьми под запрос.
• Пропадает внешняя мотивация, которая пинала раньше со стороны руководства или большой команды, поэтому важно найти какой-то внутренний источник мотивации. Для меня это нежная влюблённость в идею, постоянное изменение контекста, или даже создание лёгкого внешнего насилия.
• Местами тяжело, вообще выживает <1 стартапа из 10. А без CEO всё сломается, поэтому важно заботиться о нём.
Читаю без запроса
Услышал в одном чате мнение, что не нужно читать без запроса нехудожественную книгу: научпоп или бизнес-литературу.
Не согласился.
Нехудожественная книга, прочитанная без запроса:
1. Ответит на неявный запрос
Часто ловлю ощущение «чёт не то, не понимаю что», и случайно прочитанная книга без запроса может помочь:
• выловить это ощущение
• сформулировать запрос
• ещё и сразу ответить на него
Что-то похожее — в тексте про рандомное обучение.
2. Отложится в нейронке на будущее
Когда похожий запрос появится, будет сильно понятнее, где искать ответ, либо будет уже сформированное знание, отвечающее на запрос.
Это насмотренность, общее развитие, эрудированность — разные метафоры для этого существуют, но что-то в этом точно есть.
Причём работает, даже если книга, кажется, совсем не в тему: «надо ли мне читать про условную маммологию»?
Не вижу ничего плохого, если есть интерес.
• Многие подходы кочуют из одной области знаний в другую, и вполне возможно найти в маммологии что-то, что можно неожиданно применять у себя в маркетинге, почему нет (мало маркетологов изучают маммологию, и, скорее всего, не знают их).
Компьютерные нейронные сети появились, имитируя и моделируя процессы мозга — там математики явно не обращались с запросом к биологам на новую модель.
• Если жизнь сведёт с чем-то в области медицины, будет уже набор знаний и в ней будет проще ориентироваться. А предпринимателя с большой вероятностью, жизнь сведёт много с чем.
При этом частично согласен с тем, что что приоритетнее прочитать книгу с личным запросом, чем книгу без запроса.
Но в то же время, приоритетнее прочитать книгу без запроса, чем не читать их совсем.
Люди теряют информацию при передаче друг другу
1. 40 лет назад Предраг Мицич, на которого ссылаются много тех, кто пишет по теме, построил общение между двумя людьми как цепочку:
• Задумано → сформулировано
• Сформулировано → сказано
• Сказано → услышано
• Услышано → понято
• Понято → запомнено
На каждом из этих этапов теряется от 0 до 100% информации (не включительно: что-то точно теряется, и не может потеряться всё).
Как померить потери на каждом из них автор так и не говорит, но при перемножении этих потерь, не ссылаясь ни на что, пишет, что общие потери достигают 76%.
Это соответствует тому, как если бы на каждом этапе была бы потеряна четверть. Похоже на правду, но спорно, и как доказательство не катит.
2. Про последний этап “Понято → запомнено” исследований чуть больше: есть кривая забывания Эббингауза — в 1880 году сформулированная и несколько раз успешно воспроизведённая.
В течение первого часа забывается до 60% всей полученной информации, через 6 дней — 80%.
3. В одном из исследований 425 человек просили текстом пересказать другому человеку историю из 57 событий. После передачи истории сохранилось меньше 60% событий.
4. В другом участников было меньше, 64, но историю они передавали уже устно, и, важно — интерактивно, задавая вопросы. После передачи, с учётом погрешностей, сохранилось от 56 до 85% информации.
Что по выводам:
• При коммуникации теряем точно больше 15% информации
• С учётом потерь информации, через неделю в голове останется 17%
• (наверное) чем больше информации загрузить, тем больше шанс, что 17% оставшегося на выходе будет значительным в абсолютном выражении
• Не записал/не повторил/не применил — потерял (почти всю) информацию
Рекрутмент-машина
В продукте, нацеленном на клиентоориентированную разработку, должен быть построен подпродукт «рекрутмент-машина» — производство респондентов на исследования, какая-то коробочка, откуда всегда можно найти десяток респондентов на любое исследование.
В работе над продуктом и так слишком много барьеров, и полезно снять хотя бы этот для ускорения старта итерации исследования.
Чем это может быть
• Готовая база пользователей продукта, очищенная от тех, с кем не стоит общаться, и размеченная по основным признакам, по которым может быть выборка
• Сформулированные скрипты поиска респондентов в фб и линкедине
• Бюджетик на привлечение респондентов, который не надо ни с кем согласовывать
• Живой чат первых пользователей, из которого можно призвать респондентов
• Заряженный менеджер, который умеет этим всем пользоваться
Продуктовая конференция
Долго внутренне сопротивлялся, идти или нет — кажется, совсем не мой формат.
Но полезное всё же можно вынести:
• В пол-уха послушать лекции, даже если кажется, что они сейчас не в тему — за мероприятие там можно найти пару инсайтов для себя в рамках рандомного обучения. Но пара инсайтов за полдня лекций — очень неконцентрировано.
• Самое прекрасное — увидеть людей, с которыми давно не встречались, усилить связи с ними
Важно принять, что там некомфортно многим. Хоть и кажется, что все тут такие классные, общаются друг с дружкой, но можно увидеть людей, которым так же не по себе в окружении кучи незнакомцев.
Конфа — как будто место для потусить со своей стаей под предлогом «поучиться на лекциях», которые не обладают образовательной ценностью.
• Для мастеров нетворкинга (не меня) выстроено всё максимально удобно, чтобы набить желаемое количество контактов: и список гостей, и бейджики, и боты, и постоянно твердящий ведущий «а ну пашли все нетворкать»
• Интровертам и закрытым колбаскам с уже имеющимся нетворком очень круто сбиться в группки с давними знакомыми
• Интровертам и колбаскам без нетворка будет сложно 😨
