27698
تماس با ادمين کانال: @MrMedos
🟢تغییر زمان برگزاری وبینار
به دلیل درخواست برخی از همراهان PMPiran برای تغییر روز و ساعت برگزاری وبینار (به علت همزمانی با بازی فوتبال ایران) تاریخ برگزاری این وبینار پس از هماهنگی با سخنرانان محترم آن به روز شنبه 14ام بهمن ماه ساعت 20:00 تا 22:00 تغییر کرد.
لازم به ذکر است دوستانی که قبلاً ثبت‌نام کرده‌اند، مجدداً نیاز به انجام ثبت‌نام ندارند.
🌟چرا توسعه فردی و سازمانی دغدغه مدیران حرفه‌ای ست؟
🌟چگونه توسعه اعضای تیم به رشد و توسعه سازمان کمک میکند؟
🌟مدیران سازمان‌های مطرح داخلی و خارجی چگونه برای توسعه فردی خود و اعضای سازمان برنامه ریزی میکنند؟
✅در این وبینار از زبان مدیران ارشد سازمانها می‌شنویم که چرا برای خود و اعضای سازمان برنامه آموزش و توسعه در نظر می‌گیرند؟! چه دلایلی باعث اهمیت این موضوع برای مدیران می‌شود؟
✅این وبینار برای:
1- مدیران عامل سازمانها
2- مدیران ارشد سازمانها
3- مدیران و کارشناسان منابع انسانی
4- کارشناسان علاقه‌مند به فعالیت در شرکت‌های پروژه محور
مناسب است...
چرا که "تجربه زیسته مدیران حرفه‌ای" این سازمانها می‌تواند راهگشای راهشان باشد.
🔰در این وبینار با ما همراه باشید
چهارشنبه 11 بهمن 1402
ساعت 20:00 الی 22:00
با حضوری جمعی از مدیران عامل و ارشد شرکت های داخلی و خارجی
⭕ثبت‌نام در وبینار
اطلاعات تماس:
02191070222
09190396308
پرمخاطب ترین گردهمایی مدیریتی کشور
13اُمین سمینار مدیران الماسی💎
(گــذرگـــــاه امـــــن)
سالن مجلل 🔻اسپیناس پالاس🔻
با تطابق تخصصی مهارت های نرم
مدیریتی در چهار دسته موضوعی:
1️⃣ اقتصاد
2️⃣ فروش و بازاریابی
3️⃣ مدیریت منابع انسانی
4️⃣ سیستم سازی
🔹با حضور برترین اساتید کشوری:
🔸دکتر محمود محمدیان
🔸استاد حسین طاهری
🔸دکترعبدالرضا حافظی
و...
تاریخ و مکان برگزاری:
📅24 بهمن:دایموند سشن(Tv show)
📅25 بهمن:حضوری تهران ، هتل اسپیناس‌پالاس
⚜️باحضور برترین کارآفرینان و برندهای کشور⚜️
🔥 همین حالا اقدام کنید…..
📲 برای ثبت نام و اطلاعات بیشتر کافیست عدد 8 را به 1000282801 ارسال کنید
🌐 https://fhakim.ac.ir/?p=13550
سوالی دارید؟ ارتباط مستقیم در تلگرام👇
@moshaver_fanavaranhakim
پرمخاطب ترین گردهمایی مدیریتی کشور
13اُمین سمینار مدیران الماسی💎
(گــذرگـــــاه امـــــن)
سالن مجلل 🔻اسپیناس پالاس🔻
با تطابق تخصصی مهارت های نرم
مدیریتی در چهار دسته موضوعی:
1️⃣ اقتصاد
2️⃣ فروش و بازاریابی
3️⃣ مدیریت منابع انسانی
4️⃣ سیستم سازی
🔹با حضور برترین اساتید کشوری:
🔸دکتر محمود محمدیان
🔸استاد حسین طاهری
🔸دکترعبدالرضا حافظی
و...
✅ برای دریافت مشاوره رایگان و ثبت نام با این آیدی در ارتباط باشید : @elmsaz_admin3
تاریخ و مکان برگزاری:
📅24 بهمن:دایموند سشن(Tv show)
📅25 بهمن:حضوری تهران ، هتل اسپیناس‌پالاس
⚜️باحضور برترین کارآفرینان و برندهای کشور⚜️
✅ برای دریافت مشاوره رایگان و ثبت نام با این آیدی در ارتباط باشید : @elmsaz_admin3
علمساز ، سازیادگیری
توسعه و پیشرفت رهبری بدون کوچینگ، شبیه یک سرگرمی است.
تیموتی تیمور
🔹 امروزه بزرگترین دغدغه رهبران سازمانها، استفاده حداکثری از توانمندی های کارکنان در راستای اهداف فردی و سازمانی است و کوچینگ سازمانی به عنوان یکی از موثرترین ابزارهای توانمندسازی، در این حوزه معجزه میکند.
🔹این ابزار طی سالیان اخیر در بسیاری از شرکت‌های بزرگ به کار گرفته شده و نتایج فوق العاده‌ای به جا گذاشته است.
🔹 در این راستا به منظور معرفی کوچینگ سازمانی، آکادمی کوچینگ کارو برگزار میکند:
وبینار «کوچینگ سازمانی، معجزه توانمند سازی کارکنان»
زمان:
سه شنبه ۱۴۰۲/۱۱/۱۰
ساعت ۱۹
ارائه دهنده:
علیرضا نعیمی
▪️لیدرشیپ کوچ سازمانی دارای تاییدیه سطح PCC
▪️هم بنیانگذار شرکت پرتو توسعه کارو
🔹در این وبینار در خصوص مفهوم کوچینگ سازمانی، دستاورد‌ها، فرآیندها، چالش‌ها و ... گفتگو خواهد شد.
لینک ثبت نام رایگان:
https://evnd.co/r0CO2
🔹 جهت کسب اطلاعات بیشتر در خصوص دوره تربیت کوچ حرفه ای و خدمات کوچینگ سازمانی کارو، از طریق راه های زیر با ما در ارتباط باشید:
تلگرام:
@karocoaches_support
واتساپ و تماس:
09937767568
وب سایت:
www.karocoaches.com
ثروتمندترین مُرده گورستان بودن را چه سود؟!
آیا کاری که خوب انجام می‌دهی با ارزش‌های تو سازگار است؟ به ندرت بین توانمندی‌های انسان و روش کار او تعارض پدید می‌آید. روش کار و توانمندی‌ها مکمل یکدیگرند. اما گاه میان ارزش‌های انسانی و توانمندی‌های او تعارض دیده می‌شود. ممکن است انسان کارهایی را به خوبی و حتی عالی و باموفقیت انجام دهد که با دستگاه ارزشی او منافات داشته باشد. احتمال دارد انسان از انجام آن کارها، کارهایی که عمر خود را بر سر آنها می‌گذارد، به خشنودیِ خاطر نرسد.
من نیز سالها پیش باید میان ارزش‌هایم و کاری که با موفقیت دنبال می‌کردم، یکی را انتخاب می‌کردم. در سالهای میانی دهه ۱۹۳۰ در لندن به کار بانک مشغول بودم و کارم را بسیار خوب و بر اساس توانمندی‌هایم پیش می‌بردم؛ اما چون هیچ نوع وظیفه مدیریتی بر عهده من نبود حس نمی‌کردم خدمت می‌کنم.
می‌دانستم که انسانها در کانون ارزش‌های من قرار دارند، اما چه سود که انسان ثروتمندترین مرده گورستان باشد؟ بی‌پول بودم و در آن رکود سهمگین، کار دیگری هم متصور نبود و ناامید بودم. اما دست از آن کار کشیدم و چه تصمیم درستی! سنجه نهایی، ارزش‌هاست و باید باشد.
پیتر دراکر
@honaremodiriat
از یقه‌آبی‌ها تا یقه‌صورتی‌ها؛ نام‌گذاری استعاری مشاغل!
یکی از شیوه‌های دسته‌بندی مشاغل در ادبیات و عمل مدیریت منابع انسانی، استفاده از زبان استعاری در توصیف آن‌هاست. این نگاه و نام‌گذاری استعاری از ویژگی‌های اصلی هر دسته از مشاغل ناشی می‌شود. معروف‌ترین و شاید قدیمی‌تریم استعاره‌های نام‌گذاری مشاغل با رویکرد استعاری، یقه‌آبی‌ها و یقه‌سفیدها هستند. امروزه نیز این سنت نام‌گذاری استعاریِ مشاغل بر اساس ویژگی‌های بارز ماهیت و یا محیط انجام مشاغل پابرجاست که به برخی از معروف‌ترین آنها در این نوشتار اشاره می‌کنیم.
یقه‌آبی‌ها (Blue collar workers) کارکنانی هستند که اغلب در یک محیط غیر اداری (محل ساخت و ساز، خط تولید، رانندگی و غیره) کار میکنند. آنها از دست‌ها و توانایی‌های بدنی خود برای انجام وظایف خود استفاده میکنند. نمونه‌هایی از کارکنان یقه آبی عبارت هستند از کارگران ساختمانی، اپراتور ماشین‌آلات، مونتاژکار و راننده کامیون. کار در محیط‌های این چنینی منجر به چرک شدن لباس‌های آنها می‌شد و از این رو به یقه‌آبی‌ها شهرت یافتند.
کارکنان یقه‌سفید (White-collar worker) کارکنانی هستند که خدمات حرفه‌ای، مدیریتی یا اداری را انجام می‌دهند. این نام برگرفته از زمان قدیم است که معمولاً کارکنان اداری پیراهن‌های سفید و یقه‌دار در محل کار می‌پوشیدند.
مشاغل یقه‌بنفش (Purple-collar jobs) معمولاً مشاغلی هستند که در جایی بین مشاغل یقه‌سفید و یقه‌آبی عمل میکنند. این بدان معناست که مشاغل یقه‌بنفش شامل سطحی از کار یدی و کار اداری است. به عنوان مثال، یک مهندس عمران ممکن است مدتی را در دفتر کارش سپری کند و برخی وظایف مهم دیگرش را در محیط میدانی و خارج از اداره انجام دهد. گاهی به این دسته از مشاغل و کارکنان مشغول در آنها یقه‌خاکستری (Grey Collar employees) نیز گفته می‌شود.
مشاغل یقه‌قهوه‌ای (Brown-collar professions) به خدمات و مشاغل نظامی اشاره دارد. کسانی که در ارتش خدمت میکنند یقه‌قهوه‌ای در نظر گرفته می‌شوند که می‌تواند از افراد حرفه‌ای با یا بدون مدرک دانشگاهی باشند. دامنه وظایف برای مشاغل یقه‌قهوه‌ای گسترده است و می‌تواند شامل کارمندان بسیار ماهر یا غیر ماهر باشد.
یقه‌طلائی‌ها (Gold collar) به متخصصان بسیار ماهر در زمینه‌های پر تقاضا مانند خلبانان خطوط هوایی، پزشکان، وکلا، مهندسان و دانشمندان اشاره دارد که معمولاً و گاهی برای اشاره به دانش‌وران (Knowledge Workers) نیز از آن استفاده می‌شود.
مشاغل یقه‌قرمز (Red collar) پست‌هایی هستند که کارمندان دولتی و کارکنان فعال در خدمات مدنی و عمومی را توصیف میکنند. اصطلاح یقه‌قرمز از این واقعیت ناشی می‌شود که در ایالات متحده آمریکا، کارمندان دولت از بودجه جوهر قرمز (Red ink budget)، که بخشی از بودجه فدرال است، جبران خدمات دریافت می‌کردند. همچنین در چین این استعاره به مقامات حزب کمونیست در شرکت‌های خصوصی اشاره دارد.
کارکنان یقه‌سیاه (Black collar) به متخصصان خلاق و نابغه مانند هنرمندان، طراحان گرافیک و تولیدکنندگان ویدئو اشاره دارد. این اصطلاح به دلیل استفاده این افراد از یونیفرم‌ها و لباس‌های غیررسمی که اغلب سیاه‌رنگ هستند، به آنها نسبت داده شده است. مثل استیو جابز که معمولاً یک پیراهن یقه‌اسکی سیاه‌رنگ می‌پوشید. در برخی موارد نیز اصطلاح یقه‌سیاه به کارکنان یدی در صنایعی که معمولاً کارگران بسیار کثیف می‌شوند اشاره دارد. مانند کارگران معدن یا حفاری نفت. همچنین این استعاره گاهی نیز برای توصیف کارگران در مشاغل غیرقانونی استفاده شده است.
مشاغل یقه‌استیل (Steel-collar jobs) به استفاده از روبات‌ها به عنوان کارگر در خط تولید و به عنوان نمادِ جایگزینی برای یقه آبی‌ها استفاده می‌شود.
کارکنان یقه‌زرد (Yellow collar workers) افرادی هستند که در زمینه خلاقیت فعالیت میکنند و ممکن است وقت خود را صرف انجام کارهای یقه‌سفید و آبی و همچنین کارهای خارج از هر دسته کنند: عکاسان، فیلمسازان، کارگردانان، ویراستاران در این دسته از مشاغل قرار دارند.
مشاغل یقه‌سبز (Green-collar worker) آن دسته از مشاغل در کسب و کارها که کالاها یا خدماتی را تولید میکنند که به نفع محیط‌زیست هستند یا منابع طبیعی را حفظ میکنند. در این مشاغل، وظایف کارکنان مستلزم ایجاد سازگاری بین عملیات تولیدی و تجاری سازمان با محیط زیست و سایر مسائل اجتماعی است.
مشاغل یقه‌صورتی (Pink collar jobs) مشاغلی هستند که از لحاظ تاریخی و به صورت سنتی توسط زنان احراز می‌شوند. معمولاً مشاغل یقه‌صورتی در نقش‌های خدمات‌محور که نیازمند مهارتهای بین‌فردی و مراقبت از دیگران است بیشتر دیده می‌شوند.
علی اصغری صارم
@honaremodiriat
مدیریت ارشد، تنها ۴ درصد از مشکلات را در شرکت خود می‌بیند!
این مفهوم که برای اولین بار توسط سیدنی یوشیدا در سال ۱۹۸۹ معرفی شد، توزیع ضعیف قدرت و اطلاعات در سلسله مراتب را برجسته میکند.
بدین وسیله مشخص شد که رهبری شرکت، به سختی از مشکلات واقعی که سازمان با آن مواجه است آگاه است و درواقع فقط نوک کوه یخی را می‌بیند.
برای حل این مشکل هموارسازی مسیر فیدبک توسط همکاران در یک محیط شفاف و اجایل می‌تواند بهترین راه‌حل باشد.
تیم مراقبت از مشتریان نیز با ابزار مناسب مانیتورینگ، ضمن رصد مشکل مشتریان و اقدام برای حل آنها می‌تواند مدیریت را از خیلی از مشکلات آگاه سازد.
@honaremodiriat
🔲⭕️از نخبه کشی تا پخمه پروری
مجتبی لشکربلوکی
جملاتی با این مفهوم را بسیار شنیده ام و خوانده ام احتمالا شما هم: ما توسعه پیدا نمی کنیم چون مدیران ما بی سوادند! باندبازند! فاسدند! دنبال منافع شخصی اند. مشکل اصلی مملکت سوء مدیریت است! اینجوری که نگاه می کنی فرمول توسعه خیلی ساده است: مدیران را عوض کنید همه چیز درست می شود. اصولا ما دنبال جواب های آسان هستیم. وقتی با یک پدیده روبرو می شویم که نمی فهمیمش، حفره ای در مغز ما ایجاد می شود و تا این حفره را پر نکنیم آرام نمی شویم. و چون تعداد سوالات زیاد است و پیدا کردن پاسخ های درست هم دشوار است، بلافاصله دنبال جواب های آسان دم دستی کار را بنداز می گردیم. و چه چیزی بهتر از اینکه مشهودترین قسمت ماجرا یعنی آدم ها را پیدا می کنیم و تمام! و سپس آرام می گیریم.
کافیست در گوگل کلمه مدیران ناکارآمد را جستجو کنید. من چنین کردم 178 هزار نتیجه در یک چهارم ثانیه! و مدیریت ناکارآمد 69 هزار نتیجه در همان زمان! جالب نیست؟!
اما دقیقا سوال اینجاست که اگر جواب توسعه نیافتگی ما این است ما یک سوال ساده اما بنیادی دیگر، باید بپرسیم چه می شود که نخبگان سر کار نمی آیند، چرا نخبگان له می شوند. چرا پخمگان می آیند و می مانند. (البته تاکید کنم بسیاری از مدیران دولتی که با آنان تعامل کرده ام هم باهوشند و هم فرهیخته)
استاد رضا قلی، نویسنده کتاب جامعه شناسی نخبه کشی در اواخر عمرش مصاحبه ای کرده و چند نکته جالب گفته: نخبگان مصلح در این کشور بسیار تنهایند. نه اینکه وطن‌پرستی در این کشور وجود نداشته باشد بلکه شرایط به‌گونه‌ای است که [نخبگان] قادر به عملی نیستند. نخبگان مصلح معمولا در مواجهه با انبوهی از افراد قرار می‌گیرند که منافع شخصی را به منافع ملی ترجیح می‌دهند. بنابراین مصلحان یا همان نخبگان مصلح، نمی‌توانند کاری از پیش ببرند و عرصه برای آنها تنگ خواهد شد. همین تعارضات بود که قائم‌مقام [و امیرکبیر] را در روزگاری از بین برد؛ و به قول میرزاتقی‌خان امیرکبیر برای نخبه اصلاح‌گر «ز منجنیق فلک سنگ فتنه می‌بارد.»
جواب را باید در ریشه ها جست. بنا به مشاهدات عینی و کاملا مبتنی بر تجربیات از نزدیک عرض می کنم که:
1) بسیاری افراد قدرتمند تمایلی ندارند در دولت کار کنند. چرا؟ کار کردن در دولت مختصات روانی خاصی می طلبد که هر کسی نمی تواند خود را با آن تطبیق دهد.
2) افراد بنا به ملاحظات غیرفنی دعوت نمی شوند یا کنار گذاشته می شوند: یکی به دلایل خانوادگی، دیگری به دلایل مذهبی، دیگری به دلایل امنیتی یا دعوت نمی شود یا کنار گذاشته می شود.
3) افراد مثله می شوند: فرض کنید که طرف از فیلتر اول (عدم تمایل) و دوم (عدم دعوت) رد شد، سازوکارهای بروکراتیک دولتی مانند ناظم سخت گیری است که که هر مدیر خلاق تحول خواهی را بعد از مدتی ادب می کند و تبدیل می کند به ماشین عطف و پیرو (توضیح بیشتر برای آن ها که کار اداری نکرده اند که هر نامه ای که می آید را یا پاسخ می دهیم بدون کنش واقعی یا پیگیری می کنیم بدون کنشی)
4) افراد زود به زود عوض می شوند. فرض کنید که طرف وارد دولت شد، رشد هم کرد، پرونده برایش ایجاد نشد، خلاقیت و نشاطش را هم حذف کرد در دام بعدی می افتد: تغییرات پیاپی مدیریتی. مثلا آموزش و پرورش هر سال یک وزیر عوض کرده! این یعنی تا آن پایین همه در معرض تلاطم قرار می گیرند.
5) افرادغیر فنی و غیرنخبه (بهترین متضاد نخبه فکر می کنم پخمه باشد) وارد می شوند: به مصیبت های فوق ورود افراد غیرفنی را هم اضافه کنید. طرف تا حالا یک روز در حوزه ایکس کار نکرده، بدون طی مراحل کارشناسی و تجربی، وزیر و وکیل و مدیر می شود.
کشتن نخبگان فقط حذف فیزیکی آنان نیست. نخبگانی که به دولت راه پیدا نمی کنند. نخبگانی که به خاطر بروکراسی دولتی، تعویض های پیاپی خلاقیت و جسارت خود را از دست می دهند. نخبگانی که مجبورند زیر دست پخمگان کار کنند، کشته می شوند حتی اگر نفس بکشند و پشت میزشان هم باشند. تبدیل می شوند به ماشین های باکلاس عطف و پیرو!
☑️⭕️تجویز راهبردی
بارها نوشته و خوانده‌ایم که در کشورمان، مشکل مدیریت، ضعف مدیریت و سوءمدیریت وجود دارد. اما این اصل ماجرا نیست. این آدرس غلط است! مساله نظام نامطلوب حکمرانی؛ نهادهای کژکارکرد و از ریخت افتاده انتخابات و انتصابات است. اگر می خواهیم کشور توسعه پیدا کند، ما (یعنی جامعه) باید روی سازوکارها، سیستم ها و قواعدی پافشاری، تمرکز و مطالبه گری کنیم که؛
اولا: بهترین ها (نخبگان) را برای امر کشورداری جذب کند (مثل سنگاپور)
دوم اینکه: نظام پاداش ها کشورداران را به درستی طراحی کنیم تا بهترین ها بمانند و انگیزه داشته باشند (مثل کره جنوبی)
سوم اینکه: رسانه های آزاد بیشترین نظارت ها را بر کشورداران انجام دهد (مانند کشورهای اسکاندیناوی)
بازنشر از کانال دکتر لشکربلوکی:
t.me/Dr_Lashkarbolouki
@honaremodiriat
قاتلان تصمیم گیری استراتژیك
چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.
۱. عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
۲. عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
۳. عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
۴. عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
۵. عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
۶. عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.
@honaremodiriat
یادگیری درماندگی!
داستانی وجود دارد در مورد اینکه چگونه فیل‌های کوچک را در هند تربیت میکنند. فیل کوچک به درختی بسته می‌شود. سعی میکند خودش را رها کند، ولی از آنجا که به اندازه کافی قوی نیست نمی‌تواند طناب را شُل یا پاره کند. پس از چندین بار سعی کردن و نتوانستن، فیل شرایط را می‌پذیرد.
بعدها که فیل به اندازه کافی بزرگ و قدرتمند شد نیز سعی نمیکند خودش را رها کند، اگرچه به آسانی می‌تواند طناب را پاره کند. فیل آموخته است که هرگز به تنهایی نمی‌تواند خود را آزاد کند، بنابراین هرگز سعی نمیکند؛ چرا که فکر میکند آزادی غیر ممکن است.
در حالیکه برخی افراد با سرعت هر چه تمام‌تر از پله‌های موفقیت بالا میروند، افرادی هم هستند که به این باور رسیده‌اند هر چقدر هم تلاش کنند باز هم بی‌فایده است و قرار نیست زندگی روی خوش خودش را به آنها نشان دهد. چرا گروه دوم چنین طرز فکری دارند و ریشه اصلی مشکل آنها کجا است؟ آیا راهکاری برای حل چنین نگرشی به زندگی وجود دارد؟
شاید شما هم با افرادی برخورد کرده باشید که دست از تلاش برای پیروزی در زندگی کشیده‌اند، انگیزه‌های خود را از دست داده و در عمل دست روی دست گذاشته‌اند تا جریان زندگی آنها را با خودش به هر سمتی ببرد. در چنین شرایطی عموماً کنترل زندگی از دست فرد خارج می‌شود و تلاشی هم برای بیرون کشیدن خود از این وضعیت انجام نمی‌دهد.
معمولاً این افراد درمانده‌اند و دیگر رمقی برای تلاش کردن ندارند و ظاهراً به نوعی یاءس فلسفی خاص در زندگی رسیده‌اند. آیا باید بپذیریم این افراد دچار افسردگی‌های حاد هستند و با مصرف دارو و مراجعه به روانپزشک باید مساله خود را به صورت جدی حل کنند؟!
«مارتین سلیگمن» روانشناس آمریکایی برای نخستین بار اصطلاح «درماندگی آموخته شده» را برای توصیف چنین شرایطی به کار برد. شاید نخستین جرقه‌های این نظریه هنگامی به ذهن سلیگمن جوان رسید که پدرش را در وضعیتی نه چندان مناسب می‌دید. پدر او با اینکه فارغ التحصیل یکی از دانشگاه‌های معتبر و دارای مدرک کارشناسی ارشد بود، اما در بحبوحه بحران‌های داخلی آمریکا، خیال می‌کرد که تنها باید یک شغل داشته باشد که بتواند شکم بچه‌هایش را سیر کند. او این توانایی را در خود نمی‌دید که استاد دانشگاه شود و به تدریس بپردازد.
مارتین سلیگمن و همکارانش برای آزمایش ۲۰ سگ شیانلو را از ابتدای نوزادی درون یک قفس تربیت کرند، به طوری که سگها در صورت نیاز پدال موجود در قفس را می فشردند و بیرون می رفتند و پس از دستشویی کردن باز می گشتند. ایشان پس از تربیت این سگ ها، آنها را به دو قفس A و B و در هر قفس ۱۰ قلاده تقسیم نمود.
سپس درب قفس B (گروه آزمایش) را جوش داد و ۳۰ روز، روزی ۳ بار به قفس B شوک الکتریکی می داد. سگهای قفس B در روزهای اول در زمان شوک بخاطر قفل بودن درب خودشان را به میله های قفس میزدند و نتیجه ای نمی گرفتند. اما پس از چند روز سگها فهمیدند که با تلاش موفق نمی شوند بجز اینکه زخمی شده و رنج زیاد می کشند. آنها یاد گرفتند که در زمان شوک در جای خود بایستند زیرا دست کم از زخمی شدن در امان بودند.
سلیگمن در انتهای آزمایش درب قفس را شکست و آنها را به سگهای قبلی قفس A (گروه شاهد یا گواه) ملحق نمود؛ همان قفس سالم که با فشار اهرم درب باز می شد. سپس شوک الکتریکی داد. فکر می کنید چه اتفاقی افتاد؟؟ تمام ۱۰ سگ گواه اهرم را فشار داده و بیرون آمدند، اما سگهای (گروه آزمایش) سرجایشان ایستاده و حرکت نکردند. او بزرگترین نظریه قرن را ارائه کرد، یعنی *"درماندگی آموخته شدنی است"*؛ بدین معنا که موجودات یاد می گیرند بدبخت زندگی کنند!
آنهایی که در منزل و محیط کار و پیش دوستانشان فقط ابراز ناراحتی و غر زدن می کنند رفتاری مشابه سگهای سلیگمن دارند. آنها یاد گرفته اند که بدبخت زندگی کنند. از دید روانشناسان، مردم همه آگاهند منتها به درماندگی آموخته شده گرفتار شده اند. سلیگمن علت انفعال و بی‌تفاوتی سگها را به نشانه‌های رفتاری درماندگی خود آموخته نسبت داد. همین وضعیت در مورد انسانها نیز صادق است.
مارتین سلیگمن این نظریه را به این صورت بسط داد: در برخی از موقعیت‌های دردآور و دشوار که فرد احساس میکند هیچ راه خلاصی از آن نیست، گمانی در خاطرات وی درست می‌شود که هیچ راه خلاصی نیست و این را به تمام موقعیت‌های زندگی تعمیم می‌دهد. در شرایط درماندگی آموخته شده فرد هیچ تلاشی از خود نشان نمی‌دهد. او با خود می‌گوید: «تلاش‌های قبلی من ناکام بود؛ بنابراین تلاش‌های بعدی من هم ناکام خواهد بود!»
@honaremodiriat
کدام یک گناهکارند؟ «رابرت گارنر» یا «روبرتو گراسیا»؟
در مطالعه جالبی در دانشگاه میشیگان، به دانشجویان روانشناسی یک متن دفاعیه از یک متهم دادند و از آنها خواستند که با مطالعه متن، قضاوت کنند که تا چه حد متهم را گناهکار می‌دانند. اما هدف از مطالعه، بررسی میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی یا کلیشه‌ها بود.
لذا دانشجویان را به دو گروه تقسیم کردند: دسته اول اسم متهم را «رابرت گارنر» گذاشتند و دسته دوم اسم متهم را «روبرتو گارسیا» (که بیشتر تداعی کننده یک اسم آمریکای لاتینی است)، در حالیکه تمامی متن دفاعیه کاملا یکسان بود.
نتیجه جالب این بود که اگر این بررسی در ساعت‌های ابتدای صبح انجام می شد، تفاوتی بین قضاوت دو گروه دیده نمی‌شد. اما اگر قضاوت در ساعت‌های ابتدای بعد از ظهر انجام می‌شد، معمولا «رابرت گارنر» کمتر از «روبرتو گارسیا» گناهکار شناخته می‌شد.
یعنی قضاوت‌هایی که در ساعت‌های بعد از ظهر صورت گرفته بود بیشتر متاثر از پیش‌فرض‌های ذهنی بود تا تحلیل منطقی واقعیت.
زمانهای طلایی برای قضاوت‌های طلایی
بعضی از تصمیمات ما طلایی هستند، یعنی سرنوشت‌سازند و تاثیرات مهمی بر زندگی ما و دیگران دارند. تصمیم یک مدیر در تدوین استراتژی شرکت، تصمیم به استخدام یا اخراج یک پرسنل، تصویب یک قانون، تصمیم به ادامه تحصیل یا ترک تحصیل، تصمیم یک پزشک برای انجام عمل قلب بر روی یک بیمار. این تصمیمات را باید در زمانهای طلایی بگیریم. زمان‌هایی که امکان بهره‌گیری از تفکر منطقی و دقیق بیشتر است.
تست کردن پیش‌فرض‌ها، درست پیش از نهایی کردن تصمیم
فرض کنید که می‌خواهیم به درخواست یک ارباب‌رجوع برای دریافت وام ازدواج، پاسخ منفی بدهیم. درست قبل از نهایی کردن تصمیم، چند تست ساده انجام دهیم:
▪️«اگر این فرد از آشنایان ما بود هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد با ظاهر آراسته‌تری پیش ما می‌آمد باز هم این پاسخ را می‌دادیم؟»
▪️«اگر این فرد تحصیلات بالاتری داشت، باز هم همین پاسخ را می‌دادیم؟»
این تست‌ها به ما کمک میکنند تا میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی و اجتماعی را بر تصمیمات خودمان کشف کنیم. خیلی وقت‌ها یک تصمیم حرفه‌ای‌تر، زندگی یک نفر را ممکن است نجات دهد!
@honaremodiriat
۴ شعله
«جیمز کلیر» (James Clear)، نویسنده و کارآفرین، نظریه‌ای دارد به‌نام «نظریهٔ ۴ شعله». اگر زندگی را مانند اجاقی ۴ شعله تصور کنیم، هر شعله نماد یکی از ابعاد زندگی است: خانواده، دوستان، سلامتی، کار. برای موفقیت باید یکی از شعله‌ها را کم کنید؛ برای بیشترین موفقیت باید ۲ شعله را کم کنید! به سخن دیگر، باید آنچه را برای‌تان بیشتر اهمیت دارد، انتخاب کنید و تصمیم‌گیری‌های مربوط به آن را ساده کنید.
برای ساعات آغازین روز اولویت‌بندی درستی داشته باشید.
در آغاز روز و پیش از کارهای دیگر، به کارهای مهم (شخصی یا کاری) رسیدگی کنید. یکی از فنون سودمند این است که فهرست کارهای روزانه را به ۵ مورد محدود کنیم؛ با این کار آنچه را که نیازمند بیشترین توجه و انرژی ماست، شناسایی می‌کنیم. کارهای پیچیده در ۳ جایگاه نخست قرار می‌گیرند. به وظایف ساده‌تر هم در باقی‌ماندهٔ روز رسیدگی می‌کنیم.
بر نیروی لحظه‌ها تمرکز کنید، نه نیروی اراده.
خستگی تصمیم گیری باعث می‌شود احساس کنیم اختیار امور از دست‌مان خارج است. تمرکز بر لحظه‌ها، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای رهایی از این احساس است. اگر کارهای مشابه را زنجیروار انجام دهید، برای شروع کار بعدی کمتر با خودتان کلنجار می‌روید. این پدیده را در روانشناسی «اثر زی‌گارنیک» مینامند. بر این اساس، پس از اینکه کاری را شروع کردیم، تا آن را انجام ندهیم، مغزمان از توجه به آن وا نمی‌ماند.
وقتی انگیزه و اراده‌تان قوی است، روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید.
به‌جای اینکه همگام با تغییر سطح انرژی‌تان پیش بروید، وقتی پرانرژی هستید روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید. یکی از کارهای تأثیرگذار، اختصاص زمان تمرکز روزانه در آغاز روز است. این‌گونه ۲ ساعت نخست روز را به کارهای‌مان می‌پردازیم، بدون اینکه شبکه های اجتماعی، اپلیکیشن‌ها یا اخبار صبحگاهی حواس‌مان را پرت کنند.
از چرت بعد از ظهر انرژی بگیرید.
وقتی می‌خوابیم، مغز برخی اتصال‌های بین عصب‌ها را رها میکند؛ در نتیجه، جا برای داده‌های جدیدِ پس از بیداری باز می‌شود. اگر احساس می‌کنید دچار خستگی تصمیم گیری شده‌اید، چرت‌زدن ذهن‌تان را بازیابی میکند.
سایر توصیه ها
▪︎همهٔ جلسات را برای صبح‌ها یا با فاصلهٔ نزدیک پس از ناهار، برنامه‌ریزی کنید. در این زمان توان ذهنی بیشتر است.
▪︎آخر هفته‌ها کار را تعطیل کنید. بین کار و زندگی شخصی حد و مرز تعیین کنید. ما نمی‌توانیم بدون استراحت کافی و دریافت انرژی از خارج محل کار، تعادل را در تصمیم‌گیری‌مان حفظ کنیم.
▪︎اگر از روی اجبار نمی‌توانید ۲ توصیهٔ پیشین را رعایت کنید، ۱ تا ۲ ساعت را به آماده‌سازی برای هفتهٔ پیش‌رو اختصاص دهید. این کار از خستگی تصمیم‌گیری در نخستین روز هفته می‌کاهد.
▪︎همیشه از شب قبل تصمیم بگیرید چه بپوشید. به‌ویژه خانم‌ها بهتر است کیف و کفش و اکسسوری‌شان را انتخاب کنند.
▪︎سطح گلوکز را بالا نگه دارید تا مغزتان پرانرژی بماند. سعی کنید به‌جای شیرینی و تنقلات ناسالم، خوراکی‌ها و میان‌وعده‌های سالم بخورید.
▪︎از تصمیم‌های ناگهانی دوری کنید. به شیطانک درون‌تان گوش ندهید! او به پیامدهای تصمیم‌گیری فکر نمیکند!
منبع: rescuetime
@honaremodiriat
توهّم دانایی از کجا می آید؟
دکتر امید امانی
همیشه برام سوال بوده که چی میشه بعضی از ما در اوج ناآگاهی، تو هر حوزه‌ای نظر کارشناسی میدیم و میشیم یه پا متخصص! تا اینکه به مقاله قشنگی از دکتر کروگر و دانینگ برخوردم. این پژوهشگرها دنبال این بودن ببینن "راسته هرچی کمتر بدونی، فکر می‌کنی خیلی می‌دونی و بیشتر ادعات میشه!"
داستان مقاله هم از این قرار بود که یه تیم پژوهشی از دانشگاه کرنل آمریکا دنبال این بودن ببینن چه نسبتی بین سطح دانش فرد و ادعاهایی که می‌کنه وجود داره! و آیا راسته که "درخت هرچی پربارتر افتاده‌تر" و "رودخونه هرچی عمیق‌تر آروم‌تر و متواضع‌تره"!
برای رسیدن به جواب این سوال، پژوهشگرها در یک مطالعه‌ی خلاقانه از تعدادی افراد دعوت کردن و تو چهار مرحله اون‌ها رو تحت آزمایش قرار دادن.
▪︎تو مرحله اول ازشون خواستن که یه سری جمله رو از نظر گرامری درست کنن.
▪︎تو مرحله دوم قرار شد که در مورد یه مجموعه استدلال منطقی بحث کنن.
▪︎تو مرحله سوم ازشون خواسته شد که بین چند تا جوک از نظر شدت فان بودن فرق بذارن
▪︎و دست آخرم قرار شد هر کس بیاد و از شایستگی‌ها و توانمندی‌هاش حرف بزنه…
خروجی کار نشون میداد: اون‌هایی که تو سه مرحله اول نمرات پایینی رو کسب کرده بودن با شدت و حدّت بیشتری از خودشون تعریف می‌کردن و گروهی که در سه مرحله اول نمرات بالاتری کسب کرده بودن و مهارت بیشتری رو نشون داده بودن، توانمند‌ی‌هاشون رو به شکل متوسط و بعضا پایین‌تر هم می‌دونستن.
بعد از این مطالعه، پژوهشگرها اثر دانینگ - کروگر رو معرفی کردن. طبق این اثر وقتی اولین بار با مهارتی آشنا میشیم و کمی از اون رو یاد می‌گیریم؛ توهم دانایی و خودخفن پنداری میاد سراغ‌مون و فکر می‌کنیم دیگه استاد شدیم و همه فوت و فن‌ها رو دیگه بلدیم.
درست مثل کسی که دو ترم کلاس زبان رفته و یکی در میون کلمات رو انگلیسی میگه. یا اونی که تازه نشسته پشت فرمون و لایی می‌کشه. یا اونی که از بورس و ارز دیجیتال یه چیزی شنیده و به زعم خودش شده استاد و پکیج میفروشه! یا اونی که تازه ترم دو روانشناسی رو تموم نکرده روی هرکی یه اسم میذاره:
تا اینکه اصل ماجرا خودش رو نشون میده و ناکامی پشت ناکامی میاد سراغش و تازه میفهمه ای بابا! چیزی بلد نیست و مسئله پیچیده‌تر از این حرف‌هاست.
طبق اثر دانینگ - کروگر: هرچی کمتر بدونیم، این تصوّر رو داریم که خیلی می‌دونیم و هر چی تو یه حوزه عمیق‌تر و ریزتر بشیم توهم دانایی از ما فاصله بیشتری می‌گیره و کمتر احساس خود خفن‌پنداری خواهیم داشت و به همین نسبت با آغوش باز سراغ یادگیری میریم و ناکامی کمتری رو تجربه می‌کنیم.
@honaremodiriat
بگذارید آموزش دم بکشد!
امیر ناظمی
داستان یک پژوهش:
در پژوهشی، یک کتاب را یکبار به صورت چاپی به یک گروه و بار دیگر همان را به صورت الکترونیکی به گروهی دیگر دادند. در نسخه الکترونیکی البته لینک‌هایی بر روی برخی جملات و واژه‌ها برای مطالعات بیشتر قرار داده شده بود (چیزی مثل ویکی‌پدیا).
پرسش آن بود که کدام کتاب تاثیر بهتری برای آموزش دارد؟ پاسخ البته به صورت یک‌طرفه‌ای نشان داد که کتاب چاپی!
این آزمایش چندین بار دیگر تکرار شد و نتایج همان بود! پس لطفا برای فرزندان‌تان که این روزها با ابزار الکترونیکی مشغول آموزش هستند، کتاب‌های چاپی را برگردانید!
حافظه کارگر:
حافظه آدمی دو نوع حافظه کوتاه‌مدت و بلندمدت دارد؛ و البته یک حافظه سوم به نام «حافظه کارگر» (Working Memory). حافظه کوتاه‌مدت احساسات و افکار ما برای چند ثانیه است؛ و بلندمدت انبار خاطرات و دانش ما.
اما حافظه کارگر است که آگاهی ما را در هر لحظه شکل می‌دهد و البته این آگاهی را برای انبار به سمت حافظه بلندمدت می‌فرستد. این حافظه کارگر اگر همزمان درگیر چند مساله مختلف باشد یا از این شاخه به آن شاخه بپرد؛ در عمل نمی‌تواند چیزی برای ذخیره‌سازی و انبارشدن به حافظه بلندمدت بفرستد.
همین «تقسیم کردن توجه به موضوعات مختلف»، نتیجه‌اش در ذهن ما می‌شود: هیچ! پس کافی است کتاب الکترونیک یا ویکی‌پدیایی علمی را در نظر بگیرید که ما یا کودک ما مشغول مطالعه‌اش است. اگر حواس خود را به موضوعات مختلف پرت نکنیم و بر آن تمرکز نیابیم؛ قدرت حافظه‌مان تحلیل می‌رود. خوبی کتاب چاپی همان است که حواس ما را به چیزهای دیگر پرت نمیکند.
این مساله برای بزرگسالان و کودکان هر دو مشترک است؛ اما برای کودکان چالش آن مساله دیگری نیز هست: کارآیی مغز ما بر اساس پیوندهای سیناپسی است که مسیرهای عصبی‌اش را شکل می‌دهد. مسیرهایی که احتمالا تا ۲۰ سالگی به مرور تکمیل می‌شود. مشکل عدم تمرکزی که به واسطه ابزارهای دیجیتالی پدید آمده است، در حقیقت فرصت شکل‌گیری این مسیرهای حیاتی در مغز را کاهش می‌دهد.
آزمایش‌های دیگر:
در آزمایشی دیگر یک مقاله در خصوص مقایسه دو نظریه یک بار چاپی و بار دیگر به صورت ویکی‌پدیایی و با امکان کلیک کردن روی موضوعات مرتبط فراهم شد.
فرض پژوهشگران آن بود که در این حالت افرادی که مقاله را الکترونیکی می‌خوانند؛ از آن‌جایی که امکان کنکاش و جستجو در خصوص آن موضوع را دارند؛ آن را عمیق‌تر درک خواهند کرد. اما این انتظار درستی نبود!
در آزمایش دیگری در کنار متن مقاله، یک فیلم یا فایل صوتی در خصوص آن متن نیز گذاشته شده بود. اما افزوده شدن فیلم میزان درک مطلب را کاهش داده بود!
در حقیقت، مغز ما یک «بار شناختی» (Cognitive Load) مشخص دارد؛ یعنی ظرفیتی که «حافظه کارگر» برای انتقال فهم یا احساسات یا یادگیری‌ش به آن حافظه بلندمدت دارد. در صورتی که ما مدام به کنکاش بیشتر بپردازیم و مدام با کلیک کردن بر روی موضوعات مرتبط از صفحه‌ای به صفحه‌ای دیگر برویم؛ از متن اصلی دور می‌افتیم؛ و این امر بیشتر از «بار شناختی» ما خواهد بود. همان‌طور که فیلم کمک‌آموزشی چنین میکند؛ و نتیجه می‌شود: یادگیری بی‌کیفیت!
گاهی بگذاریم چایی دم بکشد!
یادگیری مثل دم کشیدن چایی زمان می‌خواهد. ابزارهای متصل به اینترنت اگرچه امکان زیادی را برای دانش‌آموز ایجاد میکنند؛ اما دانشی در ذهن او نمی‌نشیند. باید فرصت دم کشیدن چایی را بدهیم. این دم کشیدن نیاز به زمان دارد؛ زمانی با توجه کامل؛ و این همان چیزی است که ابزارهای دیجیتال از دانش‌آموزان دریغ کرده‌اند.
آموزش الکترونیکی هنوز نوظهور است و برای شناختن ابعاد آن نیاز داریم به مراقبت زیاد. حتما در روز در زمانی مشخص دانش‌آموز را به خواندن کتاب‌های چاپی تشویق کنید؛ ابزارهای هوشمند جانشین آنها نیستند؛ بلکه مکمل آنها هستند.
پ.ن.: برای مطالعه بیشتر در خصوص ویژگی‌های مغز و تاثیر آن بر ذهن، کتاب «کم‌عمق‌ها: اینترنت با مغز ما چه میکند؟» نوشته «نیکلاس کار» پیشنهاد می‌شود.
@honaremodiriat
فاجعه دنباله روی و گروه اندیشی
تا به حال پیش آمده زبانت را در یک جلسه گاز بگیری؟ حتما. مجبوری بنشینی، چیزی نگویی و فقط سرت را به نشانه تایید تکان بدهی. هر چه باشد، دلت نمی خواهد آن کسی باشی که همواره در کار نه می آورد. به علاوه، ممکن است صددرصد مطمئن نباشی چرا با نظر بقیه مخالفی، چرا که دیگران متفق القولند، بلکه اصلا ابله هم نیستند. پس دهانت را یک روز دیگر بسته نگاه می داری.
وقتی همه این طور فکر و عمل میکنند، گروه اندیشی وارد کار شده؛ این جاست که یک عده انسان هوشمند ممکن است تصمیمی غیر مسئولانه بگیرند، چون همه با نظرشان موافق اند و یک اجماع وجود دارد. بنابراین، نظراتی ممکن است تایید. شود که بدون این فشار، ناخودآگاه از سوی همکاران احتمالا رد می شد.
گروه اندیشی یک شاخه ی به خصوص از تایید اجتماعی است، اروینگ جانیس استاد روان شناسی، ناکامی های زیادی را بررسی کرده است. او نتیجه گرفت تمام آن ناکامی ها در این الگو مشترک اند: اعضای یک گروه همبسته با ایجاد توهم(به طور ناخواسته) روحیه ای تیمی در میان خود ایجاد میکنند. یکی از این تصورات باور به شکست ناپذیر بودن است. هیچ کس نمی خواهد با نه گفتن اتحاد گروهی را به هم بزند.
دست آخر همه خوش حال اند از اینکه عضوی از این گروه اند. اگر خود را در میان یک گروه نزدیک و هم عقیده یافتی، باید آنچه در ذهنت می گذرد بیان کنی، حتا اگر گروه به آن علاقه ای نشان ندهد. فرضیات ضمنی را زیر سوال ببر، حتا اگر این کار باعث شود از آسایش دور باشی. اگر رهبری یک گروه را بر عهده داری، یک نفر را به عنوان «مخالف» منصوب کن. او احتمالا محبوب ترین فرد گروه نخواهد بود، اما شاید مهم ترین عضو باشد.
هنر شفاف اندیشیدن- رولف دوبلی
@honaremodiriat
❌ جامع ترین دوره آموزشی آنلاین هوش مصنوعی در بازاریابی
📌 این دوره چشم‌انداز شما را به هوش مصنوعی در دنیای بازاریابی توسعه می‌دهد.
📌 اگر شما مدیر کسب و کار، دانشجو، علاقه مند و یا فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ هستید، این دوره مناسب شماست!
📌 پس از این دوره، علاوه بر دریافت گواهینامه پایان دوره، می توانید فرایندهایی مانند تحلیل کسب‌وکار، تهیه و تولید محتوا، بهبود قیمت‌گذاری، تحلیل رفتار مصرف‌کننده و … با استفاده از هوش مصنوعی انجام دهید!
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
مشاهده سرفصل ها کلیک کنید ↙️
🌐 B2n.ir/j52514
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
جهاد دانشگاهی صنعتی شریف
/channel/+urjDA0ZnStQ1YmM0
چه مسائلی را نزد همکاران خود بازگو نکنیم؟
اگر شغل‌تان را دوست ندارید، راجع به این موضوع با کسی صحبت نکنید. می‌توانید پنهانی به دنبال کار جدید بگردید، اما به همکاران‌تان نگویید که از شغل‌تان ناراضی هستید.
اگر مدیر یا مدیران‌تان را دوست ندارید، احساس‌تان را به همکاران‌تان نگویید. اگر بگویید، ممکن است ناخواسته رازتان را فاش کنند و شما را به دردسر بیندازند.
اگر به دنبال شغل جدید هستید، درباره‌اش با کسی صحبت نکنید. وقتی شغلی به شما پیشنهاد شد و آن را پذیرفتید، آن وقت همکاران‌تان را در جریان بگذارید.
درباره وضعیت مالی، درآمد و هزینه‌هایتان چیزی به همکاران‌تان نگویید، حتی اگر آنها شما را در جریان مسائل مالی‌شان قرار می‌دهند.
اگر شرایط مالی خوبی داشته باشید، ممکن است حس حسادت آنها را برانگیزید. اگر از نظر مالی در مضیقه باشید، سوژه گفت‌وگوهایشان می‌شوید. مردم وقتی ناراضی یا بیکارند، دوست دارند پشت سر دیگران بدگویی کنند. بهانه به دست آنها ندهید.
اگر احساس می‌کنید شغل‌تان در حد و اندازه شما نیست، درباره این موضوع به همکاران‌تان چیزی نگویید. اگر به آنها بگویید: «برای ماندن در این سازمان، لازم نیست باهوش یا باسواد باشید»، مطمئنا احساس خوبی نخواهند داشت.
اگر برنامه‌ریزی کرده‌اید در آینده دور، از شغل‌تان استعفا دهید، رازتان را به کسی نگویید. اگر همکاران‌تان را در جریان برنامه‌های جاه‌طلبانه‌تان قرار دهید، از اینکه هیچ برنامه‌ای ندارند و خودشان را به این سازمان محدود کرده‌اند، احساس بدی پیدا خواهند کرد.
اگر به یکی از همکاران‌تان علاقه پیدا کرده‌اید و تصمیم به ازدواج دارید، مادامی که رسما از او درخواست نکرده‌اید کسی را در جریان قرار ندهید. زمانی که رابطه جدی شد، ابتدا مدیر سازمان را در جریان بگذارید. او باید این خبر را از شما بشنود، نه از همکاران‌تان.
اگر موسسات کاریابی دائما با شما تماس می‌گیرند، لزومی ندارد این موضوع را در سازمان جار بزنید. اگر همکاران‌تان به اندازه شما پیشنهاد شغلی دریافت نکنند، ممکن است نسبت به شما حسادت بورزند و حسادت، روحیه تیم را تضعیف میکند.
اگر قوانین سازمان را زیر پا گذاشته‌اید (مثلا مرخصی استعلاجی گرفته‌اید در حالی که بیمار نبودید)، این موضوع را به کسی نگویید. اگر رازتان را فاش کنید، عواقب آن دامن خودتان را خواهد گرفت.
۱۰) اگر قصد دارید به واحد دیگری منتقل شوید، این موضوع را به همکاران‌تان نگویید. ممکن است یکی از آنها نزد مدیریت برود و بگوید: «حدس بزن چه کسی بدون اطلاع تو تصمیم گرفته انتقالی بگیرد؟»
هرچه محیط سازمان سالم‌تر باشد، حتی اگر ناخواسته حرفی از دهان تان بپرد، نگران نمی‌شوید که مبادا رازتان به گوش دیگران برسد. اما اگر محیط سازمان ناسالم باشد، مجبور می‌شوید مراقب تک‌تک کلماتی که از دهان‌تان خارج می‌شود باشید. اگر محیط کار بقدری بد است که به جز آب و هوا، نمی‌توان با خیال راحت درباره موضوع دیگری صحبت کرد، این یک زنگ خطر است.
نویسنده: Liz Ryan
@honaremodiriat
تفاوت افراد شلوغ و سازنده
بیشتر مردم تصور میکنند مشغول بودن به معنای مفید بودن است. همیشه اثرگذاری با بیشتر کار کردن همراه نیست و یک روز کاری شلوغ، لزوما یک روز کاری مفید نیست.
در اینجا برخی بینش‌های ارزشمند نشات گرفته از سخنان کانور نیل ( Conor Neill) درباره افراد سازنده یا اصطلاحا «یونیکورن» (unicorns) را مرور می‌کنیم تا بدانیم تفاوت آنها با افرادی که فقط کار بیشتری انجام می‌دهند، چیست:
افراد شلوغ سعی میکنند کارهای بیشتری در یک روز بگنجانند؛ افراد سازنده با هوشیاری، ۵۰ درصد لیست کارها را خالی میکنند
افراد شلوغ فکر میکنند باید در طول یک روز کاری ۸ الی ۹ ساعته، کارهای بیشتری انجام بدهند؛ به‌طوری‌که لیست کارهای آنها بیشتر از ظرفیت و توانایی کاری آنها است. در نهایت هم باید بیشتر کارهای خود را به روز آینده موکول کنند.
اما افراد سازنده و فعال روزهای کاری را برنامه‌ریزی میکنند و فقط به کارهای مهم می‌پردازند. رویکرد این افراد انجام کارهای کمتر ولی مهم‌تر و موثرتر است.
افراد شلوغ سریعا سراغ هر کاری میروند؛ افراد ساده تفاوت «فوری» و «مهم» را می‌دانند.
افراد شلوغ بیشتر وقت خود را در محل کار درگیر کارهای جانبی و جزئی بی‌اهمیت میکنند و توجهی به اصل فوری بودن آن کارها ندارند.
افراد سازنده و مولد می‌دانند چگونه باید میان کارهای فوری و کارهای مهم تفکیک‌سازی کنند و با تقسیم ساعت‌های کاری خود برای انجام کارهای واقعا فوری یا مهم، تمرکز خود را روی کارهای اصلی می‌گذارند و کارهای جانبی و بی‌اهمیت یا بی‌تاثیر را کنار می‌گذارند.
افراد شلوغ همیشه حواس‌پرت و سردرگم هستند؛ افراد سازنده سیستم ایجاد میکنند.
افراد شلوغ بسیاری از کارها را از روی عادت هر روزه یا اجبار انجام می‌دهند. مثلا، از روی اجبار و عادت ایمیل‌های خود را روزانه چک میکنند؛ اگر وسط کار تلفن آنها زنگ بخورد، کار را قطع میکنند و فعالیت‌های دیگری دارند که دائما باعث حواس‌پرتی و عدم تمرکز می‌شود.
در آن سو، افراد سازنده برای پیش‌پا افتاده‌ترین کارها مانند بررسی ایمیل‌های خود هم سیستم درست کرده و برنامه مشخص و زمان‌بندی شده‌ای دارند. یک زمان کوتاه و مشخص به بررسی ایمیل‌ها اختصاص داده و بیشتر تمرکز کاری خود را روی امور مهم و با اولویت برای تحقق اهداف روزانه خود می‌گذارند.
افراد شلوغ چند وظیفه‌ای هستند؛ افراد سازنده تمرکزمحور هستند.
افراد شلوغ سعی میکنند همزمان ۱۵ کار را با هم انجام دهند. این افراد همزمان چندین برگه در مرورگر وب خود باز کرده و روی چندین فایل و پوشه در کامپیوتر کار میکنند.
افراد سازنده بیشتر روی یک کار دارای بازدهی بالا تمرکز میکنند. آنها به انجام همزمان دو کار اهمیت کمتری داده یا اینکه یک کار بسیار کم اهمیت را در کنار کار پر اهمیتی به دست می‌گیرند.
افراد شلوغ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند؛ افراد سازنده می‌دانند چه موقع باید درب فروشگاه را ببندند!
وقتی انسان از دوران شوریدگی جوانی فاصله می‌گیرد و زندگی شکل حرفه‌ای تری به خود پیدا میکند، باید روی یک یا دو هدف تمرکز کند و دیگر نمی‌تواند همه اهداف یا رویاهایی که در جوانی دوست داشت را همزمان پیش ببرد.
افراد سازنده و مولد، سعی میکنند اهداف یا رویاهای خنثی را غیرفعال کنند و فقط بر روی اهداف استراتژیک تمرکز داشته باشند و تمام انرژی و منابع خود را برای چیزی متمرکز میکنند که حیاتی است.
افراد شلوغ به میزهای خود چسبیده‌اند؛ افراد سازنده می‌دانند چه زمانی باید استراحت کنند
افراد مشغول به ندرت استراحت میکنند. در حقیقت، این افراد از تفکر متنفر هستند و تصور میکنند میان کارشان وقفه می‌افتد و معطل می‌شوند.
ولی افراد سازنده می‌دانند چه زمانی برای خودشان یک هوا یا لحظه‌ی تازه بسازند. آنها با خوردن یک غذای ساده که دوست دارند، کمی ورزش، خوردن یک میان وعده و تماشای یک فیلم کمدی، به خودشان استراحت می‌دهند. آنها اجازه می‌دهند مغزشان پس از چند ساعت کار طولانی، کمی استراحت کند تا به کارایی بیشتری دست پیدا کنند.
منبع: inc
@honaremodiriat
📣 فروش ویژه دستورالعمل‌های منابع انسانی در حوزه‌های زیر: 🎊
📌دستورالعمل تحلیل شغل (79 صفحه)
📌دستورالعمل گزینش و استخدام (15 صفحه)
📌دستورالعمل آموزش و توسعه (45 صفحه)
📌دستورالعمل کانون ارزیابی (50 صفحه)
📌دستورالعمل مدیریت عملکرد (30 صفحه)
📌دستورالعمل تحول سازمانی (77 صفحه)
📌دستورالعمل جانشین‌پروری (15 صفحه)
📌دستورالعمل اتاق فرار آموزشی (30 صفحه)
📌دستورالعمل جبران خدمت (16 صفحه)
📌دستورالعمل ارزشیابی شغل (30 صفحه)
📌دستورالعمل تدوین استراتژی (65 صفحه)
📌دستورالعمل پیاده‌سازی استراتژی (45 صفحه)
📌دستورالعمل ارزیابی عملکرد
📌دستورالعمل کارآموزی منابع انسانی
📌دستورالعمل وام ضروری کارکنان
📌دستورالعمل خروج
‼️به همراه تخفیف ویژه ۴۰%ای برای تهیه کل دستورالعمل‌ها بصورت یکجا‼️
📍تخفیف ویژه 30% برای تهیه سه مورد به بالا
📍به همراه شرایط ویژه پرداختی به شکل اقساطی
‼️به همراه صدور فاکتور
برای دریافت اطلاعات بیشتر و تهیه به آیدی زیر پیام دهید:
@sina_alamdari
چگونه با رئیسی کار کنید که هر ۵ دقیقه یک ایده جدید به ذهنش می رسد؟!
روسای آرمان‌گرا می‌توانند هیجان‌انگیز، جذاب و نوآور باشند. زمانی که هیچ راهی وجود ندارد که شما بتوانید با همه ایده‌های نوآورانه آنها همگام شوید، آنها احساس یاس و درماندگی میکنند. براساس تجربه، در اینجا چند استراتژی مفید ارائه می‌شود تا زمانی که رئیس‌تان ایده‌های خلاقانه بسیار زیادی ارائه می‌دهد بتوانید آن موقعیت را مدیریت کنید.
۱. احترام متقابل ایجاد کنید.
اگر خودتان را تحت فشار ایده‌های خلاقانه رئیس‌تان یافتید، به احتمال زیاد بیشتر یک فرد عمل‌گرا هستید. اگر مراقب نباشید، می‌توانید یک نگرش قضاوتی مانند این را گسترش دهید که «من تنها فردی هستم که همه کارها را انجام می‌دهد و ارزش ایجاد میکند.» و این نگرش می‌تواند منجر به این شود که شما احترام لازم برای دیدگاهی که رئیس‌تان ارائه می‌دهد را از دست بدهید. از این تله اجتناب کنید و در عوض تمرکزتان را بر احترام دوطرفه بگذارید.
۲. بدانید که همه این ایده‌ها نیاز به عملی شدن ندارند.
اگر شما فردی هستید که به شدت بر عمل‌گرا بودن متمرکزید، ممکن است به‌طور خودکار فرض کنید زمانی که رئیس‌تان یک ایده را به اشتراک می‌گذارد از شما انتظار دارد آن را عملی کنید. اما اغلب اوقات این‌چنین نیست. بهترین راه‌حل این است که یک فولدر ایمیل یا مکان دیگری برای جمع‌آوری ایده‌های رئیس‌تان که ربطی به پروژه‌ها یا اولویت‌های فعلی ندارند فراهم کنید.
اغلب اوقات رئیس‌تان تنها می‌خواهد چیزی را که در ذهنش می‌گذرد با شما به اشتراک بگذارد و با تایید ایده مذکور راضی خواهد شد.
قانون کلی در این موقعیت‌ها این است که پیش از اینکه کاری انجام دهید، صبر می‌کنید تا این ایده چند بار دیگر ارائه شود، در غیر این صورت می‌توانید از آن گذر کنید. (اما اگر او انتظار دارد که هر ایده‌ای دنبال شود، شما نیاز به استفاده از استراتژی‌های مذاکره در مورد انتظارات خواهید داشت.)
۳. تعهد زمانی را توضیح دهید.
افراد مشتاقِ ایده‌های خلاقانه، اغلب در تخمین مدت زمانی که فعالیت‌ها طول خواهند کشید با دشواری روبه‌رو هستند. اگر دریافته‌اید که رئیس‌تان به‌طور جدی می‌خواهد یک ایده جدید را دنبال کند اما دنبال کردن این ایده مدت زمان قابل‌توجهی را صرف خواهد کرد، به او کمک کنید تا از هزینه‌های آن آگاهی یابد. با توضیح این هزینه‌ها، فشار از دوش شما برداشته شده و بر دوش رئیس‌تان قرار خواهد گرفت تا منابع لازم برای آن را فراهم کند.
۴. به برنامه بازگردید.
اگر رئیس‌تان تمایل دارد تا مدام ایده‌های جدید ارائه دهد، احتمالا در ایجاد اولویت‌ها با دشواری روبه‌رو است. به‌جای در نطفه خفه کردن یک ایده که در مورد اجرای آن هیجان‌زده است، توجه خود را به برنامه ماهانه یا سه‌ماهه تیم‌تان دوباره متمرکز کنید.
سوالاتی مانند این را بپرسید که: به نظر شما این ایده جدید چگونه با اهداف فعلی ما در تناسب است؟ اگر ما این ابتکار جدید را بر عهده بگیریم، باید از کاری دیگر منصرف شویم یا آن را به تاخیر بیندازیم، کدام یک را می‌خواهید دوباره اولویت‌بندی کنید؟ آیا این ایده چیزی است که ما اکنون نیاز به اجرای آن داریم یا آیا می‌تواند به سال بعد موکول شود؟
کار با رئیسی که جریان دائمی از ایده‌های خلاقانه را داراست می‌تواند مهیج یا تضعیف‌کننده باشد. با استفاده از این چهار استراتژی، می‌توانید در حین اینکه فشار و ناامیدی تلاش در جهت کنترل ایده‌ها را به حداقل می‌رسانید، نقاط قوت خلاقانه رئیس‌تان را تقویت کنید.
منبع: HBR
@honaremodiriat
دوستی با بعضی آدمها
مثل نوشیدن چای ﮐﯿﺴﻪ ﺍﯾﺴﺖ
ﻫﻮﻝ ﻫﻮﻟﮑﯽ ﻭ ﺩﻡ ﺩﺳﺘﯽ
ﺑﺮﺍﯼ ﺭﻓﻊ ﺗﮑﻠﯿﻒ
ﺍﻣﺎ ﺧﺴﺘﮕﯽﺍﺕ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ
ﺩﻝ ﺁﺩﻡ ﺭﺍ ﺑﺎﺯ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ . ﺧﺎﻃﺮﻩ ﻧﻤﯽﺷﻮﺩ
ﺩﻭﺳﺘﯽ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﯽ ﺁﺩﻣﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺧﻮﺭﺩﻥ ﭼﺎﯼ
ﺧﺎﺭﺟﯽ ﺍﺳﺖ
ﭘﺮ ﺍﺯ ﺭﻧﮓ ﻭ ﺑﻮ
ﺍﯾﻦ ﺩﻭﺳﺘﯽﻫﺎ ﺟﺎﻥ ﻣﯽ ﺩﻫﻨﺪ ﺑﺮﺍﯼ ﺧﺎﻃﺮﻩﻫﺎﯼ
ﺩﻡِ ﺩﺳﺘﯽ
ﺍﯾﻦ ﭼﺎﯼ ﺧﺎﺭﺟﯽ ﺭﺍ ﻣﯽﺭﯾﺰﯼ ﺩﺭ ﻓﻨﺠﺎﻥ،
ﻣﯽﻧﺸﯿﻨﯽ ﺑﺎ ﺷﮑﻼﺕ ﻓﻨﺪﻗﯽ ﻣﯽﺧﻮﺭﯼ ﻭ ﻓﮑﺮ
ﻣﯽﮐﻨﯽ ﺧﻮﺷﺤﺎﻝﺗﺮﯾﻦ ﺁﺩﻡ ﺭﻭﯼ ﺯﻣﯿﻨﯽ
ﻓﻘﻂ ﻧﻤﯽﺩﺍﻧﯽ ﭼﺮﺍ ﺑﺎﻗﯽ ﭼﺎﯼ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﻨﺠﺎﻥ
ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﯾﮑﯽ ﺩﻭ ﺳﺎﻋﺖ ﻣﯽﺷﻮﺩ ﺭﻧﮓ ﻗﯿﺮ ...
ﺳﯿﺎﻩ ...
ﺩﻭﺳﺘﯽ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﯽ ﺁﺩﻡﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﻧﻮﺷﯿﺪﻥ ﭼﺎﯼ
ﺳﺮﮔﻞ ﻻﻫﯿﺠﺎﻥ ﺍﺳﺖ
ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺮﻡ ﺩﻡ ﺑﮑﺸﺪ
ﺑﺎﯾﺪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺑﮑﺸﯽ
ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﺍﯼ ﻋﻄﺮ ﻭ ﺭﻧﮕﺶ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻤﺎﻧﯽ
ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯽ
ﺁﺭﺍﻡ ﺑﺎﺷﯽ ﻭ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﺶ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﮐﻨﯽ
ﺑﺎﯾﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﯾﺰﯼ ﺩﺭ ﯾﮏ ﺍﺳﺘﮑﺎﻥ ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻤﺮ
ﺑﺎﺭﯾﮏ
ﺧﻮﺏ ﻧﮕﺎﻫﺶ ﮐﻨﯽ
ﻋﻄﺮ ﻣﻼﯾﻤﺶ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﮐﻨﯽ ﻭ ﺁﻫﺴﺘﻪ، ﺟﺮﻋﻪ
ﺟﺮﻋﻪ ﺑﻨﻮﺷﯽﺍﺵ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﯽ
سروش صحت
@gilsaa_ir
✅ برای تهیه خوش عطر ترین چای بهاره لاهیجان به ما پیام بدید:
@gilsaa
✅ تماس با ما:
09373690457
اتاق کارهای باز: جذاب و احمقانه!
تصویری که در فیلم‌ها یا آگهی‌های تبلیغاتی از محیط‌های کاری خلاق و پرطراوت می‌بینیم، معمولاً فضایی بزرگ را نشان می‌دهد که همۀ کارمندان آنجا پشت میزهایشان نشسته‌اند و در حین کار با یکدیگر همفکری و خوش‌وبش میکنند. فقط مدیران بداخلاق‌اند که خودشان را در اتاق‌هایشان حبس میکنند و در را روی خودشان می‌بندند. اما واقعیتِ اتاق‌کارهای باز و شلوغ چیز دیگری است: سروصدا و مزاحمت‌های بی‌پایان، عدم تمرکز، نداشتن فضایی خصوصی و ناتوانی در کنترل محیط. واقعاً اتاق کارهای باز فایده‌ای هم دارند؟
اتاق کارِ باز اولین‌بار در دهۀ ۱۹۵۰ توسط گروهی از طراحان هامبورگی در آلمان به‌منظور تسهیل ارتباط و تبادل ایده‌ها طراحی شد. اما مجموعه‌ای روبه‌رشد از قرائن نشان می‌دهد که اتاق کار باز دقیقاً اهدافی عکسِ ارتباط و تبادل دارد.
در سال ۲۰۱۱، متیو دیویس، روانشناس سازمانی، به مرورِ بیش از صد پژوهش دربارۀ محیط‌های اداری پرداخت. او دریافت که هرچند دفاتر باز معمولاً حسی نمادین از مأموریت سازمانی را می‌پرورند و این احساس را در کارمندان القا میکنند که بخشی از یک مجموعۀ آرام و خلاقانه هستند، اما این نوع اتاق کارها به دامنۀ توجه، بهره‌وری، تفکر خلاق و رضایت کارکنان ضربه می‌زند. این کارمندان در مقایسه با کارمندانی که در دفترهای سنتی کار می‌کردند، دارای تعاملات کنترل‌نشدۀ بیشتر، استرس بالاتر و تمرکز و انگیزۀ پایین‌تر بودند.
به‌لحاظ روان‌شناختی، حس حریم خصوصی باعث بهبود عملکرد شغلی می‌شود. اتاق کارهای باز عنصر کنترل را نیز از میان برمی‌دارند که این خود باعثِ حس درماندگی می‌شود. در سال ۲۰۰۵، پژوهشگران دریافتند که توانایی کنترل محیط تأثیری چشمگیر بر انسجام تیمی و رضایت شغلی دارد. وقتی کارکنان نتوانند ظاهر محیط را تغییر دهند، نور و دما را تنظیم کنند و نحوۀ برگزاری جلسات را به میل خود انتخاب کنند، روحیه‌شان به‌شدت کاهش می‌یابد.
محیط باز حتی شاید بر سلامت هم تأثیر منفی داشته باشد. یان پیترسن و همکارانش، در مطالعه‌ای دریافتند که با افزایش تعداد افرادی که در یک اتاق کار میکنند، تعداد افرادی که مرخصی استعلاجی می‌گیرند نیز به‌سرعت افزایش می‌یابد. کارکنان اتاق‌های دونفره بیش از ۵۰درصد بیشتر از کارکنان اتاق‌های تک‌نفره مرخصی استعلاجی می‌گیرند؛ و کسانی که در اتاق کارهای کاملاً باز کار میکنند به‌طور متوسط ۶۲ درصد بیشتر از مرخصی استعلاجی خود استفاده میکنند.
اما شاید بتوان گفت مشکل‌سازترین جنبۀ اتاق کار باز فیزیکی است، نه روان‌شناختی: سروصدا. در محیط‌های آزمایشگاهی، بارها و بارها ثابت شده که سروصدا باعث تضعیف عملکرد شناختی می‌شود. نیک پِرهم روانشناس، که تأثیر صدا را بر نحوۀ تفکر ما مطالعه میکند، دریافته که هیاهوی اداره باعث می‌شود کارکنان به‌خوبی نتوانند اطلاعات را به یاد آورند یا حتی حساب‌وکتاب‌های ساده انجام دهند. گوش‌دادن به موسیقی برای دفع صداهای مزاحم داخل اداره هم چاره‌ساز نیست: پرهم دریافت که حتی گوش‌دادن به موسیقی نیز تیزهوشی ذهن را مختل میکند.
همچنین گری اِوِنز و دانا جانسون، روانشناسان دانشگاه کرنل، در مطالعه‌ای دریافتند کارمندان اداری‌ای که سه‌ساعت در معرض سروصدای اتاق کار باز قرار دارند، دچار افزایش سطح اپی‌نفرین می‌شوند، یعنی همان هورمونی که آن را غالباً با نام آدرنالین می‌شناسیم و با پاسخ جنگ یا گریز مرتبط است. اِونز و جانسون همچنین دریافتند افرادی که در محیط‌های پرسروصدا کار میکنند، تغییرات ارگونومیک کمتری نسبت به محیط‌های خصوصی انجام می‌دهند که این امر موجب افزایش فشار جسمی بر آنها می‌شود.
شاید چنین به‌نظر برسد که اتاق کارهای باز برای کارکنان جوان مناسب‌تر باشد، چراکه اکثرشان در بیشترِ طول دوران کوتاه کاریشان به چندکارگی مشغول بوده‌اند. در سال ۲۰۱۲، پژوهشگران دریافتند که کارمندان جوان نیز به اندازۀ همتایان سن‌بالاترِ خود از بعضی سروصداها مثلِ صدای گفت‌وگو و خنده بیزارند و آن را باعث حواس‌پرتی می‌دانند.
کارکنان جوان نداشتن حریم خصوصی و ناتوانی در کنترل محیط را نیز ناخوشایند می‌دانستند. اما معتقد بودند که این بده‌بستان نهایتاً ارزشش را دارد، چون اتاق کار باز منجر به القای حس رفاقت می‌شود؛ آنها برای زمانی که به معاشرت با همکاران می‌گذراندند ارزش قائل بودند و همکارانشان را دوست خود می‌دانستند. اما این افزایش رضایت فقط باعث پنهان‌کردن این نکته می‌شود که کارکنان جوان نیز از اتاق کارها باز ضربه می‌خورند.
@honaremodiriat
◀️ نمودار متوسط زمانی که انسان در طول زندگی با اطرافیان خود صرف میکند!
در این نمودار نشان داده شده که هر فرد در طول ۸۵ سال زندگی چه میزان از زمان خود را صرف خود، خانواده، همسر، فرزندان، دوستان و همکارانش میکند.
حاصل این مشاهدات انجام شده نکات بسیار مهمی را به ذهن می ساند:
🔸 زمان خانواده یعنی پدر و مادر و خواهر و برادر بصورت مداوم کاهش می‌یابد و از حدود ۴۰ سالگی به بعد روند حداقلی خود را حفظ میکند.
🔸 زمان دوستان در ۱۸ سالگی در اوج است و در ادامه، آن نیز در حدود ۴۰ سالگی در رنج پایین تثبیت می‌شود.
🔸 زمان مربوط به همسر در سالهای ابتدا و انتهایی در بالاترین میزان خود قرار می‌گیرد.
🔸 زمان مربوط به فرزندان در دهه‌ی چهارم زندگی در بالاترین میزان خود قرار دارد و بعد به تدریج کاهش می یابد.
🔸 زمان مربوط به همکاران در محدوده‌ی ۲۰ تا ۶۰ سالگی نسبتا ثابت است و بعد از آن به صفر مایل می شود.
🔸 و نکته‌ی بسیار مهم این نمودار که زمان تنهایی‌ست:
در تمام مدت مسیر(منهای همان دهه چهارم زندگی) نمودار صعودی است و هرچه که بیشتر به سمت کهنسالی می‌رود تنهایی فرد افزایش می یابد.
خود را بیشتر دریابید!
@honaremodiriat
سلیگمن این توجیه را به افراد افسرده نیز نسبت داد. طبق توجیه سلیگمن بی‌تفاوتی و منفعل بودن آنها، نشانه‌های رفتاری درماندگی آموخته شده هستند. افراد این نشانه‌ها را در واکنش به تجربیات قبلی نشان می‌دهند که در آنها، دیگران باعث شدند احساس کنند قدرت کنترل کردن سرنوشت خودشان را ندارند.
البته مطالعات بعدی او نشان داد این موضوع شامل همه نمی‌شود. افراد موفق بعد از بارها ناکامی، تسلیم شرایط نشده‌اند و شانس خود را مجدداً امتحان کرده‌اند. حدود یک سوم انسانها تسلیم پدیده درماندگی آموخته شده نمی‌شوند.
فردی که تصور میکند قدرت تغییر سرنوشت خودش را ندارد، در مقابل جریان‌های مثبت و منفی زندگی منفعل عمل میکند، درمانده و ناتوان خود را محکوم به پذیرش شرایط موجود می‌داند و در نهایت، تلاشی برای تغییر شرایط نمیکند. این افراد در اصل از فقدان عزّت نفس رنج می‌برند؛ گوهری درونی که اگر بمیرد می‌تواند کل زندگی فرد را تحت‌الشعاع قرار دهد.
او با خود می‌گوید: «تلاش‌های قبلی من ناکام بود؛ بنابراین تلاش‌های بعدی من هم ناکام خواهد بود!»، لذا هیچگونه تلاشی برای تغییر شرایط و برون رفت از وضعیت فعلی از خود بعمل نمی آورد، خود را بازیچه شرایط فرض می کند، دستان خود را به نشانه تسلیم بالا می آورد، شکست را می پذیرد و آنرا سرنوشت محتوم خود تلقی می کند.
@honaremodiriat
داستان رام کردن شیر و انتخاب مهم‌ترین کار!
بیشتر از یک قرن پیش، یک رام‌کننده شیر به‌نام "کلاید بیتی" درس بسیار مهمی را آموخت که می‌توان گفت امروزه تقریباً تمام جنبه‌های زندگی ما را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. او در نوجوانی خانه را برای ملحق شدن به گروه سیرک ترک کرد. در ابتدا وظیفه تمیز کردن قفس‌ها را بر عهده داشت؛ اما به سرعت پیشرفت کرد و به یک هنرپیشه معروف سیرک تبدیل شد.
علت شهرت بیتی نمایش دادن «جنگ بین حیوانات» در صحنه سیرک بود. او در این نمایش‌ها حیوانات وحشی را رام می‌کرد. اما چشم‌گیرترین مهارتی که او را از سایر رام‌کننده‌ها متمایز می‌کرد، چیز دیگری بود. برخلاف اکثر رام‌کننده‌های شیر که جان خود را روی صحنه سیرک و هنگام رام کردن شیرها از دست داده بودند، بیتی بیشتر از ۶۰ سال عمر کرد. در آخر، این بیماری سرطان بود که به زندگی او پایان داد؛ نه یک شیر.
کلاید از اولین رام‌کننده‌های شیر بود که یک صندلی را به صحنه نمایش سیرک آورد. وقتی رام‌کننده یک صندلی را جلوی صورت شیر می‌گیرد، شیر تلاش میکند تا حواس و تمرکز خود را بین هر ۴ پایه صندلی تقسیم کند. همین مسأله باعث می‌شود که دچار حواس‌پرتی شود و نداند که در ادامه باید چه کاری انجام دهد. وقتی شیر با انتخاب‌های زیادی روبه‌رو می‌شود، به‌جای حمله کردن به شخصی که صندلی را در دست دارد، سر جای خود بی‌حرکت می‌ماند.
چگونه بهتر تمرکز کنیم و از خیره شدن به صندلی دست برداریم؟
هر زمانی که حواس شما با چهارپایه یک صندلی پرت شد، این جمله را به‌خاطر بیاورید: تمام کاری که باید انجام دهیم این است که صرفاً به انجام یک کار متعهد شویم و بر روی آن تمرکز کنیم. در اغلب مواقع شروع کردن و تعهد به انجام کار تنها راه‌هایی هستند که برای رسیدن به تمرکز بهتر به آنها نیاز دارید. بیشتر مردم مشکلی در تمرکز کردن ندارند؛ بلکه مشکل اصلی آنها در زمان تصمیم‌گیری است.
به‌عبارت دیگر برای پیشرفت در جنبه‌های مختلف زندگی نیازی به یادگیری روش‌های تمرکز بهتر نیست؛ بلکه باید یاد بگیرید چگونه مهم‌ترین کار را انتخاب کنید و متعهد به انجام آن باشید.
شما توانایی و مهارت تمرکز کردن را دارید. فقط لازم است آن را در یک جهت مشخص به‌کار بگیرید. به‌جای اینکه مانند شیر رفتار کنید و توجه خودتان را بین هر ۴ پایه یک صندلی تقسیم کنید، باید تصمیم بگیرید که توجه و تمرکز خود را به انجام یک کار معطوف کنید.
@honaremodiriat
مضطرب باشیم و پیشرفت کنیم!
جهان با سرعت زیادی در حال تغییر است و هر روز عدم قطعیت بیشتر می شود؛ پس احتمال اینکه دچار اضطراب و استرس شوید هم بیشتر می شود. از سوی دیگر انکار اضطراب ممکن است به مشکلات شخصیتی عدیده‌ای منجر شود. اگر می‌خواهید زندگی‌تان را در جهت مثبت هدایت کنید، از اضطراب بهره ببرید و آن را به یکی از عوامل قدرتمند زندگی تبدیل کنید.
اول از همه باید نگاهتان را نسبت به اضطراب تغییر دهید، زیرا اصلی‌ترین مانع در این مسیر، نگرش منفی نسبت به اضطراب است. حقیقت این است همه ما به اضطراب زمانی که می‌خواهیم صبح زودتر از رختخواب بلند شویم یا وقتی ذهنمان به ما هشدار می‌دهد که مراقب باشیم نیاز داریم؛ پس باید اضطراب را به عنوان بخش طبیعی تجربه انسانی بپذیریم.
مانع دیگر، تفکر غلطی است که در مواجهه با تغییرات داریم. انسانها از زمانهای قدیم، تغییر را برابر "خطر" یا "عامل تهدیدکننده" زندگی تلقی می‌کردند در حالی که امکان ثبات وجود ندارد. عدم اطمینان، به اضطراب بیشتر منجر می‌شود؛ اضطراب باعث نگرانی‌تان می شود یا سبب می‌شود از شرایط فرار کنید؛ زیرا فکر می‌کنید کنترل زندگی را در دست ندارید.
اغلب مردم با ۳ سطح اضطراب مواجه می‌شوند: اضطراب بیش از اندازه، اضطراب متوسط و اضطراب پایین.
اضطراب مناسب
سطح متوسط اضطراب، انگیزه ای ایجاد میکند که به سمت جلو حرکت کنید و بدون اینکه مقاومت کنید تسلیم شوید یا اتفاقات پیش رو را تحت کنترل خود بگیرید. این نوع اضطراب یک انرژی مولد است.
پس به بدن خود خوب گوش کنید و ببینید به شما چه می گوید. بدن شما با علائم معده درد، تپش قلب، گرفتگی عضلات، کمردرد می گوید دچار اضطراب هستید.
از خودتان بپرسید چرا دچار اضطراب هستید؟ آیا به این خاطر است که هیجان زده‌اید؟ تعریف شما از اضطراب، می تواند خوب یا بد باشد. برای مثال، وقتی قرار است در یک جلسه مهم سخنرانی کنید اضطراب خیلی هم بد نیست. اگر هیچ اضطرابی نداشته باشید احتمالاً از یک سخنرانی خوب و موفق بی‌نصیب خواهید ماند. البته اگر خیلی هم مضطرب باشید، باز نمی توانید به خوبی سخنرانی کنید.
وقتی دچار اضطراب بسیار شدیدی هستید، قطعاً به دنبال تعریف کردن داستانی برای خودتان هستید. برای مثال، "اگر کارم را خوب انجام ندهم، اخراج می شوم" ، "مدیرم از من تنفر دارد" یا "باعث خجالت خواهم شد.". حقیقت این است که برخی حوادث باعث اضطراب‌مان نمی شوند، بلکه داستانی که خود در ذهنمان می‌سازیم ما را مضطرب و پریشان می کند.
وقتی چنین حالتی رخ می‌دهد و دچار اضطراب بسیار شدیدی می شوید، به پیاده‌روی طولانی مدت بروید و نفس عمیق بکشید. به جز پیاده‌روی، تمرینات مدیتیشن نیز به شما کمک میکند تا در لحظه حال زندگی کنید.
منبع: fastcompany
@honaremodiriat
چرا مدیریت ذره‌بینی به درد نمی‌‌خورد؟!
مادر مرحومم، که تا نزدیک ۷۰ سالگی‌‌اش در واحد منابع انسانی یک شرکت کار می‌کرد، کارمندی بود که امثال او را «متعهد» مینامند: هیچ‌گاه دیر نمی‌کرد، خالصانه در حل مشکلات کمک می‌کرد و به سازمانش تعهد داشت. هیچ‌گاه شکایت نمی‌کرد و وقتی او را برای کاری فرا می‌‌خواندند، بیشتر از آنچه از او انتظار داشتند انجام میداد. او به اندازه جوانی که در عصر دیجیتال بزرگ شده، به استفاده از تکنولوژی مشتاق بود.
چیزی که به زندگی کاری او پایان داد، نه محدودیت‌‌های جسمی بود، نه ذهنی. رفت‌‌وآمد در زمستان‌‌های اضطراب‌‌آور منطقه «نیو انگلند» هم مانع او نبود. چیزی که باعث توقف کارش شد، یادداشتی از طرف سرپرست بخش بود که روی میز او گذاشته شده بود و تذکر داده بود یکی از مراجعه‌هایش به سرویس بهداشتی بیش از حد طول کشیده است!
مادرم در آن زمان به من توضیح داد آن صمیمیتی که انگیزه اصلی او برای ادامه کارش بود رنگ باخته و گفت‌وگوهای دوستانه گاه و بیگاه در محیط کار، به خاطر نظارت دقیق بر کارکنان، غیرممکن شده بود.
اخیرا مقاله‌‌ای درباره نرم‌‌افزارهای نظارت بر کارکنان دورکار خواندم. این برنامه‌ها، همه‌چیز را از فعالیت کیبورد تا وب‌‌سایت‌‌هایی که بازدید شده، ردیابی میکنند. نسخه‌های دیگر آنها هم سرعت کارگران انبارها را در برداشتن و بسته‌‌بندی آیتم‌‌ها اندازه می‌گیرند. مهم نیست این نرم‌‌افزار چه چیزی را می‌‌سنجد، اعتماد نداشتن و مدیریت ذره‌بینی تقریبا حتی وفادارترین کارکنان را هم دلسرد میکند.
افراد برای انگیزه داشتن، باید سه نیاز اساسی را محقق کنند: شایستگی، استقلال و رابطه مندی (یا عضوی از یک تیم بودن). مدیریت خُرد با هر سه اینها در تناقض است. سایه انداختن بر هر حرکت کارکنان یعنی ایمان نداشتن به توانایی آنها برای انجام خوب کارهایشان. همچنین استقلال آنها در چنین شرایطی رنگ می‌‌بازد. و مثل داستان مادر من، حس تعلق داشتن و رابطه‌‌مندی را خراب میکند، چون هر فردی حس میکند همیشه تحت فشار است تا بر انجام وظیفه خودش متمرکز شود. با افراد مثل ماشین رفتار کردن، هر گونه پتانسیلی برای انگیزه درونی را از بین می‌‌برد و با ماهیت اجتماعی بشر مبارزه میکند.
سه پادزهری که می‌توانند با این جریان مقابله کنند، عبارتند از:
درباره ماهیت انسان آموزش ببینید. درباره اینکه انسانها چطور به بهترین عملکرد می‌‌رسند، تصمیم‌گیری میکنند و با هم همکاری دارند، اطلاعات بگیرید. سراغ هر کدام از مطالب روانشناسی یا علوم اعصاب که ترجیح می‌دهید بروید.
کار دشوار ایجاد مهارتهای نرم را بپذیرید. اگر می‌خواهید گروهی را در شرکت رهبری کنید، باید بدانید چطور احساس راحت‌‌تری خواهند داشت. از آنها بپرسید: فکر می‌کنید چطور می‌توانید عملکرد بهتری داشته باشید؟ چه چیزهایی یک «روز عالی» در کار شما می‌‌سازد؟
به دنبال شفافیت ماموریت و همچنین معیارها باشید. به راحتی می‌توان ماموریت بزرگ‌تر سازمان را فدای انداره‌گیری‌های دقیقه به دقیقه کرد. به کارکنان خود یادآوری کنید که چرا کاری که انجام می‌دهند مهم است و چطور می‌تواند زندگی آنها را ارتقا دهد.
@honaremodiriat
تکنیک قطارهای سوییس
یکی از مشکلات مهم در برگزاری جلسات، عدم حضور به موقع مدعوین در جلسه است و تا حضور کامل همه افراد، بخشی از زمان جلسه از دست می‌رود. اغلب هم بهانه‌هایی که مرتبط با کارهای مهم شرکت هم هست، دارند. این عدم حضورِ به موقع مربوط به بی‌نظمی و عدم مدیریت زمان افراد است و هیچ ارتباطی با کارهای سازمان ندارد.
یکی از تکنیک هایی که به شما کمک می کند تا افراد به موقع در جلسه حضور یابند استفاده از "تکنیک ساعت حرکت قطارهای سوییس" است.
در زمان‌بندی حرکت قطارهای سوییس از ساعت حرکت‌های غیرمتعارف استفاده شده است. یعنی مثلا به جای ساعت ۸:۳۰ از ساعت ۸:۲۸ استفاده شده است.
شما هم در برگزاری جلسات از زمانهای رُند استفاده نکنید. مثلا به جای ساعت ۸ تا ۹ بگویید جلسه ساعت ۸:۱۳ تا ۹:۰۷ برگزار می شود. خاص بودن زمان‌بندی جلسه باعث می‌شود توجه شرکت‌کنندگان جلب و نسبت به ساعت برگزاری جلسه حساس و کنجکاو شوند.
@honaremodiriat
⭕️شاخص فساد در ایران و سایر کشورهای جهان چقدر است؟
@honaremodiriat
شکار استعداد (Headhunting) چیست؟
شکار استعداد (Headhunting) یکی از مؤثرترین استراتژی‌هایی است که در فرایند جذب و استخدام به‌کار گرفته می‌شود و امکان هدف‌قرار‌دادن متقاضیانی با پتانسیل بالا را به مدیران استخدام می‌دهد.
شکارچیان استعداد یا هدهانترها، از این نظر که به شرکت‌ها کمک میکنند تا افراد فوق‌العاده ماهری را پیدا کنند و موقعیت‌های شغلی‌شان را پر کنند، شبیه به متخصصان استخدام هستند. آنها داوطلبانی را که هم اکنون در شرکت‌های دیگر کار میکنند، اما فرصت‌های جدید را نیز با آغوش باز می‌پذیرند، هدف می‌گیرند.
اما تعریف هدهانتر کمی متفاوت است. هدهانترها استخدام‌کنندگان شخص ثالثی هستند که به نمایندگی از یک سازمان یا به عنوان فریلنسر کار میکنند. آنها معمولا وقتی فرد مستعد موردنظرشان پیشنهاد شغلی را دریافت میکند، حق کمیسیون دریافت میکنند. آنها معمولا در مراحل اولیه‌ی استخدام درگیر هستند و به محض اینکه فرد استخدام‌شده موقعیت شغلی را می‌پذیرد، از فرایند جذب و استخدام خارج می‌شوند.
برای شکار استعداد باید به چه نکاتی توجه کنید؟
۱. درباره هدف بالقوه خود جستجو کنید.
شکار استعداد، یکی از مهم‌ترین وظایف یک استخدام‌کننده‌ی خارجی یا مسئول جذب و استخدام است. انتظارات از این روش زیاد است. شما باید توانایی تحویل لیستی از متقاضیان مورد تأیید را به کارفرما داشته باشید و باید متخصصانی را شناسایی کنید که نه‌تنها ماهر، بلکه استثنایی هم باشند.
۲. شرکت خود را در معرض دید قرار دهید.
زمانی که داوطلبان می‌خواهند شغل خود را تغییر دهند، به سراغ شرکتی میروند که آن را می‌شناسند. برای جلب توجه آنها باید شرکت خود را بیشتر در معرض دید قرار دهید تا در صورت تماس با آنها، از قبل نام شما را شنیده باشند و تمایل بیشتری نشان دهند.
۳. ارتباط دوستانه برقرار کنید.
از دیدگاه متقاضی، اگر روند شکار استعداد با سرعت پیش نرود، غیرعادی است. باید یک رویکرد هوشمندانه در نظر بگیرید و با معرفی خود و شرکت شروع کنید و درباره شرکت و دستاوردهای اخیر آن صحبت کنید.
۴. پیگیری کنید.
هنگامی که متقاضی، پیشنهاد شما را رد میکند، تاسف خود را ابراز کرده و از او اجازه بگیرید تا برای فرصت‌های دیگر با آنها در تماس باشید. شکار استعداد از این نظر نسبتا زمان‌بر اما در آینده سودآور است.
۵. بین اشتیاق و احترام تعادل برقرار کنید.
اگرچه اشتیاق ضروری است، اما فشارآوردن به متقاضی نیز می‌تواند نتیجه‌ی برعکس دهد. احترام‌گذاشتن به یک داوطلب و اجازه‌دادن به او برای رد این پیشنهاد، از اهمیت زیادی برخوردار است. به یاد داشته باشید که در برخورد با هر فرد، شما نماینده فرهنگ شرکت هستید.
۶. درباره‌ی جایگاه شغلی مورد نظر اطلاعات داشته‌باشید.
تا جایی که می‌توانید، درباره نقشی که برای استخدام در نظر دارید آگاهی کسب کنید. بسیاری از استخدام‌کنندگان تنها روی الزامات مربوط به نقش تمرکز میکنند؛ اما این در حالی است که باید بتوانید متقاضیان بالقوه را برای شکار استعداد شناسایی کنید.
۷. همه موارد را در رزومه‌ی داوطلب بررسی کنید.
یکی دیگر از نکات مهم درباره شکار استعداد که می‌تواند شما را از سردرگمی زیاد رها کند، اطمینان از درست‌بودن همه موارد در رزومه داوطلب است. گاهی داوطلبان، درباره‌ی مدت‌زمانی که در یک موقعیت بوده‌اند یا سایر جزئیات رزومه خود دروغ می‌گویند.
منبع: indeed.com
@honaremodiriat
