15606
تماس با ادمين کانال: @MrMedos
و این در حالیست که بودجه کشور لوکزامبورگ با ۶۷۰ هزار نفر جمعیت چیزی نزدیک به بودجه ۹۰ میلیونی کشور ما و معادل ۳۵ میلیارد دلار است!
جهت یادآوری بودجه کشور ایران با ۹۰ میلیون جمعیت ۴۰ میلیارد دلار است.
مدیریت از بالا به پایین مثل چکش برای میخها عالیه، ولی برای پیچها فاجعهست!
معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی میتواند مزیتهایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیتها میتواند مفید باشد.
مزیتهای بالقوهی نگاه از بالا به پایین
۱. تصمیمگیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعهبار باشد. یه رهبر متمرکز میتونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.
۲. وضوح نقشها و انتظارات
برای کارمندانی که تازهوارد هستند یا پروژههای سادهتر دارند، دستورالعملهای شفاف از بالا میتواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.
۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است(مثل تغییر جهت کسبوکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هممسیر نماید.
۴. کارایی در ساختارهای سلسلهمراتبی
در سازمانهای بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک میتواند نظم را حفظ کند.
اما همین مزیتها به راحتی میتوانند تبدیل به نقطهضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:
- خاموشکردن نوآوری: ایدههای ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.
- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بیارزش است، انگیزه شان را از دست میدهند.
- وابستگی بیشازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب میبیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بلهقربانگویی" بهجای صداقت شکل میگیرد.
منبع: اندیشکده منابع انسانی
@honaremodiriat
معجزه سنگاپور
محمود سریع القلم
نرخ تورم سنگاپور ۱.۲ درصد است و حاصل ساختاری است که بهترینهای بانکداری، صنعت، IT، سیاستگذاری، محیط زیست، سیاست خارجی، آموزش و مدیریت را پرورش داده است.
این ساختار کشوری با GDP برابر ۵۵۰ میلیارد دلار، مساحت ۷۳۵ کیلومترمربع و جمعیت ۶ میلیون نفر ساخته و در شاخص سرمایه انسانی با امتیاز ۰.۸۸ اول جهان است.
۴۰ درصد تولید در تراشه، ۵ درصد بهترین فارغالتحصیلان مدیر میشوند، رتبه چهارم شفافیت را دارد و از ۲۰۰۲ توسعهیافته شناخته میشود. حدود ۱.۶ میلیون نفر از بهترین متخصصان خارجی را استخدام کرده و به آنها حقوق بالا میدهد.
درآمد سرانه از ۳۲۰ دلار دهه ۱۹۶۰ به ۶۶ هزار دلار رسیده؛ زمانی حتی آب کافی نداشت اما اکنون ۳۰۰۰ شرکت خارجی فعالاند، امید به زندگی ۸۷.۳ سال است و بندر آن پرترددترین جهان.
برنامه Skillsfuture ارتقای مهارت را الزامی کرده و مهمترین موضوع، تسهیل ورود بهترینها به آموزش عالی است. تدریس و تحقیق با ضوابط سخت انجام میشود و رقابت مبنای رشد است.
مطابق نظر رابرت لوکاس اقتصاددان، دانش و مهارت اثر جانبی مثبت دارند و سنگاپور با شفافیت اقتصادی و بانکداری مورد اعتماد بزرگترین بنگاههاست و در ۲۰۲۵ حدود ۵۶ میلیارد دلار FDI جذب کرده است.
ژاپن، چین، آمریکا و هلند سرمایهگذاران مهماند. گردشگری از ۹۹ هزار نفر در ۱۹۶۵ به ۱۶.۵ میلیون نفر در ۲۰۲۴ رسیده و ۲۲.۴ میلیارد دلار درآمد داشته؛ GDP در ۲۰۲۶ به ۵۷۳ میلیارد دلار میرسد. پاسپورت سنگاپور در ۲۰۲۵ رتبه اول جهانی دارد.
ریشه تحول سنگاپور دو متغیر دارد: پایگاه اجتماعی حکومت و ماهیت تصمیمگیری. پایگاه اجتماعی بر افراد توانمند و متخصص استوار است و وفاداری به تخصص نه افراد. حکومت افراد توانمند خارجی را جذب میکند و سیستم افراد فاسد و ناکارآمد را نمیپذیرد. از مدیران خروجی شفاف میخواهد و پول مردم باید برای بهبود زندگی همان مردم مصرف شود.
بنمایه حکمرانی Meritocracy است و بهترین افراد در مدیریت اقتصادی و سیاست خارجی به کار گرفته میشوند. طبقه متوسط پایگاه حکومت است و وابستگیاش به ساختار موجب کارآمدی میشود.
متغیر دوم، کیفیت تصمیمسازی است: تصمیمگیران با تحصیلات و تجربه بالا. حکومت از دهه ۱۹۷۰ جذب سرمایهگذاری را تشخیص داد، ساختار عمرانی و مدیریتی مناسب ایجاد کرد و به محیط زیست، انرژی، بنادر، آب، برق و آموزش توجه کرد.
در سنگاپور، منافع کشور مبناست. تورم پایین حاصل فکر، تخصص و اتصال جهانی است. توانمندان میتوانند روندهای جهانی را تبیین کنند و در کانونهای بینالمللی فعال باشند.
تورم یک درصدی نتیجه مراقبت از فرآیندهای تخصصی تصمیمسازی است. متغیر کانونی سرنوشت کشورها، ویژگیهای فکری و مهارتهای تصمیمگیران است؛ جوامعی که هوش را برابر فرض کنند و ساختار مهارتمحور نسازند به ونزوئلا تبدیل میشوند.
رضایت مردم مطابق نظریه مزلو امنیت مدنی و ملی ایجاد میکند. اگر افراد ناتوان متحد شوند، کشور نابود میشود و اگر توانمندان به اجماع برسند، کشور سنگاپور میشود.
مبنای اجماع، تولید ثروت از طریق فناوری و اتصال به اقتصاد جهانی است و با عبور مردم از مراحل اولیه هرم مزلو، مشارکت مدنی و جامعه توسعهیافته شکل میگیرد.
همه انسانها به لحاظ حقوقی مساوی هستند ولی در توانمندی و استعداد مساوی نیستند و جوامعی که به لحاظ پوپولیسم و توهمات تصور میکنند هوش انسانها مساوی است و عدالت را در ذهنیت و سخنرانی میدانند و نه در ساختارسازی برای بهرهبرداری به تناسب ظرفیت افراد، در نهایت به ونزوئلا تبدیل میشوند که آمریکا میتواند بهراحتی حکومت آن را تهدید کند، چون پایگاه اجتماعی ندارد و انبوهی از رانتخواران و متملقین و افراد فاسد، حکومت را احاطه کردهاند.
افراد توانا در سنگاپور نمیگذارند حکومت سنگاپور اشتباه کند چون به خاک آن کشور تعلق دارند. حکومت سنگاپور برای عامه مردم تصمیم میگیرد و نه برای عدهای خاص.
این کشور خود به خود امنیت مدنی و امنیت ملی دارد. با آنکه جزیره است و کشورهای قدرتمندی اطراف سنگاپور هستند، ولی همه جز احترام و تقدیر نگاه دیگری به آن ندارند.
اگر در یک کشور افراد ناتوان با هم متحد شوند، آن کشور را نابود میکنند و اگر افراد توانمند با هم همکاری کنند و به اجماع برسند، آن کشور سنگاپور میشود. مبنای اجماع در جهان فعلی، تولید ثروت از طریق فنآوری، تولید و اتصال به اقتصاد جهانی از طریق کشورهای دارای فناوری و سرمایه و دانشگاههای برتر است.
@honaremodiriat
◀️نقشه مصرف بنزین ایران: تهران پرمصرفترین، ایلام و خراسان شمالی کم مصرفترین
🔹در سال ۱۴۰۱ استان تهران ۱۷ درصد کل مصرف کشور را به خود اختصاص داد. طبق این نقشه تهران پرمصرفترین، ایلام و خراسان شمالی کم مصرفترین هستند.
@honaremodiriat
راز موفقیت در شکست نهفته است
کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری اِسِنس، میگوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگیاش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگیاش به درک مفهوم این عبارت رسید.
وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط میتوانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد.
با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد میآورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایلهای رسانههای اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان میرفت، میگذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه میکرد و حسرت میخورد که آنها مشاغل "بهتر و باحالتری" دارند.
در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا میگوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط میتوانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود.
اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند.
او رموزی "فوقالعاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده میکند چنین برشمرده است:
به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید.
وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود مینامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود میدهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی میداند.
او میگوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد میکند.
وانگا میگوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق میافتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه میتوانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه میتوانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق میافتد، همانطور که میخواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمیتوانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.»
وانگا توصیه میکند حد مجازی را برای شکستهایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - میتواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید میکند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه میکنید.
چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم.
به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، میتواند یکی از سختترین مهارتها باشد، اما یکی از ارزشمندترین داراییهایی است که میتوانید در حرفه خود داشته باشید.
وانگا توضیح میدهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا میدانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانیتری دارم."
این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار میدهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحتکننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد."
وانگا میگوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستانهایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همانطور که میخواهند در یک فیلم الهامبخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم میشوند.
او ادامه میدهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشارهای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمیکنند که موفقیت برای آنها هم دستیافتنی است.
ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسبوکارها در مورد راههایی که در پیش گرفتند و در آنها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزیها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دستاندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.»
@honaremodiriat
مدیریت مؤثر در بحران؛ هنر عبور از طوفان
در دنیای امروز که پر از تحولات سریع اقتصادی، فناوری و اجتماعی است، توانایی مدیران برای هدایت تیمها در دوران بحران، یکی از مهمترین عوامل موفقیت سازمانها به شمار میآید. مدیران مؤثر کسانی هستند که نهتنها وظایف اداری و استراتژیک خود را انجام میدهند، بلکه الهامبخش، تصمیمگیر و پشتیبان تیمها نیز هستند. آنها باید در عین همدلی با کارکنان، تصمیمات قاطع بگیرند و سازمان را به سمت ثبات و رشد هدایت کنند.
تعادل حساس میان همدلی و قاطعیت
در دورههای بحران، رهبری تیم معنای عمیقتری پیدا میکند. مدیر باید با حفظ آرامش، ارتباط صادقانه و تصمیمگیری مؤثر، تیم را از بحران عبور دهد. مهارت در برقراری ارتباط شفاف، شناخت دغدغههای کارکنان و ارائه چشماندازی روشن، از الزامات مدیریت موفق در این شرایط است.
استراتژیهایی برای رهبری در تغییر
در مسیر تغییر، شفافیت یکی از قویترین ابزارهای رهبران است. وقتی اعضای تیم بدانند چرا تغییر در حال وقوع است، چه نقشی در آن دارند و چه نتایجی انتظار میرود، بهتر با تغییر همراه میشوند. همچنین مشارکت دادن افراد در تصمیمگیری، حس تعلق و تعهد را افزایش میدهد.
ساخت تیمهای تابآور
تیمهایی که آموزش دیدهاند، اختیارات دارند و بازخورد دریافت میکنند، در برابر بحرانها مقاومتر هستند. مدیرانی که به اعضای تیم خود اعتماد میکنند و آنها را در فرآیند تصمیمگیری شریک میکنند، بستری برای نوآوری و انعطافپذیری فراهم میسازند. روحیه بالا و انگیزه قوی، نتیجه همین روش مدیریت است.
رهبری با الگوی عملی
رهبران بزرگ نه با شعار، بلکه با عمل الهامبخش تیم خود هستند. زمانی که مدیر خودش به ارزشها و رفتارهایی که از تیم انتظار دارد پایبند باشد، فرهنگی از تعهد، اعتماد و مسئولیتپذیری در سازمان شکل میگیرد. این الگوی عملی، در بحرانها راهنمای تیم خواهد بود.
درسهایی از فاجعه کشتی الفارو
در سال ۲۰۱۵، کشتی باری آمریکایی "الفارو" با وجود هشدارهای طوفانی شدید، به حرکت ادامه داد و در طوفان غرق شد. تحلیلها نشان دادند که ضعف در ارتباطات، نبود فضای امن برای اظهار نظر خدمه، و تصمیمگیریهای غیرمنعطف منجر به این فاجعه شد. این حادثه یادآور اهمیت فرهنگ گفتوگو، مدیریت ریسک و رهبری انعطافپذیر است.
جمعبندی
مدیریت در بحران یعنی ساختن سازمانی که در برابر فشارها مقاوم و در برابر فرصتها چابک باشد. با تقویت مهارتهای رهبری، تمرکز بر آموزش تیمها، ایجاد فضای شفاف برای ارتباط، و پایبندی به اصول اخلاقی، مدیران میتوانند سازمان خود را از دل تغییرات سالم عبور دهند.
آکادمی مدیریت
@honaremodiriat
محمدجعفر خیاطی عجیب ترین معلم دنیا بود، امتحاناتش عجیب تر!
امتحاناتی که هر هفته میگرفت و هر کسی باید برگه ی خودش را تصحیح میکرد...آن هم نه در کلاس،در خانه دور از چشم همه!
اولین باری که برگهی امتحان خودم را تصحیح کردم سه غلط داشتم...
نمیدانم ترس بود یا عذاب وجدان ؛هر چه بود نگذاشت اشتباهاتم را نادیده بگیرم و به خودم بیست بدهم!
فردای آن روز در کلاس وقتی همه ی بچهها برگههایشان را تحویل دادند فهمیدم همه بیست شدهاند به جز من...!
به جز من که از خودم غلط گرفته بودم؛
من نمی خواستم اشتباهاتم را نادیده بگیرم و خودم را فریب بدهم...!
بعد از هر امتحان آنقدر تمرین میکردم تا در امتحان بعدی نمرهی بهتری بگیرم؛
مدتها گذشت و نوبت امتحان اصلی رسید...!
امتحان که تمام شد ، معلم برگهها را جمع کرد و برخلاف همیشه در کیفش گذاشت... !
چهرهی هم کلاسیهایم دیدنی بود؛آن ها فکر میکردنداین امتحان را هم مثل همهی امتحانات دیگر خودشان تصحیح میکنند!
اما این بار فرق داشت؛این بار قرار بود حقیقت مشخص شود!؟
فردای آن روز وقتی معلم نمرهها را خواند فقط من بیست شدم!
چون بر خلاف دیگران از خودم غلط میگرفتم ؛ از اشتباهاتم چشم پوشی نمیکردم و خودم را فریب نمیدادم؛
زندگی پر از امتحان است!
خیلی از ما انسانها آنقدر اشتباهاتمان را نادیده میگیریم تا خودمان را فریب بدهیم ...
تا خودمان را بالاتر از چیزی که هستیم نشان دهیم...
اما یک روز برگهی امتحانمان دست معلم میافتد...
نتیجه:
تا میتوانيم غلطهای خودمان را بگیريم قبل از این که غلطت را بگیرند.
@honaremodiriat
کالبدشکافی پیش از مرگ توسط تیم های قرمز
مجتبی لشکربلوکی
معمولا بدن کسی که کشته شدنش مشکوک است را کالبدشکافی می کنند. نه فقط مرگ های مشکوک، به تمام فعالیتها و بررسیهایی که پس از فوت یک فرد انجام میگیرد تا علت، نحوه، زمان و شرایط مرگ مشخص شود می گویند معاینه پس از مرگ یا Postmortem. آیا پیش از مرگ هم کالبدشکافی می شود؟ قاعدتا نه! ولی در دنیای مدیریت و استراتژی بله!
تکنیک Premortem یک تکنیک قدرتمند در مدیریت ریسک و تصمیمگیری است که توسط روانشناس معروف، گری کلاین، ابداع شد. هدف اصلی آن، شناسایی و کاهش نقاط ضعف مخفی یک پروژه یا تصمیم پیش از اجرای آن است. به جای اینکه بعد از شکست، علتیابی و کالبدشکافی کنیم، در این روش پیش از وقوع، شکست را تصور میکنیم و به دلایل آن فکر می کنیم
تحلیل و تجویز راهبردی
به طور سنتی، تیمها پس از اتمام یک پروژه یا اجرای یک استراتژی، یک کالبدشکافی پس از مرگ برگزار میکنند تا درسهایی برای آینده بیاموزند. کالبدشکافی پیش از مرگ دقیقاً برعکس عمل میکند.
گام های اصلی آن چنین است:
۱) تصور شکست: از اعضای تیم بخواهید تصور کنند که استراتژی/پروژه به طور کامل شکست خورده.
۲) طوفان فکری برای دلایل شکست: از هر فرد بخواهید به صورت مستقل، حداقل ۵ تا ۱۰ دلیل معتبر (و نه دلایل پیشپاافتاده) برای این شکست فاجعهبار بنویسد. این دلایل میتوانند شامل هر چیزی باشند: مشکلات فنی، اختلافات تیمی، تغییرات بازار، رقبا، مشکلات مالی، مسائل رگولاتوری، اتفاقات پیشبینی نشده و...
۳) جمعآوری و دستهبندی: دلایل جمعآوری شده را از همه اعضا دریافت کرده و آنها را در یک لیست واحد (بدون تکرار) گردآوری کنید.
۴) اولویت بندی: دلایل را بر اساس احتمال وقوع و شدت تأثیرشان بر شکست پروژه اولویتبندی کنید.
۵) طراحی اقدامات سه گانه: برای هر یک از دلایل اصلی شکست، اقدامات پیشگیرانه (برای جلوگیری از وقوع آن) و یا اقدامات جبرانی (برای کاهش تأثیر آن در صورت وقوع) و یا اقدامات آلترناتیو (برای سوئیچ کردن از برنامه الف به ب) طراحی کنید
چرا کالبدشکافی پیش از مرگ مهم است؟
◽️دلیل اول: این تکنیک راهی برای خنثی کردن سوگیری خوشبینی به عنوان یکی از خطاهای مهم شناختی است. انسانها به طور طبیعی خوشبین هستند و تمایل دارند نقاط ضعف احتمالی را نادیده بگیرند.
◽️دلیل دوم: تشخیص نقاط کور (آسیب پذیری های پنهان): به دلیل تجربیات، تخصصها و دیدگاههای متفاوت اعضای تیم، Premortem میتواند نقاط کوری را که در برنامهریزی اولیه نادیده گرفته شدهاند، آشکار سازد.
◽️دلیل سوم: افزایش آمادگی همزمان ذهنی و روانی: با شناسایی مشکلات احتمالی پیش از وقوع، تیم آمادگی بهتری برای مقابله با چالشهای واقعی پیدا میکند. هم از نظر شناختی (پیش آگاهی) و هم از نظر احساسی (روانی) برای شرایط مختلف و چالش ها آماده تر است.
چه کسی این کار را انجام می دهد؟
هم می توانید خودتان این کار را انجام دهید هم از تکنیک تیم قرمز استفاده کنید که ریشه در حوزه ارتش و امنیت دارد. تیم قرمز چیست؟ گروهی از متخصصان مستقل و باتجربه که با هدف به چالش کشیدن، یافتن نقاط ضعف و کشف آسیبپذیریها در یک سیستم، طرح، یا تصمیم، به شیوهای تهاجمی (مانند یک دشمن یا رقیب) عمل میکنند.
خلاصه؛ آنانکه فقط موفقیت را تصور، تجسم و شبیه سازی می کنند بعدها دچار غافل گیری های استراتژیک می شوند. پس شکست را هم تصور، تجسم و شبیهسازی کنید تا احتمال وقوع آن را در دنیای واقعی به حداقل برسانيد. فقط در کتاب های زرد هست که با تجسم مثبت و تصور موفقیت می توان به هدف رسید. دنیای واقعی بی رحم تر از این حرف هاست.
نوبت بعدی که خواستید یک تصمیم استراتژیک بگیرید (چه در زندگی فردی، چه در مدیریت سازمان و چه در اداره کشور)، تیم قرمز را برای کالبدشکافی پیش از مرگ دعوت کنید.
@honaremodiriat
فرهنگ "گوش کردن"
خیلیها که به مقام مدیریت میرسند فراموش میکنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشنتر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند.
به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدایشان را بشنوند.»
اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالشهای موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد.
همچنین گوش کردن مدیران به کارکنان و کارکنان به مدیران و در نهایت شکلگیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره میشود.
گوش کردن همراه با سکوت:
تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر میرسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ بهطوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی میکنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.
گوش کردن همراه با بازخورد:
تمام گوش کردنها نباید همراه با سکوت باشند و گاهی لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال، همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند.
در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبتها و حرکات خود نسبت به گفتههای طرف مقابل واکنش نشان میدهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیقتر ترغیب میکند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران و مشتریان اپل استفاده میکرد.
ایجاد فرهنگ گوش کردن:
برای ایجاد فرهنگ گوش کردن میتوان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایدهپردازی و بیان انتقادات
۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایدهها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و میگیرد.
۳- تشریح دلایل عدم پیگیری برخی ایدهها و نظرات.
چنین فرهنگی بهطور کامل در شرکت گوگل وجود دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار میکنند به مدیر مافوقشان مراجعه و ایدههای خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه میکنند. تعداد بسیار بالای این ایدهها باعث میشود تا مجموعهای به نام «تیم ایدهها» در گوگل به وجود آید که وظیفهاش بررسی ایده ها بود.
حتی ایدههای ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار میگیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائهدهندگان رسانده میشود.
منبع: hrm
@honaremodiriat
◀️آمار عجیب نسبت طلاق به ازدواج در کشور به تفکیک استان ها
تاثیرات مخرب شرایط بد اقتصادی کشور بر زندگی خانوادگی شهروندان هراس انگیز است.
معلوم نیست آینده سرزمینی که از فرط فقر مردمان تاروپود خانواده و فرهنگ آن از هم می گسلد چه خواهد شد.
دنیای سیاه و سفید بیرون در تقابل با دنیای رنگی سوشال مدیا شکست میخورد و دره ی عمیق ایجاد شده در این بین، آینده جوانان و کودکان را در خود می بلعد.
آنچه مشخص است این است که دیگر نمیتوان گفت که سیاستگذاری نادرست حاکمیت این کشور را به قهقرا خواهد برد.
چرا که قهقرا همین اکنون است.
@honaremodiriat
ابر تورم آلمان در سال ۱۹۲۳ چه بر سر مردم آورد؟
به زمانی میرویم که یک آلمانی طبقه متوسط، میلیاردها مارک در جیب خود حمل میکرد؛ اما هنوز نمیتوانست چیزی بخرد. یک قرص نان ۲۰۰ میلیارد مارک قیمت داشت. با حقوق بازنشستگی یک هفتهای حتی یک فنجان قهوه را نمیشد خرید. سقوط آزاد ادامه داشت و هر دقیقه از ارزش پول کاسته میشد.
رستورانها چاپ منوها را متوقف کردند؛ زیرا تا رسیدن غذا قیمتها بالا رفته بود. یک مرد اولین فنجان قهوه را با قیمت ۵۰۰۰ مارک نوشید. فنجان دوم برای او ۹۰۰۰ مارک هزینه داشت.
داستانهای آن روزها وحشتناک بود.
یک پسر را مادرش فرستاد تا دو نان بخرد. او در راه توقف کرد تا فوتبال بازی کند و زمانی که به مغازه رسید، قیمت نان بالا رفته بود؛ بنابراین او فقط می توانست یک نان بخرد.
مردی برای خرید یک جفت کفش عازم برلین شد. اما زمانی که او به آنجا رسید، تنها چیزی که میتوانست بخرد یک فنجان قهوه و کرایه اتوبوس خانه بود. این وضعیت پوچ تقریباً در اواسط جنگ جهانی اول آغاز شد.
آلمانیها مطمئن بودند که پس از پیروزی در جنگ، با تصرف مناطق صنعتی غنی از منابع و تحمیل غرامت به متفقین شکست خورده، میتوانند بدهی خود را پرداخت کنند.
اما این طرح نتیجه معکوس داد. آلمان در جنگ شکست خورد و در نهایت با بدهیهای هنگفتی روبرو شد.
علاوه بر این، معاهده ورسای آلمان مبلغ ۱۳۲ میلیارد مارک (یا ۳۱.۴ میلیارد دلار) به عنوان غرامت برای واردکردن خسارت به متفقین در جریان جنگ باید پرداخت میکرد.
برای پرداخت بدهیهای خارجی، دولت به فریب روی آورد. آنها شروع به چاپ پول کردند و از آن برای خرید ارز استفاده کردند که سپس برای پرداخت غرامت استفاده میشد. به زودی تورم از کنترل خارج شد.
در ابتدا، تورم به آرامی افزایش یافت – از ۴.۲ مارک به ازای هر دلار قبل از جنگ به ۴۸ مارک در هر دلار در هنگام امضای معاهده. سپس به سرعت شتاب گرفت.
در نیمه اول سال ۱۹۲۲، قیمت برابری مارک در برابر دلار ۳۲۰ مارک بود. تا پایان سال به ۷۴۰۰ مارک در هر دلار رسید. در نهایت، این علامت به ۴.۲ تریلیون مارک در برابر یک دلار آمریکا رسید!
کارمندان چمدان و کوله پشتی را برای دریافت دستمزد خود به محل کار میآوردند و قبل از تغییر نرخ ارز به نزدیکترین مغازه می رفتند. اسکناس های با ارزش بالاتر و بالاتر هر چند هفته یک بار شروع به چرخش کردند. حتی اسکناس ۱۰۰۰ میلیارد مارکی منتشر شد.
ابر تورم در اکتبر ۱۹۲۳ به اوج خود رسید و ارزش اسکناس به ۱۰۰ تریلیون مارک افزایش یافت. مردم معامله نقدی را متوقف کردند و به جای آن شروع به دادوستد کردند. بسیاری از پزشکان اصرار داشتند که از طریق سوسیس، تخم مرغ، زغال سنگ و مانند آن دستمزد دریافت کنند.
مردم یک جفت کفش را با یک پیراهن و مقداری ظروف را با قهوه عوض میکردند. وحشت و بی اعتمادی اقتصادی گسترده بود. مردم طوری زندگی کردند که انگار فردایی وجود ندارد و فروش کوکائین سر به فلک کشید.
به طرز عجیبی، کالاها کم نبودند.
اما هیچ ارز ثابتی برای خرید آنها وجود نداشت. تنها اشیایی که ارزش واقعی داشتند، دارایی های مشهود بودند – الماس، طلا، عتیقهجات و کالاهای هنری.
به زودی آلمان، کشور دزدها شد. مردم شروع به سرقت هر چیزی کردند – صابون، سنجاق سر، لوله های مسی، بنزین.
در اواخر سال ۱۹۲۳، مارک با یک ارز جدید جایگزین شد – Rentenmark، که توسط وام مسکن زمین های کشاورزی و صنعتی پشتیبانی میشد. آلمان لنگان به حالت عادی بازگشت، اما این کشور دیگر هرگز مثل سابق نبود.
جورج جی دبلیو گودمن، نویسنده و اقتصاددان آمریکایی نوشت: پساندازهای از دست رفته هرگز بازیابی نشدند «و البته نه ارزشهای سختکوشی و نجابتی که با پسانداز همراه بود». خلقوخوی متفاوتی در کشور وجود داشت، خلقی که هیتلر بعدها با استعداد شیطانی از آن بهره برد.
پرل اس باک، نویسنده آمریکایی که در سال ۱۹۲۳ در آلمان بود، نوشت: شهرها هنوز سر جایشان بودند، خانهها هنوز سالم بودند، اما قربانیان میلیونها نفر بودند. آنها ثروت و پسانداز خود را از دست داده بودند. آنها مات و مبهوت شده بودند و نفهمیدند که چگونه این اتفاق برایشان افتاده است و دشمنی که آنها را شکست داده کیست.
با این حال، آنها اعتماد به نفس خود را از دست داده بودند، احساس خود را از دست داده بودند. دیگر باور نداشتند که اگر به اندازه کافی سخت کار کنند، خودشان می توانند ارباب زندگی خود باشند. ارزشهای قدیمی اخلاق، اخلاق و نجابت نیز از بین رفت.
@honaremodiriat
ریسک فرار کارکنان چیست؟
ریسک فرار یعنی احتمال اینکه یک کارمند عادی یا رده بالا سازمان را ترک کند، با این فرض که فرصت شغلی بهتری در یک سازمان دیگر پیدا کرده باشد. یکی از انگیزههای اصلی ریسک فرار، افزایش حقوق است، اما انگیزههای غیرمالی دیگری نیز وجود دارند که میتوانند یک کارمند را به ترک سازمان ترغیب کنند، از جمله:
_ کارمند با یکی از مدیران، مدیران ارشد یا همکاران خصومت دارد.
_ کار کسلکننده است و کارمند را به چالش نمیکشد.
_ شفافیت سازمانی وجود ندارد، در نتیجه کارمند نمیداند که میان فعالیتهایش با اهداف سازمانی چه ارتباطی وجود دارد.
_ سیاستهای مدیریت ذرهبینی که آزادی عمل و خلاقیت کارمند را محدود میکنند.
_ نگرانی کارمند درباره ثبات مالی سازمان یا ترس از آنکه مبادا شرکت فروخته یا ادغام شود.
_ از کارمند به خاطر موفقیتهایش قدردانی نمیشود.
_ هیچ امیدی برای رشد و پیشرفت شغلی وجود ندارد.
هزینههای گزاف از دست دادن یک کارمند: پیش از آنکه هزینههای ناشی از استعفای یک کارمند را تخمین بزنید، باید بدانید که ریسک فرار از دو منظر قابل بررسی است: نخست، انگیزههای مالی و غیرمالی که کارمند را متقاعد میکند به دنبال کار جدید بگردد. دوم، استخدام نیروی کار نالایق که اخراج او اجتنابناپذیر است و نهایتا به جابهجایی نیروی کار منجر میشود. مورد دوم، به انگیزهها و گرایشهای کارمند ارتباطی ندارد، بلکه در سوء مدیریت و تصمیمگیریهای نادرست ریشه دارد. به گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM)، از دست دادن یک کارمند پربازده که دارای حقوق ثابت است و جایگزینی او با یک نیروی جدید، به اندازه مجموع ۶ تا ۹ ماه درآمد او هزینه دارد. برخی محققان ادعا میکنند که این رقم بیشتر از اینهاست. عوامل ناملموس بسیاری وجود دارند که در هزینههای گردش نیروی کار موثرند.
@honaremodiriat
◀️ سهم کشورهای مختلف از اقتصاد آسیا
منبع: International Monetary Fund
@honaremodiriat
قانون مورفی میگوید: «هرچه بیشتر از وقوع یک اتفاق بترسی، احتمال وقوعش بیشتر میشود». این قانون در اصل از مهندسی نظامی سرچشمه گرفت، ولی امروز در روانشناسی، مدیریت پروژه و حتی زندگی روزمره بهکار میرود.
فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع میشود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی است.
ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا میبرد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانههایی از آن فاجعه میگردد. قانون مورفی هشدار میدهد که اضطراب و کنترلگری بیش از حد، خودشان مشکلساز میشوند. با درک این قانون میتوانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده باشید، اثر قانون مورفی کاهش مییابد. قانون مورفی تلنگریست برای پذیرش عدم قطعیت.
@honaremodiriat
مزایای استخدام کسی که بارها شغل خود را عوض کرده است!
بسیاری از کسانی که در گذشته شغلهای کوتاهمدت داشتهاند، خودشان انتخاب نکردهاند که شغلشان را مدام تغییر دهند. آنها طبق یک روال پیش نرفتهاند و فراز و نشیبهای زیادی داشتهاند. آنها میدانند چطور بر ناملایمات غلبه کنند. آنها میدانند وقتی کار نیاز دارند، چطور کار پیدا کنند. این کاملا بدیهی است و مدیران استخدام باید این را بدانند، اما متاسفانه افرادی که در جایگاه استخدام هستند، از این مساله غافلند.
برای استخدام فردی که بارها «از این شاخه به آن شاخه پریده»، دلایل بسیاری وجود دارد، از جمله:
1. کسانی که شغل خود را بارها عوض کردهاند، از ورود به محیطهای جدید و کشف ناشناختههای یک سازمان جدید نمیترسند. چون این کار را بارها انجام دادهاند. آنها میدانند چگونه در مسیر زندگی و دائما یاد بگیرند و این مهارتی است که همه سازمانها نیاز دارند.
2. این افراد، در مقایسه با افرادی که سالها در یک سازمان میمانند، دایره ارتباطات گستردهتری دارند. شبکه ارتباطی گسترده یعنی ایدههای بیشتر، حمایت معنوی بیشتر و ارتباط با گروههای مختلف و متنوع و اینها فاکتورهای مهمی برای موفقیت کارکنان و سازمان شما هستند.
3. کسانی که شغل خود را بارها تغییر دادهاند، برای مدیران مختلف کار کردهاند و میدانند چگونه خود را با سبکهای مدیریتی مختلف وفق دهند.
4. کسی که به میل و خواسته خود، شغل خود را بارها عوض کرده است، به تواناییهایش ایمان دارد و میداند اگر محیط قدیمی پاسخگوی نیازهایش نبود، میتواند وارد یک محیط جدید شود. آیا نمیخواهید کسی را استخدام کنید که اعتماد به نفس دارد و جایگاهش را میداند؟
5. کسانی که مدام شغل خود را تغییر میدهند، در هر سازمانی که باشند، مهارتهای جدید یاد میگیرند و چیزهای جدید کشف میکنند.
6. این افراد به مواجهه با تغییر عادت دارند. آنها برای آنکه موفق شوند، نیازی به حفظ وضعیت موجود ندارند. آیا شما میخواهید کسبوکارتان تا سالیان سال در یک وضعیت بماند؟ گمان نمیکنم!
7. این افراد به راحتی میتوانند نشانههای موفقیت یا شکست یک برنامه، فرآیند یا طرح را تشخیص دهند. وقتی کسی میگوید «چند تا پیراهن بیشتر پاره کردهام»، منظورش را میدانیم. این افراد برای کسب تجربه بارها زمین خوردهاند و پروژههای موفق و ناموفق بسیاری را پشت سر گذاشتهاند. این زمین خوردنها و زخمها برای هر سازمانی ارزشمندند.
نویسنده: Liz Ryan
@honaremodiriat
مقایسه رقم بودجه ایران
دولت لایحه بودجه ۱۴۰۵ را به مجلس ارائه کرد. بودجهای حدود ۴۰ میلیارد دلاری، البته با نرخ امروز دلار که شاید تا شروع سال جدید کمتر از این رقم شود.
اما بودجه سال آینده:
آمریکا ۷۰۰۰ میلیارد دلار
ترکیه ۴۵۲ میلیارد دلار
عربستان ۳۵۰ میلیارد دلار
کره جنوبی ۵۴۲ میلیارد دلار
عراق ۱۵۳ میلیارد دلار
جالب است بدانیم ، شرکت اپل در یک سال گذشته، ۳۴.۵ میلیارد دلار فقط برای تحقیق و توسعه هزینه کرده است.
نه برای اداره یک کشور،
نه برای حقوق بازنشستگان، آموزش، یارانه یا امنیت.
فقط برای ساخت محصولات و فناوریهای جدید و ساخت آیندهای بهتر برای شرکت خود.
منبع:کانال اکونومیست فارسی
@economistfarsi
@honaremodiriat
چطور با اصل ژاپنی "بوشیدو" خودمان را مدیریت کنیم و موفق شویم
بوشیدو همان اصول اخلاقی است که ساموراییها ملزم به رعایت آن میشدند و بر مبنای 7 فضیلت زیر تعریف می شود؛
۱. شکیبایی و استقامت (به ژاپنی kennin): این مهم ترین خصوصیتی است که هر کس به عنوان مدیر زندگی خود باید مد نظر داشته باشد.
۲. اعتقاد و ایمان به خود( shinnen):یک جنگجو در خودباوری معنا پیدا می کند و رسیدن به این باور که قادر به انجام هر کاری هستیم.
۳. توجه و مراقبت رفتاری( shincho): همیشه در تعاملات شخصی احترام و ادب را به کار ببندید.
۴. عدالت و انصاف( seigi): عدالت یکی از مهم ترین ویژگی های زندگی سالم شناخته می شود.
۵. میانه روی و اعتدال( sessei): حفظ تعادل بین کار و زندگی مهم ترین نتیجه داشتن اصل میانه روی و اعتدال است.
۶. سخاوتمندی و نیکوکاری( jozen): قابل اعتماد بودن و انعطاف پذیری در شرایط سخت دو ویژگی مهمی است در اثر پرورش قضیلت های اخلاقی می تواند ایجاد شود.
۷. امید و خوش بینی( kibo): هنر شاد بودن در شرایط سخت و تاب آوری از مهم ترین خصوصیت های یک جنگوی واقعی است.
@honaremodiriat
وقتی دولت خود منابع ملی را آتش میزند و مردم را مقصر جلوه میدهد!
چه کسی را گول میزنید؟
رئیسجمهور مسعود پزشکیان اخیراً گفته:
«از فروش گاز و بنزین و نفت میتوانیم ۱۶۰ میلیارد دلار درآمد داشته باشیم، اما بخش زیادی را خودمان مصرف میکنیم… هر خودرو ماهانه ۸ تا ۱۰ میلیون تومان یارانه بنزین میگیرد… سؤال این است که به باک یارانه بدهیم یا به معیشت؟»واقعیت اما چیز دیگری است: دولت خودش با تصمیمات غلط میلیاردها دلار منابع کشور را هدر میدهد و بعد مردم را مقصر جلوه میدهد.
قانون پیش پا افتادگی: چرا بر روی مسائل کماهمیت، بیشتر تمرکز میکنیم؟
تصور کنید در محل کار خود جلسهای ترتیب دادهاید تا درباره ۲ موضوع مهم بحث کنید. اولین مسأله درباره راههایی است که شرکت میتواند میزان انتشار کربن را کاهش دهد. موضوع دوم بحث درباره خرید میزهای جدید برای شرکت است.
واضح است که مسأله اول، اهمیت و پیچیدگی بیشتری دارد. اما صحبت درباره خرید کردن یا خرید نکردن میزهای جدید نسبت به مسأله اول، بسیار راحتتر است. در نتیجه بخش عمدهای از زمان جلسه ممکن است به امور کماهمیتتر اختصاص پیدا کند.
این تخصیص نامتناسب زمان به قانون پیشپاافتادگی معروف است و باعث میشود موارد پیچیده، کمتر مورد توجه قرار بگیرند. در واقع ما تمایل داریم زمان بیشتری را صرف مسائل کماهمیت کنیم؛ در حالی که امور مهمتر را نادیده میگیریم. پس میزان بحث درباره یک موضوع با پیچیدگی و اهمیت آن موضوع نسبت عکس دارد. بهعبارت دیگر، هر چه یک موضوع، پیچیدگی و اهمیت کمتری داشته باشد، زمان بیشتری صرف بحث و گفتگو درباره آن میشود.
این قانون اولین بار توسط سیریل نورثكوت پاركینسون مطرح شد. او این مفهوم را در سال ۱۹۵۷ در کتاب خود با عنوان «قانون پاركینسون و سایر مطالعات در زمینه مدیریت» بیان كرد. همچنین ۲ سال قبل یعنی در سال ۱۹۵۵ نظریهای را درباره میزان زمانی که صرف یک کار میشود، مطرح کرد که به قانون پارکینسون مشهور است. در قانون پارکینسون گفته میشود: هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول میکشد.
به این معنی که اگر به فردی یک هفته فرصت داده شود تا یک کار را انجام دهد، انجام آن کار یک هفته طول میکشد. با این حال اگر برای انجام همان کار دو هفته به او فرصت داده شود، اتمام کار دو هفته کامل طول خواهد کشید.
با توجه به قانون پارکینسون، مدیران (بهخصوص مدیران فنی) برای اطمینان از اینکه کارها با عملکرد بالایی انجام میشوند، باید ابتدا مهلت (Deadline) برای اتمام کار تعیین کرده و سپس فرایندهای سازمانی را تعریف کنند. پارکینسون بر اساس این نظریه، استنباطها و برداشتهای مختلفی کرد که یکی از نتایج آن، قانون پیشپاافتادگی بود.
اصطلاح بایکشِدینگ (Bikeshedding) یا «ساختن پارکینگ دوچرخه» هم به قانون پیشپاافتادگی اشاره دارد که در کتاب پارکینسون با یک مثال توضیح داده شده است. در این مثال، یک کمیته فرضی وظیفه دارد درباره ۳ موضوع بحث کند:
▪︎طرح برای ساخت یک رآکتور بزرگ هستهای
▪︎ساخت پارکینگ دوچرخه
▪︎بودجه سالانه قهوه برای جلسات
ساخت رآکتور هستهای یک مسأله پیچیده است و تعداد کمی از اعضای کمیته با این موضوع آشنا هستند. در نتیجه فقط این افراد درک بیشتری برای این موضوع دارند و میتوانند بهراحتی در بحثها شرکت کنند. اما از آنجایی که بقیه اعضای کمیته نظری درباره این مسأله ندارند، نمیتوانند در بحثها شرکت کنند و بهراحتی با نظر جمع کنار میآیند.
بنابراین، پس از گذشت تنها ۲/۵ دقیقه از جلسه سریعاً طرح مربوط به رآکتور هستهای تأیید میشود! با این حال، هنوز جلسه تمام نشده و اعضای کمیته باید درباره موضوعهای دیگر هم تصمیم بگیرند.
مسأله بعدی ساخت پارکینگ دوچرخه است و باید درباره آن تصمیمگیری شود. از آنجایی که این موضوع را اکثر افراد بهخوبی درک میکنند، پس زمان زیادی از جلسه حول بحث درباره پارکینگ دوچرخه میچرخد. سرانجام اعضای کمیته پس از ۴۵ دقیقه بحث درباره دوچرخه بالاخره راهی برای صرفهجویی در هزینهها پیدا میکنند.
اکنون نوبت آخرین موضوع در لیست جلسه است. این موضوع، کماهمیتترین و آسانترین موضوعی است که در دستور کار قرار دارد. بههمین دلیل، آنها بیش از ۱ ساعت بهطور کامل درباره بودجه قهوه بحث میکنند.
تقریباً هیچ یک از اعضای کمیته، صحبتها و بحثهای پیرامون ساخت رآکتور را نمیفهمیدند. درباره ساخت پارکینگ دوچرخه هم فقط برخی از اعضای کمیته موضوع را درک میکردند. اما همه افراد در جلسه تا حد زیادی میتوانستند درباره بودجه سالانه قهوه اظهارنظر کنند.
این مثال نشان میدهد که طبق اصل پیشپاافتادگی پارکینسون، بسیاری از افراد علاقه دارند که درباره موضوعات کماهمیت و پیشپاافتاده بحث کنند. شاید ریشه اصلی این علاقه ترس افراد از بیسواد به نظر آمدن یا تنبلی بیش از حد برای تفکر درباره موضوعهای مهم باشد. چنین رفتارها و رویکردهایی را میتوان در هر جنبه از زندگی بهویژه در شرکتها و جلسههای سازمانی مشاهده کرد که همواره از درگیر شدن در بحثهای تخصصی و عمیق فراری هستند!
@honaremodiriat
راهنمای جامع از بین بردن انگیزه کارکنان!
کارمندان ما پرهزینه ترین «داراییهای انسانی» شرکتهای ما هستند و از دست دادن کارکنان شرکت، یکی از ویرانگرترین اتفاقاتی است که می تواند برای هر شرکتی رخ دهد.
مدیران باید برای حفظ بهترین کارکنانشان، به طور پیوسته نگاه دقیقی به خود و فرایندهای شرکت خود بیاندازند.
فهرستی که در ادامه خواهید خواند، لیستی جامع از مهمترین و پر بسامدترین عللی است که میتوانند بهترین کارکنان شما را وادار به ترک شرکت کنند. اگر میخواهید انگیزه کارکنان خود را از بین ببرید، می توانید به بیتوجهی نسبت به این موارد ادامه دهید:
گوش نکردن به صحبت ها و دغدغههای نیروها
گوش نکردن به دغدغه ها و درد دل های نیروی انسانی شما، باعث استیصال و از بین رفتن ایمان آنها به رهبر سازمانشان خواهد شد.
یک مدیر کاربلد به خوبی میداند هر یک از اعضای تیمش چه اوضاعی دارد، در زمان مناسب راهنماییهای لازم را به او میکند و در صورت نیاز پشت او میایستد.
استفاده نکردن از استعدادهای فردی کارکنان
نیروی با استعداد شما در صورتی که احساس کند استعدادهایش بلااستفاده مانده اند، در نهایت شرکت شما را به دنبال عرصه بهتری برای درخشش بیشتر ترک خواهد کرد.
ناسپاسی بابت کارهای انجام شده
یک رهبر خوب برای شناخت و به رسمیت شناختن زحمات و موفقیتهای اعضای تیمش زمان میگذارد. توجه نکردن به این زحمات و قدرناشناسی نسبت به تلاش هر یک از اعضای تیم، عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و در نهایت بر پیشرفت سازمان شما اثر منفی خواهد داشت.
پنهانکاری و دریغ کردن اطلاعات
دریغ کردن واقعیت ها از کارکنان، مساوی خلق نسخه های ساخته و پرداخته شده ی خود آنان از واقعیت خواهد بود.
عدم انتقال اطلاعات حیاتی و مهم به کارکنان و دور نگه داشتن آنها از آنچه در سازمان می گذرد، تنها به از بین رفتن وفاداری آنها نسبت به شما و کل سازمان منجر خواهد شد.
ارائه پاسخ های سربالا
رهبران موفق، از ارائه پاسخ های صریح و سرراست و اطلاعات مثبت یا منفی به کارکنان خود ترسی ندارند. عدم توانایی در ارائه پاسخ درست در زمان درست، به بیاعتمادی اعضای تیم منجر خواهد شد و راه ارتباطی آنان با شما را مسدود خواهد کرد. این بیاعتمادی عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و به کل سازمان آسیب خواهد رساند.
عدم انتقادپذیری
رهبران کاربلد به خوبی میدانند اجازه انتقاد و اظهارنظر دادن به اعضای تیم تا چه حد اهمیت دارد. دریغ کردن حق نظر از اعضای تیم، اعتماد آنان را از بین خواهد برد و باعث می شود در زمان لازم همراهی آنان را نداشته باشید.
مقایسه اعضای تیم با یکدیگر
به رخ کشیدن موفقیتهای برخی اعضای تیم پیش اعضای دیگر، یا نشان دادن عملکرد ضعیف برخی از آنها به دیگران غیر از نابود کردن انگیزه کارکنان شما نتیجه دیگری در بر نخواهد داشت.
سوگلی داشتن در میان اعضای تیم
امتیاز دادن مداوم به برخی اعضای مشخص و دعوت از آنها در جلسات و نظرخواهیها، یا تقدیرهای چندباره از تلاش های آنان، حس بدی در دیگر اعضای تیم به وجود خواهد آورد. از طرف دیگر، این کار مشارکت دیگر کارکنان را به شدت کاهش خواهد داد.
غرق کردن کارکنان در کاغذبازی
هرچه انجام کارهایی مثل مرخصی گرفتن یا تأیید فرایند های کاری سخت تر باشد، انگیزه کارکنان شما پایینتر خواهد بود. پیچیده و زمانبر کردن کارها در هر مرحلهای، اشتیاق کارکنان شما را از بین خواهد برد.
متهم کردن کارکنان
متهم کردن کارکنان در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمیرود، ریسک پذیری و خلاقیت و توان حل مسأله آنان را از آنها خواهد گرفت و به خلق یک محیط کاری منفی و خالی از احترام دامن خواهد زد.
بیعدالتی و تبعیض در پرداخت حقوق
نارضایتی کارمند از حقوق خود معمولاً با احساس ناعادلانه بودن دستمزد شروع می شود. مطالعات نشان میدهند حقوق ناکافی، ناعادلانه یا نابرابر، علت شمارهی یک ترک محل کار در میان کارکنان است.
فراهم نکردن فرصت رشد و پیشرفت
ساختار سازمان خود را طوری بنا کنید که هر کسی بتواند به مسیر رشد و پیشرفت دسترسی داشته باشد. گیر انداختن نیروی انسانی در بنبست های شغلی، آنان را به فکر ترک شرکت شما خواهد انداخت.
@honaremodiriat
غلبه بر «آتلوفوبیا» در محیط کار
اشتباه کردن در محیط کار میتواند وحشتناک باشد، بخصوص اگر شما برای امرار معاش و پرداخت هزینههای خانواده به حقوقتان متکی باشید. در بعضی موارد نادر، فرد دچار کمالگرایی افراطی است که در اصطلاح، "آتلوفوبیا" (Atelophobia) نامیده میشود. به معنای ترس شدید از اشتباه کردن.
اما ارتکاب اشتباه، کاملا طبیعی است و باید فرصتی برای رشد تلقی شود. مدیران هم مرتکب خطا میشوند. غلبه بر «آتلوفوبیا» نیازمند گامهایی از سوی کارکنان و اقداماتی از سوی مدیر است. اما سوال اینجاست که چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار، اصلا وجود دارد؟ و چطور میتوان بر آن غلبه کرد؟
غلبه بر استرس اشتباه کردن در محیط کار
اگر مثل اکثر آدمها باشید، احتمالا وقتی مشکلی در کارتان پیش میآید، دچار دلهره میشوید. اشتباه میتواند یک «سوتی» جزئی باشد که کسی متوجهاش نشده، یا یک اشتباه بزرگ که ضرر مالی بزرگی به شرکتتان تحمیل خواهد کرد. صرفنظر از اینکه چه اتفاقی افتاده، غلبه بر استرس ارتکاب اشتباه در محیط کار، اولین گام در راستای یافتن راهحل است.
برای غلبه بر استرسهای مرتبط با کار و قدرتمند ظاهر شدن، پس از ارتکاب اشتباه، این مراحل را انجام دهید:
▪️گام اول: احساسات خود را پردازش کنید. وقتی اشتباهی در کارتان پیش میآید، طبیعی است که احساس سرخوردگی یا شرمساری کنید. اما پس از چند ثانیه، این احساسات باید بگذرند. آن وقت میتوانید منطقی فکر کنید. سعی کنید مطمئن شوید که واکنش احساسیتان، متناسب با اشتباهی است که انجام دادهاید.
▪️گام دوم: ارزیابی درستی از مساله داشته باشید. معمولا اشتباهات ما در محیط کار، در حد مرگ و زندگی نیستند. این اشتباهها بیشتر اوقات میتوانند به سرعت اصلاح یا رفع شوند. اگر ارزیابی درستی از ابعاد اشتباهتان نداشته باشید، ممکن است بیش از حد روی پیامدهای منفی آن تمرکز کنید.
▪️گام سوم: به اشتباهتان اعتراف کنید. اگر لازم است که بابت خطایتان عذرخواهی کنید، این کار را فورا و محترمانه انجام دهید و حتما به مدیرتان بگویید که قصد دارید در آینده، چگونه جلوی این اشتباه را بگیرید.
▪️گام چهارم: واکنش خود را مرور کنید؛ شاید قبلا هم اشتباهات مشابهی از شما سر زده باشد. زمان گذاشتن و مرور واکنشتان نسبت به اشتباه، کمک میکند در صورت وقوع مجدد، بهتر عمل کنید.
▪️گام پنجم: مراقبت از خود را تمرین کنید. مسائلی مثل کمبود خواب، تغذیه ناسالم یا ناکافی یا کمبود آب بدن میتوانند منجر به اشتباهاتی شوند که اگر بیشتر مراقب خود بودید، قطعا رخ نمیدادند.
▪️گام ششم: عملکرد خود را ارزیابی کنید. حتی اگر در گذشته، شکست خوردهاید، هنوز هم وقت هست که گذشته را پشت سر بگذارید و یک زندگی کاری موفق و غنی برای خود رقم بزنید.
یادتان نرود که اگر مسیر حرفهای موفقی دارید، یک یا دو اشتباه، تاثیر چندانی بر آن ندارند و شکست یا عدمشکست حرفهای شما را تعیین نمیکنند.
منبع: wrike
@honaremodiriat
چطور حضوری مؤثر و ماندگار در محیط کار داشته باشیم؟
برند شخصی شما آن چیزیست که دیگران وقتی در اتاق نیستید دربارهتان میگویند؛ اما حضور شما چیزیست که وقتی در اتاق هستید احساس میشود. در محیط حرفهای، حضور قوی تفاوتساز است و میتواند شما را در ذهن دیگران ماندگار کند.
بیش از ۱۲ سخنران برتر دنیا تجربیاتشان را درباره تقویت این «حضور مؤثر» به اشتراک گذاشتهاند:
آمادگی و پیگیری:
افراد تاثیرگذار همیشه بیش از حد انتظار برای جلسات آماده میشوند، مخاطب را میشناسند، پیام را شفاف میسازند و پیگیر نتیجهاند. مثل تام هاپکینز که میگوید: «یا خرید میکنند یا میمیرند!»
شوخطبعی و شخصیت:
شوخطبعی باعث میشود دیوار دفاعی شنونده فرو بریزد. با روایت داستانهای واقعی و بامزه، تصویری ماندگار و انسانی از خود میسازید.
اعتمادبهنفس و شفافیت:
برای تأثیرگذاری نیازی به زیاد حرف زدن نیست، بلکه باید با صداقت، واضح و بدون تلاش افراطی، خودتان باشید. شجاعت یعنی همان جایی باشید که اهمیت دارد.
توجه و پاسخگویی:
افراد موفق در لحظات سخت، واقعی، در دسترس و مفید ظاهر میشوند. حضور واقعی یعنی گوش دادن فعال و واکنش آگاهانه.
کمک به دیده شدن دیگران:
قدردانی از تلاش اطرافیان و گوش دادن عمیق، تأثیری قویتر از هر سخنرانی دارد. افراد گوشسپار، بیشتر از هرکسی در یاد میمانند.
تمرین و ثبات:
حضور قوی نتیجهی تمرین مستمر و خودآگاهی است. در تمام تعاملات، از ارائه گرفته تا جلسات روزمره، ثابتقدم و حرفهای باشید.
اشتباهات رایج:
تلاش بیشازحد برای تأثیرگذاری، استفاده از تکهکلامهای زائد و نادیدهگرفتن زبان بدن دیگران، حضورتان را تضعیف میکند.
حضور داشتن یعنی کامل بودن؟ نه! حضور یعنی آگاه بودن، در لحظه بودن و توجه واقعی.
تقویت حضور یک مهارت آموختنی است. با تمرین آمادگی، شوخطبعی، شفافیت، گوش دادن و پیگیری، میتوانید حضوری ماندگار، محترمانه و تأثیرگذار بسازید.
منبع: Forbes
@honaremodiriat
دو گزینه دارید: با غریبهها حرف بزنید یا در لاک خودتان فروبروید. کدام را انتخاب میکنید؟
فرض کنید سوار قطار هستید. دوروبرتان غریبههایی نشستهاند. دوست دارید لذتبخشترین تجربۀ ممکن را از قطارسواری داشته باشید و دو گزینه پیش رو دارید: با غریبهها حرف بزنید، یا در لاک خودتان فروبروید. کدام را انتخاب میکنید؟
بیشتر ما تکلیفمان مشخص است: در لاک خود فرومیرویم. کی حوصله دارد با غریبههایی که چیزی از آنها نمیداند حرف بزند؟ احتمالاً مُخمان را بخورند. تازه شاید بخواهیم کمی کار کنیم، یا آهنگی، پادکستی، چیزی گوش بدهیم.
پیشبینیِ اینکه چه کاری ما را شاد میکند در روانشناسی «پیشبینی عاطفی» نام دارد. ما مدام در حال پیشبینی هستیم که انواع و اقسام چیزهای بزرگ و کوچکِ زندگی چه حسوحالی به ما میدهند.
پژوهشگران دانشگاه شیکاگو قطار محلی را به آزمایشگاهی در زمینۀ پیشبینی عاطفی تبدیل کردند. از مسافران خواستند پیشبینی کنند کدامیک از این دو کار تجربۀ مثبتتری برایشان رقم میزند. سپس به یک گروه گفتند با غریبهای حرف بزنند و از گروه دیگر خواستند سکوت و جدایی اختیار کنند.
پس از پایان مسیر، از مسافران پرسیدند چه حسی به این قطارسواری دارند. قبل از حرکت، بیشتر افراد پیشبینی میکردند صحبت با فردی ناشناس تجربۀ بدی باشد و سر در لاک خود فروبردن تجربۀ بسیار بهتری رقم بزند. اما تجربۀ واقعی خلاف انتظارشان بود.
بیشترِ مسافرانی که طبق خواستۀ پژوهشگران سر صحبت را با دیگران باز کردند تجربۀ مثبتی داشتند و قطارسواری خود را بهتر از معمول دانستند. کسانی هم که معمولاً زمانِ نشستن در قطار را با کارکردن میگذراندند گفتند بهرهوری کارشان براثر صحبت با غریبهها کاهش نیافته است.
زیادند پژوهشهای اینچنینی که نشان میدهند انسانها در پیشبینی عاطفی ضعیفاند، آن هم نهفقط در موقعیتهای کوتاهمدتی مثل این پژوهش قطار، بلکه در بلندمدت نیز. ضمناً این ضعفمان، از قرار معلوم، بیشتر در پیشبینی فواید رابطه با انسانها جلوه میکند. یک دلیل مهمش این واقعیت مسلم است که روابط انسانی بعضاً درهمبرهم و پیشبینیناپذیرند.
قضیه لزوماً به انزواطلببودن ما محدود نمیشود، بلکه گاهی میخواهیم از آشفتهبازارِ بالقوۀ ارتباط با دیگران بپرهیزیم. اما این آشفتهبازار را دستبالا میگیریم و فواید ارتباط انسانی را دستکم: توجه زیادی به هزینههای بالقوه میکنیم و فواید بالقوه را ناچیز یا هیچ میشماریم.
زندگی خوب
رابرت والدینگر
@honaremodiriat
کدام مدل کارمند هستید؟
معرفی ۴ تیپ معروف: I، T، V و M-Shaped
کارمند I-Shaped
این افراد در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند و مهارتهایشان تقریباً محدود به همان زمینه است؛ مثل برنامهنویسی که فقط یک زبان را خیلی خوب بلد است و در کار تیمی یا حوزههای دیگر چندان فعال نیست. این مدل بیشتر مناسب کارهای تخصصی و عمیق است که نیاز به تمرکز بالا روی یک مهارت دارد.
کارمند T-Shaped
علاوه بر داشتن تخصص عمیق در یک زمینه خاص (پای عمودی T)، در حوزههای دیگر هم دانش و مهارت سطحی دارند (پای افقی T). مثلاً یک طراح گرافیک که در طراحی حرفهای است اما کمی هم از بازاریابی و تولید محتوا سر در میآورد. این افراد برای کار تیمی، پروژههای چندرشتهای و موقعیتهایی که به انعطاف و همکاری نیاز دارد، فوقالعادهاند.
کارمند V-Shaped
این مدل نسخه پیشرفتهتر T است؛ یعنی فرد علاوه بر تخصص عمیق در یک حوزه، در زمینههای مرتبط و نزدیک به تخصصش هم مهارت متوسط و کاربردی دارد (نه فقط سطحی!). مثلاً یک مدیر پروژه که در مدیریت قوی است و در تحلیل داده و مارکتینگ نیز مهارت خوبی دارد. این افراد سریعتر یاد میگیرند و برای نقشهای رهبری و پروژههای پیچیده عالیاند.
کارمند M-Shaped
این افراد در دو یا چند حوزه مختلف تخصص عمیق دارند (مثل دو یا چند پای عمودی در حرف M). مثلاً کسی که هم برنامهنویسی را حرفهای بلده و هم در مدیریت محصول یا بازاریابی تخصص دارد. این مدل برای نقشهای مدیریتی، پروژههای بزرگ و کارهای چندجانبه خیلی ارزشمند است چون میتواند چند نقش کلیدی را همزمان اجرا کند.
برای حرکت از مدل I به مدل T یا حتی M، لازم است علاوه بر تعمیق تخصص اصلی خود، به یادگیری مهارتهای جانبی یا حوزههای مرتبط نیز بپردازید. به عنوان مثال، اگر تخصص شما برنامهنویسی است، میتوانید دانش خود را در زمینههایی مانند طراحی، مدیریت پروژه یا مهارتهای ارتباطی و کار تیمی نیز گسترش دهید تا توانمندیهای خود را افقیتر کنید.
برای تبدیل شدن به مدل M، باید در دو یا چند حوزه مختلف به سطح تخصص عمیق برسید؛ یعنی مثلاً همزمان در برنامهنویسی و مدیریت محصول یا بازاریابی به صورت حرفهای فعالیت داشته باشید.
شرکت در پروژههای چندرشتهای، همکاری با افراد دارای تخصصهای متفاوت و یادگیری مبتنی بر پروژه از جمله راهکارهایی هستند که میتوانند در این مسیر به شما کمک کنند.
این مدلها به ما کمک میکنند بفهمیم هر فرد برای چه نوع کار یا تیمی مناسبتر است و چطور میتواند مسیر رشدش را هدفمندتر انتخاب کند.
منبع: HRhub
@honaremodiriat
چطور در محیط کار شخصیتی دوستداشتنی داشته باشیم؟!
ما موجوداتی اجتماعی هستیم و طبیعی است که دوست داشته شدن از سوی دیگران برایمان خوشایند باشد. البته این بدان معنی نیست که برای رضایت بقیه حاضر به انجام هر کاری باشیم.
وجود کاراکترهای مختلف در محل کار و روابط کاری بین افراد، دوست داشته شدن از سوی همه افراد را ناممکن کرده است. با این حال با پیروی از راهکارهای مطرح شده در ادامه مطلب میتوان روابط خوبی با اغلب همکاران برقرار کرد.
۱. همیشه به دنبال نکات مثبت باشید
منفیبافی طرفدار چندانی ندارد و شرایط هر قدر هم که بد باشد منفینگر بودن و غر زدن درباره آن تنها باعث پراکنده شدن همکاران از دور و برتان خواهد شد. بنابراین بهتر است به جای آن دنبال روزنههای امید باشید و نیمه پر لیوان را ببینید. سعی کنید همیشه لبخند به لب داشته و حس مثبت نگری را به همکاران القا کنید.
۲. بیدلیل درگیر رقابت نشوید
متاسفانه یا خوشبختانه در بسیاری از شرکتها جو رقابت سنگینی وجود دارد و کارکنان برای ترفیع، دریافت پاداش یا حتی خودنمایی بیشتر، همیشه درگیر رقابت با هم هستند. هرچند رقابت به خودی خود بد نیست اما افراط در آن میتواند نتایج نامطلوبی به بار بیاورد. بنابراین خود را درگیر رقابتهای بیخود نکنید، سعی نکنید به خاطر بالا بردن جایگاه خود زیرآب همکارتان را بزنید یا با روشهای نادرست، پروژههای بهتر را از دست آنها دربیاورید.
۳. به دیگران کمک کنید و از کمک آنها استفاده کنید
ما به صورت طبیعی به گونه ای برنامهریزی شدهایم که از کمک به دیگران خوشحال میشویم و به کسانی هم که یاریمان دادهاند حس بهتری پیدا میکنیم. در نتیجه از کمک به دیگران خودداری نکرده و هراسی از درخواست کمک در موقع نیاز نداشته باشید. هر چه این داد و ستد بیشتر شود، پیوند شما با همکاران هم قویتر شده و شخصیتی دوستداشتنیتر خواهید داشت.
۴. با افراد ارتباط فیزیکی داشته باشید
در برخی دفاتر مدرن امکان ارتباط فیزیکی میان کارکنان وجود ندارد، اما ارتباط فیزیکی مناسب میان شما و افرادی که با آنها راحت هستید، به عنوان راهی برای از بین بردن فاصله فیزیکی و عاطفی شناخته میشود. البته باید حواستان باشد در این زمینه زیادهروی نکنید.
۵. از گفتگوهای کوتاه دوری کنید
شاید شما از صحبت درباره وضعیت هوا یا یک تیم ورزشی رضایت کافی داشته باشید، اما این نوع مکالمات در بلندمدت به نفع شما نخواهند بود. اگر میخواهید روی همکاران خود تاثیر مثبت بگذارید و محبوبیت خود را افزایش دهید، هرموقع که زمان کافی برای صحبتهای طولانی داشتید، از همکاران خود سوالات مناسبی درباره خانواده، سرگرمی و احساساتشان بپرسید. با این کار به اطلاعات بیشتری درباره همکاران خود پی میبرید و آنها نیز شما را بیشتر دوست خواهند داشت.
۶. ثبات داشته باشید
نیازی نیست تبدیل به یک ربات قابل پیشبینی شوید، اما ثبات داشتن در رفتارها و کارهای روزانه بااهمیت است. شما نمیتوانید یک روز احساس مثبت و روز دیگری احساس منفی داشته باشید؛ باید سعی کنید در اغلب اوقات رفتار مثبتی از خود نشان دهید. یک روز سراغ مکالمات طولانی نروید و روز بعدش دوباره شروع به گفتگوهای کوتاه کنید؛ بجای چنین روندی در رفتارهای خود ثبات داشته باشید.
منبع: Inc
@honaremodiriat
تا کی باید پای تصمیم اشتباهمان بمانیم؟!
مثالی نسبتاً پیش پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خستهکنندهای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند میشوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک میکنید؟ اگر فکر میکنید استفاده دیگر و بهتری از وقتتان باعث افزایش شادکامیتان میشود، باید سینما را ترک کنید.
وقت و پولی که پیشتر بابت سینما خرج کردهاید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمیتوان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که میخواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد!
برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایهگذاری هستند؛ نه هزینه هدر رفته. و شما میخواهید بازده سرمایهگذاریتان را الان ببینید یا دستکم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان میدهد که چرا آدمها در روابط شکستخورده و مشاغل خستهکننده بیش از حد باقی میمانند.
اکراه و بیمیلی به اینکه گذشتهها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت میتواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم".
قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کردهاید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیمتان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاشتان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید.
طرح و نقشه ای برای شادکامی
پل دولان
@honaremodiriat
افسانهی درونگرایی-برونگرایی
مهدی میناخانی
شما درونگرا هستید یا برونگرا؟ احتمالاً همهی ما جواب حاضر و آمادهای برای این سوال داریم، یا خودمان را در دستهی درونگراها میگذاریم، یا در دستهی برونگراها. اگر کسی دلیل این را بپرسد برای پاسخ احتمالاً به دریافت انرژی اشاره خواهیم کرد: «من درونگرا هستم، چون انرژیم رو از دنیای درونم میگیرم» یا «من برونگرا هستم، چون از بودن با دیگران انرژی میگیرم».
خیلی هم خوب. اما اگر صد و پنجاه سال پیش این پرسش را از یک شهروند میپرسیدیم، احتمالاً جوابی برای آن نداشت یا اساساً خود را درون این طبقات دستهبندی نمیکرد. به واقع این کلاهی است که در یک قرن گذشته سر خود گذاشتهایم.
تاریخچهی مطرح شدن موضوع درونگرایی-برونگرایی به اندیشههای «کارل گوستاو یونگ»، در دههی ۱۹۲۰ برمیگردد. نگاه او بهواسطهی پیشینهی روانکاویاش نگاه نسبتاً درستتری به ماجرای درونگرایی-برونگرایی بود. او معتقد بود که غیر از اینها، دستهی میانهای هم وجود دارد که بعدها پژوهشگران برای این دسته نام «ambiverts» را انتخاب کردند. یعنی افرادی که در میانهی این دو قرار دارند.
بعد از یونگ، شاخصترین افرادی که این مفهوم را گسترش دادند هانس آیزنک، ریموند کتل، کاترین بریگز و دخترش ایزابل بریگز مایر بودند که آن را به یکی از محبوبترین مفاهیم روانشناختی قرن گذشته تبدیل کردند. «نظریهی صفات» در راستای همین ایدهها، از میانههای قرن گذشته اوج گرفت تا جایی که یکی از واضعان اصلی آن -هانس آیزنک- زمانی که زنده بود، بیشترین ارجاع مقاله را در ژورنالهای معتبر داشت.
در طول چندین دهه، اینگونه نظریات، افراد را در یک سری طبقات محدود دستهبندی کرده بودند و او را وادار میکردند که بر اساس این دستهبندی، شغل انتخاب کند، استعدادهایش را در همان طبقه پیگیری کند و حتی همسرش را هم بر اساس این دستهبندی انتخاب کند.
آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (معروف به Big Five) بر اساس همین نظریهی صفات ساخته شده است و هنوز یکی از مهمترین آزمونها در پایاننامههای دانشجویی، پژوهشها، کلینیکها و در سازمانهاست. آزمون مایرز-بریگز (امبیتیآی: MBTI) یکی از پرکاربردترین آزمونهایی است که آدمها را در این دستهبندیها قرار میدهد و بویژه برای انتخاب مشاغل استفاده میشود. یکی از مطرحترین موسسههای انحصاری این آزمون در ایران، سالانه صدها نفر را با این شیوه آموزش میدهد، دستهبندی میکند و برایشان تعیین تکلیف میکند.
در صد سال اخیر بخشی از بدنهی روانشناسی همواره با این دستهبندیها مخالف بوده ولی ماجرای رشد یک ایده صرفاً با دانش علمی پیش نمیرود، بلکه برخی چیزها صرفاً به خاطر بارآوریشان پیش میروند و درونگرایی-برونگرایی بازار خوبی برای موسسات مختلف بود.
دهههای متوالی است که برونگرایی به عنوان یک ارزش شناخته میشود. هنوز که هنوز است نیازمندیهای شغلی پر است از آگهیهایی که افراد «با روابط عمومی بالا»، «برونگرا»، «اجتماعی» و از این دست خصلتهای نامتقارن را به عنوان ملاک استخدام قرار میدهند، تا همین اواخر که موجی از گرایش به درونگرایی راه افتاد و مُد روز شد. کتاب «سکوت، قدرت درونگراها» نوشتهی سوزان کین یکی از پرفروشترین کتابهای دو سال اخیر در تمام کشورهای منتشر شده است.
پژوهشهای علمی عموماً در این جور موقعیتها نادیده گرفته میشوند. برای مثال، اخیراً پژوهشی مفهوم جالبی را ارائه داده است. پژوهشگران با استفاده از مفهوم «self-as-story» میگویند افراد با قرار دادن خود در یکی از این دستهها، دیگر بخشهای خود را نادیده میگیرند. برای مثال کسی که خود را در دستهبندی «درونگرا» قرار میدهد، ویژگیهای خود را که مشخصاً برونگرایانه است را نادیده میگیرد. آنها میگویند افرادی که خودشان را اینگونه «روایت» میکنند، کارکردهای روانشناختیشان حتی ضعیفتر میشود.
واقعیت این است که انسان هم درونگراست و هم برونگرا. اگر در برقراری ارتباط مصالحهآمیز با دیگران مشکل دارید، به معنای این نیست که درونگرا هستید، شاید ارتباط برقرار کردن با دیگران با اضطرابهای ناخودآگاهتان مرتبط است. اگر نمیتوانید در خودتان غور و تعمق کنید، به معنای این نیست که برونگرا هستید، شاید تعمق کردن آنقدر برایتان رنجآور است که مجبور میشوید ارتباط با خودتان را قطع کنید. به جای دستهبندی، خودتان را واکاوی کنید. چنین دستهبندیهایی فقط باورهایی خود-محدودکننده هستند.
انسان ترکیب پیچیدهای از واحدهای ارتباطی است که در رواناش بازنمایی شدهاند. کاهش دادن انسان به چنین دستهبندیهایی بیش از آنکه موجب شناخت انسان شود، موجب نادیده گرفته شدن کلیت یکپارچهی او میشود.
@honaremodiriat
چرا نوشداروی حاکمیت همیشه بعد از مرگ سهراب میرسد؟
محمد شعبان زاده
تاریخ معاصر ایران پر است از فرصتهایی که میتوانستند مسیر کشور را تغییر دهند، اما در اثر تعلل یا لجاجت سیاسی به تهدید و بحران بدل شدند. تصمیمهایی که اگر در زمان مناسب گرفته میشدند، میتوانستند از جنگ، تورم، تحریم و بحرانهای اجتماعی جلوگیری کنند. اما الگوی تکرارشونده این بوده است که حاکمیت همواره دیر تصمیم میگیرد؛ زمانی که بحران از کنترل خارج شده و نوشدارو دیگر اثر درمانی ندارد.
۱. جنگ ایران و عراق؛ فرصت طلایی ۱۳۶۱ و پذیرش دیرهنگام قطعنامه
زمان بحران: حمله عراق در ۳۱ شهریور ۱۳۵۹ آغاز شد.
فرصت تصمیم: در خرداد ۱۳۶۱ با آزادسازی خرمشهر، ایران در موقعیتی برتر قرار داشت و بسیاری از فرماندهان و سیاستمداران توصیه به پایان جنگ میکردند.
تصمیم دیرهنگام: ادامه جنگ با هدف "تنبیه متجاوز" انتخاب شد. سرانجام پس از سالها فرسایش، ایران در تیر ۱۳۶۷ قطعنامه ۵۹۸ را پذیرفت؛ تصمیمی که امام خمینی از آن به "نوشیدن جام زهر" تعبیر کرد.
هزینه: صدها هزار کشته و مجروح، تخریب وسیع زیرساختها و از دست رفتن منابعی که میتوانست صرف توسعه کشور شود.
۲. مذاکرات هستهای و رابطه با آمریکا
زمان بحران: از اوایل دهه ۱۳۸۰ پرونده هستهای ایران وارد بحران شد. در همان سالها پیشنهادهایی روی میز بود که ایران با محدودیت اندکی در غنیسازی میتوانست تحریمها را متوقف کند.
تصمیم دیرهنگام: مذاکره مستقیم با آمریکا تا سال ۱۳۹۲ اتفاق نیفتاد و برجام در سال ۱۳۹۴ امضا شد، آن هم پس از سالها تحریم فلجکننده که اقتصاد و معیشت مردم را به شدت آسیب زد.
هزینه: کاهش ارزش پول ملی، افت شدید سرمایهگذاری خارجی و از دست رفتن فرصتهای اقتصادی گسترده.
۳. لوایح FATF (CFT و پالرمو)
زمان بحران: از ۱۳۹۵ به بعد، فشارهای بانکی و مالی شدت گرفت و بانکهای جهانی از همکاری با ایران سرباز زدند.
تصمیم دیرهنگام: لوایح در مجمع تشخیص معطل ماندند تا سرانجام ایران در ۱۳۹۸ وارد لیست سیاه FATF شد. تازه در ۱۴۰۲–۱۴۰۳ دوباره بحث تصویب آنها جدی شد.
اثر احتمالی بهموقع: اگر در همان ۱۳۹۵–۱۳۹۶ این لوایح تصویب و اجرا میشد، ایران میتوانست بخشی از نقلوانتقال رسمی پول را حفظ کند. در آن شرایط، هر رفع محدودیت بانکی میتوانست باعث ثبات نسبی بازار ارز شود؛ یعنی دلار به جای جهشهای ۳ تا ۴ برابری (۹۶ تا ۹۸)، شاید فقط با نوسان محدود بالا میرفت.
اثر دیرهنگام: در شرایط امروز تصویب CFT (در تاریخ دیروز ۹ مهر ۱۴۰۴ و دقیقا سه روز پس از فعال شدن مکانیسم ماشه!) عملاً تأثیر معناداری بر قیمت دلار ندارد. چون ساختار تحریمهای آمریکا و قطع دسترسی ایران به بانکهای بزرگ جهانی باعث شده حتی خروج از لیست سیاه FATF هم کانال مهمی برای ارز ایجاد نکند.
هزینه: از دست رفتن فرصت تثبیت بازار ارز و افزایش بیاعتمادی فعالان اقتصادی.
۴. اصلاحات اقتصادی و یارانهها
زمان بحران: از دهه ۱۳۷۰ کارشناسان هشدار داده بودند که پرداخت یارانههای سنگین انرژی و ارز چندنرخی پایدار نیست.
تصمیم دیرهنگام: اصلاحات بهصورت مقطعی (هدفمندی یارانهها در ۱۳۸۹) اجرا شد، اما ادامه پیدا نکرد. نهایتاً در ۱۴۰۱ دولت تصمیم به حذف ناگهانی ارز ترجیحی گرفت.
هزینه: شوک تورمی شدید، افزایش بیسابقه قیمتها و فشار مضاعف بر اقشار متوسط و ضعیف جامعه.
۵. بحران آب و محیط زیست
زمان بحران: از دهه ۱۳۷۰ هشدار کارشناسان درباره خشک شدن منابع آب، سدسازی بیرویه و تغییر اقلیم نادیده گرفته شد.
تصمیم دیرهنگام: اصلاح سیاستها به تعویق افتاد و تازه در دهه ۱۴۰۰ به طور جدی به بحران پذیرفته شد.
هزینه: خشک شدن دریاچه ارومیه، بحران خوزستان، مهاجرت اجباری و افزایش تنشهای اجتماعی.
۶. نمونهای نمادین؛ تعطیلی پنجشنبهها
حتی در تصمیمهای کوچک و پیشپاافتاده هم همین تعلل دیده میشود. سالهاست که در اغلب کشورهای جهان، دو روز آخر هفته تعطیل است تا هم بازدهی اقتصادی بالا رود و هم سلامت روان جامعه حفظ شود. در ایران اما هنوز بحث تعطیلی پنجشنبهها در ادارات و مدارس به نتیجه نرسیده است؛ هر بار بین دستگاهها معطل میماند و به هفته و سال بعد موکول میشود.
این مثال کوچک نشان میدهد مشکل فقط در تصمیمهای کلان و ژئوپلیتیک نیست، بلکه در امور ساده و روزمره هم حاکمیت به اجماع و اقدام بهموقع نمیرسد.
جمعبندی
در همه این نمونهها یک الگوی مشترک دیده میشود:
۱. هشدار کارشناسان بهموقع داده میشود.
۲. حاکمیت با تأخیر یا انکار واکنش نشان میدهد.
۳. وقتی تصمیم گرفته میشود که بحران عمیقتر شده و هزینهها چند برابر است.
از پذیرش قطعنامه ۵۹۸ گرفته تا تصویب لوایح FATF و حتی تعطیلی پنجشنبهها، حاکمیت ایران نشان داده که نوشدارویش همیشه دیر میرسد. دیرتر از آنکه سهراب دیگر جانی در بدن داشته باشد.
@honaremodiriat
🔷 سفر دلار از سال ۵۷ تا امروز!
🔹 این جدول فقط ارقام نیست
این نقشهی اقتصاد ایران است ، از روزهای آرام تا طوفانهای نرخ ارز.
منبع: کانال اکونومیست فارسی
@honaremodiriat
شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!
وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!
خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!
شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!
تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
۱. نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راهحلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.
۲. معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعملها و آییننامهها، سنتهای برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.
خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مىکنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمىفهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.
@honaremodiriat