7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
В нашей практике мы часто сталкиваемся с медицинскими компаниями, которые, стремясь повысить прибыль, начинают хаотично работать над показателями. Например, увеличивать пациентопоток, стараться конвертировать клиентов в повторные приемы, повышать стоимость услуг, сокращать издержки. Но успеха не достигают: прибыль не только не растет, но даже может стоять на месте.
Мы рекомендуем подходить к вопросу системно: в первую очередь анализировать текущие данные по расходам (TC) и выручке (R), разложив ее на составляющие, а именно первичных пациентов (СLS) и среднюю выручку на пациента (LTV).
И первый вызов, с которым сталкиваются компании в плоскости этих параметров, как раз сопряжен с выручкой. Необходимо ответить на вопрос: какая стратегия выгоднее для медклиники – приводить больше первичных пациентов, поскольку профиль клиники это позволяет, или работать с повторными приемами.
Например, для многопрофильной клиники, которая занимается диагностическими процедурами, основным показателем скорее будет количество пациентов. В таком случае мы должны работать с контентом, промо-кампаниями и использовать другие инструменты, которые позволяют нарастить первичный поток пациентов, поскольку затем мы не сможем конвертировать их в большую выручку через повторные приемы, так как у нас нет подходящих процедур. Возникает вопрос, могут ли в таком случае в рамках нозологических кейсов появиться процедуры, которые все-таки позволят перейти к повторным покупкам, а если да, то, как мы их утилизируем.
Для стоматологических центров стратегия будет иной, поскольку их основная прибыль лежит в параметрах LTV – первичные процедуры (диагностика, лечение кариеса) подводят пациента к наиболее маржинальным услугам (например, имплантации или «All-on-4»).
Когда мы решаем, работать ли нам с пациентопотоком или со средней выручкой, необходимо разложить и проанализировать оба параметра, поскольку каждый из них, в свою очередь, является произведением двух подпараметров: CLS – количества потенциальных пациентов (L) и конверсии (С), a LTV – среднего чека одного посещения (Р) и количества повторных посещений (QS).
Только после того, как мы проанализировали эти 4 параметра и подсчитали выручку, с которой нам предстоит работать, мы определяем, какой из параметров для нас будет ключевым.
А в следующем посте я расскажу о том, как клиникам работать с тремя уровнями конверсии.
Структура компании следует за стратегией и должна отвечать финансовой модели, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.
Чаще всего на практике мы встречаем два варианта. В первом нам показывают детализированную схему, которая не имеет никакого отношения к реальности: человек, отмеченный на схеме как уборщик, решает в компании всё, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий. Во втором мы видим шаблонную оргструктуру, которая никак не учитывает задачи компании и реальное положение дел.
Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании. Оба варианта редко решают реальные задачи.
Например, когда компании по мере роста и масштабирования сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, без которого трудно сохранять высокие стандарты качества, формальная оргструктура будет только мешать. Одна из эффективных организационных стратегий в таком случае – это создание центров финансовой ответственности (ЦФО).
В разных методологиях ЦФО могут быть названы по-разному: «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли. ЦФО представляет собой бизнес-подразделение, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.
В следующем посте я расскажу о нескольких способах реализации ЦФО.
В B2B каждый новый привлеченный клиент стоит в 7 раз дороже ваших текущих клиентов. Именно поэтому так важно выстраивать эффективное управление клиентской базой. В видео рассказали, как оценить эффективность ваших текущих клиентов и выстроить план работы для маркетинга и продаж на наступающий 2025 год. Делать это мы предлагаем с помощью усовершенствованной для рынка B2B Формулы прибыли и Account Development Plan. Рекомендую посмотреть всем, кто хочет понять, как выполнять план продаж, не расширяя штат продавцов и не раздувая маркетинговый бюджет.
Читать полностью…
Employee Experience Management помогает компаниям удерживать целевых сотрудников, при этом процесс удержания должен начинаться в первый же рабочий день. По статистике Bersin (подразделение Deloitte, отвечающее за HR-бенчмаркинг), 4% новых сотрудников покидают компанию после первого «ужасного» рабочего дня, а еще 22% – в течение первых 45 рабочих дней. Потери компании при уходе сотрудника в первый год его работы в три раза больше затрат на его зарплату.
Процесс адаптации – наиболее узкое место карты путешествия сотрудника по двум причинам:
– именно в первые месяцы сотрудник пристально оценивает компанию, размышляя, пройдет ли она его испытательный срок;
– зоны ответственности HR-департамента и отдела, где будет работать новый сотрудник, не пересекаются, и непосредственный руководитель не обладает достаточной компетенцией в удержании специалистов.
Digital-инструменты онбординга помогут привлечь HR-отдел к процессу адаптации и снизить отток новых сотрудников. Среди основных выделяют:
- Digital Communication Tools — использование мессенджеров во внешней и внутренней коммуникации;
- HR-боты в мессенджерах и онлайн-квесты — создание инструментов пошаговой адаптации сотрудника в компанию. В первый день HR-отдел показывает новому сотруднику, как пользоваться HR-ботом, и затем он самостоятельно проходит через основные этапы адаптации;
- Сервисы для оценки, например, Google Forms — способ структурировать процесс оценки прогресса сотрудника;
- LMS-системы — внедрение систем управления обучением поможет быстрее ввести сотрудника в курс дел. При разработке LMS-системы с нуля необходимо в первую очередь согласовать возможность доступа к ней со смартфонов. Это усложняет разработку, и это трудно согласовать с СБ, но от этого зависит эффективность использования базы знаний;
- Digital-персонализация;
- Онлайн-комьюнити – способ сплотить команду. Попрощаться с друзьями сложнее, чем с коллегами, и комьюнити будет поощрять неформальное общение между сотрудниками;
- Digital-контент – перевод всей документации в электронный формат. Этот пункт неразрывно связан с созданием LMS-систем.
Однако диджитализация процессов онбординга сотрудника – не панацея. Прежде всего необходимо выстроить бизнес-процессы привлечения и найма кандидата, иначе огромные инвестиции в создание ботов, разработку приложений и цифровизацию баз данных не получат дохода в виде долго работающих в компании сотрудников.
Как найти «бутылочные горлышки» HR-процессов, мы с коллегами рассказываем на курсе «Маркетинг в HR». Сейчас вы можете купить его со скидкой, при этом сохранить функцию проверки домашних заданий куратором.
Есть особый класс профессиональных сервисных фирм, чья работа значительно ограничена технологическим стеком. Например, внедренцы «Консультант Плюс» или 1С-Битрикс.
Такие компании вынуждены следовать регламентам платформы. При этом невысокий порог входа на рынок и технологические спецификации приводят к тому, что рано или поздно компании, которые занимаются только внедрением 1С-Битрикс, становятся неотличимы друг от друга.
Чтобы выйти из-под ценового и конкурентного давления, им необходимо искать источники дифференциации. Именно с такой задачей к нам обратился веб-интегратор «Факт».
У коллег до начала работы с Агентством Paper Planes уже были идеи о том, какие именно точки дифференциации, связанные с продуктом, могут подойти. И был необходимый для реализации этих идей ресурс: высокая экспертиза, большая штатная численность, опыт реализации проектов в разных отраслях.
Но чтобы масштабировать количество клиентов на сложные высокомаржинальные услуги и сервисы и не заходить на цикл взаимодействия с клиентом с нуля, необходимо было не только найти новые точки дифференциации, но и усовершенствовать маркетинговые инструменты. О том, как именно мы это сделали, рассказали в Медиа Paper Planes.
Очень благодарны коллегам из компании «Факт» за оказанное доверие и возможность поделиться опытом нашей совместной работы с аудиторией. Это один из тех проектов, когда между консультантом и Клиентом происходит синергия, эффект которой будет ощутим и спустя время.
Дарите на Новый год доступ к знаниям!
Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия объявляет распродажу новогодних бандлов со скидками до 76%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.
Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.
Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.
Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.
Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.
Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.
Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.
А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.
Распродажа продлится до 14 января. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.
Коллеги, как вы знаете, на B2B-рынке мы не можем бесконечно вливать деньги, наращивая охваты, а должны работать над конверсией каждого конкретного клиента. И в этом нам поможет ABM (Account Based Marketing). Он состоит из 4 этапов.
На первом этапе мы определяем перечень компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканчиков для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.
На втором этапе мы определяем, с какими компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
• B (Budget): готов ли клиент купить вашу услугу или он ограничен рамками более низкого бюджета.
• А (Account): является представитель компании лицом, принимающим решения (ЛПР), или лицом, влияющим на принятие решений (ЛВР).
• N (Need): действительно ли клиент нуждается в услуге или пока просто изучает рынок.
• Т (Time): насколько быстро клиент готов принять решение и заключить договор.
Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большего результата к меньшему. Кто выше, тому уделяем внимание в первую очередь.
На третьем этапе мы собираем информацию о компаниях, которые прошли BANT. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.
Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.
Четвертый этап – это подогрев тех, кто ответил на наши сообщения. Идеальный сценарий развития событий, когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом за кофе или организовываете созвон, обсуждаете сотрудничество и выходите на сделку.
Многие IT-компании не осознают своей принадлежности к классу профессиональных сервисных фирм – организаций, предоставляющих услуги, основанные на глубокой экспертизе своих сотрудников. И тем самым игнорируют ряд важных принципов управления компанией такого класса. В ПСФ, например, не работает Формула прибыли, вместо нее применяется специализированная версия уравнения Дюпона. А уникальность компании обеспечивает не продукт, который она продает, а уровень экспертности, способность реализовывать проекты быстрее, качественнее и результативнее.
В Медиа Paper Planes рассказали, как внедряли такой подход на практике вместе с коллегами из ИБ-компании «АйЭсТи». Это один из ключевых партнеров Positive Technologies, UserGate и «ИнфоТеКС».
У «АйЭсТи» и до работы с нами был огромный потенциал для роста. Но совместная работа с Агентством Paper Planes помогла найти наиболее эффективные рычаги для комплексной трансформации. И по-новому взглянуть на модель продаж и территории позиционирования этой профессиональной сервисной фирмы.
Чем больше я рассказываю о задачах, которые на самом деле должен решать ваш отдел маркетинга вместо создания корпоративных блокнотов и ручек, тем чаще слышу вопрос: как такой отдел маркетинга сформировать? Чтобы могли реализовать адекватную программу лояльности, уследить за зоной извлечения прибыли, организовать контент et cetera.
Сегодня отдел маркетинга во многих компаниях формируется от субъективных представлений руководства, как должен работать маркетинг. Надо, чтобы был SMM – давайте возьмем SMM-специалиста. Надо, чтобы были красивые POS-материалы – берем в штат дизайнера. Но за этим «надо» не стоит решение задач бизнеса.
Первое и самое важное: маркетинг должен быть построен на основании стратегии. Часто бывает, что нанимают сначала команду и их просят разработать стратегию. В таком случае стратегия будет строиться не столько от бизнес-задач, сколько от навыков команды. Поэтому сначала стратегия.
После разработки стратегии вы определяете функциональные зоны (что вообще надо делать, каким ресурсом, когда). И уже после этого нужно каскадировать функции до компетенций и бизнес-процессов. Тогда будет понятно, каких сотрудников и с какими компетенциями нанимать.
Например, у вас медицинский центр и один из ключевых проектов на год — развитие персональных брендов врачей. У вас 11 врачей. Каждому нужно оформить личную страницу, помогать создавать контент каждый месяц, собирать отзывы от пациентов. Вы понимаете, что для такого объема работ нужен отдельный специалист в штат. Из этого списка задачи и формируется профиль компетенций человека, которого будете искать.
В самом конце вы декомпозируете бизнес-задачи до задач отдела маркетинга (в этом хорошо помогает Формула прибыли). И к каждой задаче определяете итоговый, промежуточный и процессный KPI. Это и для команды создаст прозрачность в причинно-следственной связи между результатом и их работой, и вам позволит лучше видеть ценность в работе маркетинга.
Резюмирую. Алгоритм формирования отдела маркетинга должен быть следующий: стратегия – функциональные зоны – компетенции и бизнес-процессы – KPI – команда.
Не забудьте зарегистрироваться на вебинар «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Читать полностью…
Как и обещал, рассказываю о том, как следовать за миграцией ценности.
Главное в этом процессе – умение быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли. А еще лучше – стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее.
Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомой вам модели 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place).
People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о JTBD. Какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?
Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?
Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.
Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?
Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?
Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?
Сегодня снимали кейс ТК Ника Дент. Это один из крупнейших поставщиков расходных стоматологических материалов на российском рынке. Мой собеседник — основатель компании Алексей Гершт. Проект получился щедрым на сложные вызовы и от этого ещё более интересным. ilyabalahnin?si=gRvkDjM4bT6FZ-uF">Подписывайтесь, чтобы не пропустить выход новых видео и узнать, какую оценку Paper Planes в итоге поставил Алексей.
Читать полностью…
Почему на B2B-рынке не работает классическая дифференциация, я рассказал в предыдущем посте. Теперь поговорим о пяти основных стратегиях позиционирования, которые мы рекомендуем для B2B-компаний.
1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.
2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.
3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».
4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.
5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.
В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.
Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.
Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.
О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.
Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.
Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.
Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.
Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.
Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.
Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.
Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.
Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.
После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.
При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать исходя из этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.
Теперь подробнее про три типа клиентов на B2B-рынке.
Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты из их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день. Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит.
Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними рассказываем на курсе «Маркетинг на основе данных». Доступно три формата обучения – переходите по ссылке и выбирайте тот, что подойдет именно вам.
Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.
Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.
По словам Эндрю Гроува, сооснователя Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном счете станут полнофункциональными центрами прибыли. Но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?
ЦФО может быть реализован различными способами.
1. Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.
2. Полнофункциональный центр. Это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.
3. ЦФО в разрезе линейки продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.
4. ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. Это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала.
5. ЦФО в разрезе географического местоположения, когда в качестве центра прибыли выступает отдельная страна или регион. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.
6. ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.
Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стратегий ЦФО — один из возможных шагов, который помогает эффективно справляться с организационными вызовами.
Я не сторонник идеи каждый год ставить перед компанией сверхамбициозные цели в духе «в 2025 нам надо удвоиться/утроиться» и так далее.
Мне гораздо ближе идея Джима Коллинза о двадцатимильном марше. Он изложил эту идею в книге «Великие по собственному выбору». Суть в том, что организация не должна существенно задирать цели, а должна обеспечивать устойчивость бизнеса и двигаться к успеху поэтапно, но равномерно. Фактически рост на 30% за год – это вполне достойная, обозримая и понятная цель.
А для достижения обозримых и понятных целей бизнесу важно, чтобы команда была сосредоточена на педантичности.
Как Ричи из сериала «Медведь», который приходит на стажировку в лучший ресторан и на протяжении недели начищает до блеска вилки, так и ваши сотрудники должны быть сосредоточены на педантичности в части ведения календаря, повестки совещаний и других рутинных задач. Обязательно посмотрите на каникулах этот сериал. В свое время «Медведь» изменила мой взгляд на работу Агентства Paper Planes.
Почему так важна способность педантично изо дня в день воспроизводить на очень высоком уровне свою работу? Потому что это позволяет постоянно повышать качество выполняемых задач. А значит, и наращивать уровень дохода с одного клиента, опираясь при этом на объективные причины, а не на манипуляции с ценообразованием. Обеспечить рост LTV за счет ежедневной и кропотливой работы. Тех самым вилок без разводов.
Когда ваша команда будет уделять больше внимания педантичности, любая обозримая цель станет достижимой. Именно этого я вам и желаю в следующем году: сделать фокус на качестве и обеспечить тем самым своей компании устойчивый и поэтапный рост.
С новым годом!
Регулярно сталкиваюсь с мнением, что в B2B сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. Мы реализовали несколько сотен проектов по работе с данными в сегменте B2B и знаем, как превратить малые данные в источник принятия решений.
Способ первый. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью.
Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
– Данные о структуре факторов выбора клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, внес в свою 1С 108 полей по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов.
– Данные о том, является ли наше контактное лицо экономическим, техническим покупателем или конечным эксплуатантом.
Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео.
Способ второй. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса.
Деминг говорил, что те, кто может взять вариабельность процессов под контроль, способны построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки вроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.
Весь наш опыт обобщили в этой статье.
Во многих российских компаниях аналитическая культура в части HR-процессов пока только начинает развиваться. Причины низкого уровня аналитической зрелости мы видим в следующем:
1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияния инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Не хватает знаний о том, как проводить анализ на основе данных.
Оценить свой уровень поможет модель зрелости опыта сотрудника от Paper Planes. Подробнее о пяти основных ступенях развития управления опытом сотрудников и кандидатов читайте в книге «В погоне за кадрами».
А в следующем посте я расскажу, как Employee Experience Management помогает удерживать целевых сотрудников.
Все компании собирают огромное количество данных о клиенте и оказанных услугах, но не все из них знают, как правильно управлять этими данными.
В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании фиксируют уже совершенные сделки, но не владеют информацией, какой продукт предложить покупателю в будущем и как его вернуть. Увеличиваются бюджеты на привлечение новых клиентов, лояльные клиенты не получают предложение, которое бы соответствовало их JTBD, конверсия не растет и даже может падать, а стоимость одного лида не окупается.
Чтобы избежать такой ситуации, нужно понимать ожидания клиента и как эти ожидания конвертировать в сделку. В этом поможет Единый профиль клиента (SIngle Customer Profile, SCP), в котором мы отражаем 4 вида данных.
Транзакционные данные (ТХ):
1. Факт сделки (какой продукт приобрел клиент)
2. Все выявленные потребности, которые могут стать причиной для возвращения клиента (например, пациент прошел курс лечения после травмы колена, то есть в потенциале мы можем вернуть его на регулярные осмотры и чек-апы)
Клиентские данные (СХ):
1. Потребности (JTBD)
2. Факторы выбора (почему клиент выбрал именно вашу компанию)
3. Социально-демографические характеристики
Данные рекламных каналов:
1. Какая рекламная кампания сконвертировала сделку
2. Статистика по всем рекламным каналам и промо-кампаниям
3. Количество точек контакта с клиентом
4. Эффективность каналов с точки зрения привлечения и удержания клиентов
Сервисные параметры:
1. Индекс лояльности клиентов
2. Индекс удовлетворенности клиентов
3. Количество усилий, которые затратил клиент, чтобы приобрести наш товар/услугу
Все эти данные необходимо собирать на протяжении всей логистики клиента (до, во время и после сделки) и фиксировать в формате SСP. Такой подход к обработке данных позволит нам отслеживать эволюцию клиента и его поведение на всех этапах, а также понять, меняются ли факторы выбора/удовлетворенность, трансформируются ли ожидания в ключевых точках контакта и т.д.
А главное, мы сможем определить, какие изменения в маркетинге нам нужно предпринять, чтобы эффективнее использовать ресурсы и конвертировать больше сделок.
Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным или котловым способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел и делятся пропорционально прямым издержкам.
В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости.
Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы – ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) – два распространенных метода калькуляции издержек, используемых предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Затраты распределяются точнее: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Решения принимаются более обоснованно: с помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Легче контролировать затраты: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Лучше рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Выше прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
Важнейший вопрос в B2B-продажах: как обеспечить хорошую конверсию и сделать так, чтобы компании, которые мы определили как целевые, вышли с нами на сделку.
В В2С мы бы воспользовались «правилом больших чисел», согласно которому нужно охватить как можно больше людей, чтобы после следующих стадий взаимодействия какой-нибудь клиент точно купил продукт.
В B2B нужен другой подход: он должен быть не лидоцентричным, а аккаунт-центричным. То есть мы работаем не на привлечение большого количества заявок, а на конверсию каждого конкретного обращения.
Здесь необходимо помнить простую мысль: каждый клиент — это условный отдельный проект. Очень важно осуществить эту «трансформацию сознания», поскольку без нее ваши усилия по продаже не превратятся в прибыль от сделки.
При разработке предложения под конкретного клиента нужно учитывать следующие параметры:
• Что у нас есть с точки зрения продукта, что мы действительно можем предложить в данный момент.
• Что нужно компании: какая потребность у нее либо существует сейчас, либо может возникнуть в обозримом будущем.
• В чем интерес конкретного ЛПР внутри компании. Это действительно важно, так как интересы компании в целом и конкретного ЛПР не всегда прозрачны и не всегда совпадают, а потому важно понимать, как задачи компании декомпозировать на KPI конкретного ЛПР и на что, в связи с этим, нужно обратить внимание.
Если мы начинаем продажи в формате проектов, то мы должны понимать, что трудозатраты на реализацию этих сделок довольно высоки, нестабильны, неоднородны и неординарны.
Здесь нет конкретной базы и конкретного скрипта, лучший вариант, – когда команда проекта разделяет роли и тратит по несколько часов/дней для того, чтобы погрузиться в компанию и понять, как с ней следует взаимодействовать.
Об одном из инструментов маркетинга в B2B – Account Based Marketing – расскажу в следующем посте.
Рациональный и подробный подход к выбору компании для сотрудничества и анализу ее деятельности позволит вам максимально повысить вероятность сделки и оптимизировать работу по реализации B2B-проектов. Сегодня поговорим о том, как мы определяем, является ли B2B-компания целевой для старта сотрудничества.
Параметры, на которые стоит сделать упор при определении целевой компании:
1. Бюджет. Мы оцениваем организацию с точки зрения тех денег, которые на это выделяются в рамках тендера или решения определенной задачи.
2. Уровень полномочий конкретного ЛПР внутри компании. В компанию можно зайти с разных флангов: например, пройти через рядового сотрудника, который нам знаком, или напрямую через финансового директора или даже генерального директора. В любом случае у разных людей совершенно разные полномочия, и влияние на сделку различается, и нужно четко понимать, а сможем ли мы, взаимодействуя с тем или иным ЛПР, добраться до финальной продажи без сверхвысоких затрат.
3. Потребность. Как наше предложение соотносится с тем, что компания готова купить.
4. Время и сроки. Готовы ли мы уложиться в задачу клиента на тех условиях, которые он нам предлагает, есть ли у нас для этого ресурсы.
5. Масштаб компании и сделки. Такая приоритизация позволит в конечном счете собрать оптимальный портфель проектов, который принесет фирме желаемую прибыль.
Подводя итог, акцентируем внимание на том, что в случае с В2В-продажами мы должны рассматривать их как реализацию нашего экспертного подхода. Он выражается в многоуровневой аналитике, которая дает нам понимание того, что происходит в компании сейчас, что может произойти в будущем, как мы можем в этом поучаствовать и как при этом нам следует коммуницировать с представителями клиента.
Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Читать полностью…
В предыдущем посте я говорил, что для того, чтобы предвидеть миграцию зоны извлечения прибыли, очень важно уделять время исследовательской работе: изучать клиентов, конкурентов и их продукт, работать над позиционированием и ценообразованием.
Один из способов собрать как можно больше данных о клиенте и его покупках – это внедрить программу лояльности. И, с одной стороны, программу лояльности строят все – от гигантов до небольших компаний. С другой – многие при этом допускают ошибки, не позволяющие эффективно использовать этот инструмент.
Первая и самая грубая ошибка – воспринимать программу лояльности как волшебный способ стимулировать допродажи. В сознании некоторых маркетологов клиент получает карту, радуется скидке и начинает чаще приходить. На самом деле, карта лишь ключ к анализу поведения клиента, с помощью которого определяют и строят успешность программы лояльности. Чтобы создать дополнительную ценность карты, компании устанавливают условия для ее получения (например, только при покупке от 1 тысячи рублей).
Вторая ошибка – анализировать только транзакционный опыт. В рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается пользованием нашим товаром, клиент также посещает наш сайт, открывает мобильное приложение и т. д. Поэтому не следует ограничиваться лишь знаниями о том, как покупает клиент, надо смотреть шире — анализировать, как он ведёт себя во всех точках контакта.
Третья ошибка – строить программу лояльности без учета продуктовой матрицы. Программа лояльности должна отталкиваться от текущей продуктовой линейки и стимулировать совершать повторные покупки в том числе за счет нужных товаров. Например, если во вторую сделку человек купил кресло, то в третью сделку будем продавать ему диван (пример условный, важна логика). Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности.
Четвертая ошибка – изучать только владельца карты, игнорируя всех остальных участников, влияющих на решение о покупке. Редкий клиент существует в вакууме. Часто есть тот, кто не платит напрямую, но влияет на итоговое решение о покупке. Например, мужчина ходит в магазин по списку продуктов от жены (пример тоже условный для наглядности). Формально платит мужчина, но фактически на список покупок и размер чека влияет женщина. Отсюда мода на так называемые послойные программы лояльности, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение.
Зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности».
Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.
Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.
На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.
Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.
Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.
Коллеги, важная информация для тех, кто хочет в 2025 году использовать IT-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.
Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.
Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.
Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.
Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.
Принять участие
На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.
В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.
Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.
Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.
Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.
Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.
Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.
Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.
Готовим для вас новые видео: о работе с текущей клиентской базой, ошибках в работе с CRM и моделях скоринга. ilyabalahnin?si=gRvkDjM4bT6FZ-uF">Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.
Читать полностью…