7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Позиционирование: как выбрать и о чем говорить?
Задумываясь о позиционировании, мы должны ответить на два вопроса:
1. О чем говорить?
2. Как об этом говорить?
Если нам продукт может казаться идеальным и универсальным для любого клиента, то на практике это совершенно не так.
Каждому сегменту клиентов нужно персонализированное решение, которое согласуется с их JTBD: одни хотят вылечить кариес и поставить пломбы по самой низкой цене, другие не пойдут к вам в клинику, если у вас нет материалов высшего качества, третьи вообще в первую очередь обратят внимание на сервис обслуживания и интерьер.
Главное правило при выборе позиционирования – нельзя угодить всем. В погоне за удовлетворением желаний клиентов разных сегментов вы рискуете понести убытки, поэтому нужно определить 1-2 преимущества вашей компании, чтобы получить стабильный клиентопоток.
А как определить те самые преимущества на фоне конкурентов, если кажется, что их великое множество? На самом деле все они сводятся к 6 основным параметрам EST-модели:
1. Сheapest (самый дешевый): цель – купить самый недорогой товар
2. Biggest (самый большой): цель – получить все услуги/товары сразу в одном месте
3. Hottest (самый новый): цель – приобрести новинку
4. Fastest (самый быстрый): цель – сэкономить время на покупке/обслуживании
5. Easiest (самый легкий, понятный, экспертный): цель – обратиться к профессионалам и решить проблему, не вникая в нее
6. Experiencest (самый нестандартный опыт): цель – получить услугу/товар в новом формате
Один из самый частых вопросов, который мы получаем от клиентов: почему не стоит фокусироваться только на 1 преимуществе, например, быть Cheapest? Конечно, такой вариант возможен. К примеру, один из розничных магазинов полностью перестроил процессы под критерий Fastest: клиенты получали скидку, если оказывались в очереди 5 по счету, в зоне оплаты курсировали сотрудники на роликах, которые распределяли клиентопоток между кассами, весь персонал регулярно проходил обучение и т.д.
Мы все же рекомендуем добавлять второе преимущество в качестве запасного, чтобы точнее оценить, где сгруппированы конкуренты и что ожидает от нас рынок. В одном из наших проектов мы анализировали рынок, связанный с продажей консьюмерской электроники, и выяснили, что среди конкурентов есть лакуна в плоскости Hottest, а также, оценив ценовую эластичность, поняли, что покупатели хотят Cheapest, то есть идеальной моделью был бы дешевый и с тем инновационный магазин. Мы рекомендовали клиенту скомпоновать розничный бренд, который фокусировался бы на продаже топовых по железу китайских гаджетов, но по сравнительно невысокой для этого железа цене.
Недостаточно просто определить, о чем говорить в позиционировании, важно также понять, как говорить. И в этом нам помогает RDB-модель.
Resonance (R) – клиент понимает, что у нас за продукт и зачем он нужен
Differentiation (D) – понятно, чем наш продукт отличается от других и какие у него преимущества
Belief (B) – продукт вызывает доверие, а клиент знает, что он решит его проблему
Прежде чем предлагать клиенту наш продукт, мы должны научиться обоснованно и прозрачно отвечать на три главных вопроса:
1. Что у нас за продукт?
2. Чем он отличается от аналогов?
3. Почему клиент должен нам поверить?
Если в ответ на ваше предложение вы слышите от клиента что-то в духе «Не надо!», значит вы не вступаете с ним в резонанс и не можете ответить на первый вопрос. Если у вас нет внятного ответа, чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов, нужно работать с дифференциацией. В противном случае, клиент захочет снизить цену, ведь зачем платить больше, если преимущества продукта неясны. Если же клиент отказывается от продукта, аргументируя тем, что для него «пока рановато» или «это риск», вы можете быть уверены, что ваш продукт совершенно точно не вызывает у него доверия, а значит стоит поработать с кейсами и собрать доказательную базу.
Точки роста прибыли медклиники
#медицинский_маркетинг
В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании, стремясь повысить прибыль, начинают хаотично работать над показателями, например, увеличивать пациентопоток, стараться конвертировать клиентов в повторные приемы, повышать стоимость услуг, сокращать издержки, и не достигают успеха. Прибыль не только не увеличивается на желаемое количество процентов, но и даже может оставаться на начальном уровне.
Мы рекомендуем подходить к вопросу системно: в первую очередь анализировать текущие данные по расходам (TC) и выручке (R), разложив ее на составляющие, а именно первичных пациентов (СLS) и среднюю выручку на пациента (LTV).
И первый вызов, с которым сталкиваются компании в плоскости этих параметров, как раз сопряжен с выручкой. Нам необходимо ответить на вопрос, какая стратегия выгоднее для нашей медклиники – приводить больше первичных пациентов, поскольку профиль нашей клиники это позволяет, или работать с повторными приемами.
Например, для многопрофильной клиники, которая занимается диагностическими процедурами, основным показателем скорее будет количество пациентов. В таком случае мы должны работать с контентом, промо-кампаниями и использовать другие инструменты, которые позволяют нарастить первичный поток пациентов, поскольку затем мы не сможем конвертировать их в большую выручку через повторные приемы, так как у нас нет подходящих процедур. Возникает вопрос, могут ли в таком случае в рамках нозологических кейсов появиться процедуры, которые все-таки позволят перейти к повторным покупкам, а если есть, то как мы их утилизируем.
Для стоматологических центров стратегия будет иной, поскольку их основная прибыль лежит в параметрах LTV – первичные процедуры (диагностика, лечение кариеса) подводят пациента к наиболее маржинальным услугам (например, имплантации или «All-on-4»).
Когда мы решаем, работать ли нам с пациентопотоком или со средней выручкой, необходимо разложить и проанализировать оба параметра, поскольку каждый из них, в свою очередь, является произведением двух подпараметров: CLS – количества потенциальных пациентов (L) и конверсии (С), a LTV – среднего чека одного посещения (Р) и количества повторных посещений (QS).
Только после того как мы проанализировали эти 4 параметра и подсчитали выручку, с которой нам предстоит работать, мы определяем, какой из параметров для нас будет ключевым. Допустим, изначально мы хотели увеличить пациентопоток, но оказалось, что сайт приводит достаточное количество потенциальных клиентов, которые почему-то не конвертируются в приемы, – конверсия будет ключевым параметром. Возможно, пациенты не возвращаются после первого посещения, потому что не были удовлетворены уровнем работы администраторов или кураторов. Может быть, врачи не умеют передавать ценность комплексного плана лечения внутри клиники, поэтому нет повторной реализации. Чтобы найти эти узкие места, так называемые «бутылочные горлышки», и понять, какие рычаги воздействия к ним применять, мы строим revenue breakdown и анализируем, какие показатели и на сколько нам нужно увеличить, чтобы повысить выручку на желаемое количество процентов.
С рычагами воздействия вы можете познакомиться в видео. А если у вас появятся вопросы, буду рад обсудить их в комментариях 🙂
Формула HR: как рассчитать эффективность HR-усилий?
В свое время, для того чтобы лучше считать маркетинговые показатели, мы с командой вывели Формулу Прибыли, с которой вы уже знакомы. Она помогала маркетологам анализировать распределение бюджета и давала понимание, где есть узкие места и что можно улучшить, ведь владельцы бизнеса требовали подробный отчет о расходах и анализ эффективности.
Затем мы стали замечать, что те же требования предъявляются и к HR-специалистам – руководители бизнеса хотят видеть, как деньги и ресурсы, вложенные в HR, компенсируются в будущем и влияют на производительность, а значит и прибыль. Поэтому мы переложили Формулу Прибыли на HR-сегмент и вывели Формулу HR:
Эффективность HR-усилий = (Охват x C1 x C – Chc – Chр) x (U x Task x M) – (FC + W + H + ЗПК + ЗУК)
Ее основное отличие от Формулы Прибыли состоит в том, что мы оцениваем не прибыль компании, а эффективность HR-усилий, поэтому в составе формулы мы заменили выручку на условные Performance Points, которые отражают производительность сотрудников. Отсюда вытекают дальнейшие изменения: клиентов мы заменили на кандидатов, а LTV – на среднюю производительность (РРср), которую определяют количество задач (TASK), их сложность (U) и стаж сотрудников (M). Изменениям также подверглись параметры, составляющие переменные издержки – себестоимость продукта (Сogs) превратилась в зарплаты (W), а маркетинговые инвестиции (MI) составляют затраты на привлечение и удержание кандидата (ЗПК, ЗУК).
Разобравшись в формуле, мы считаем эффективность HR-усилий и перед нами возникает главный вопрос – как и для чего это применять? В рамках нашей практики мы предлагаем использовать Формулу HR в 5 возможных сценариях, в которых мы также применяем Формулу Прибыли:
1. Памятка для проведения совещаний
Регулярные встречи с обсуждением каждого из параметров формулы помогут HR-специалистам быть в курсе результатов работы своей команды, оценить успех и заблаговременно определить области для улучшения (например, совещание с топ-менеджментом по эффективности, с нанимающими менеджерами по успешным сотрудникам, с рабочей группой по оттоку).
2. Каскадирование KPI внутри департамента
Для эффективного контроля KPI необходимо понимать взаимосвязь опережающих показателей (прогностических индикаторов, которые помогают выявить потенциальные проблемы до того, как они возникнут) и догоняющих показателей (параметров из нашей Формулы). Например, на стаж (M) могут влиять такие опережающие показатели, как вовлеченность, частота признания и качество процесса адаптации сотрудников. Регулярный мониторинг показателей поможет отделам кадров определить наиболее эффективные способы управления ресурсами, улучшить процессы найма и удержать лучших специалистов.
3. 20/20/20/20
Если компания стремится к пресловутому «двукратному росту эффективности», необязательно удваивать все показатели. Анализ по Формуле HR поможет выявить, на сколько именно процентов стоит увеличить тот или иной показатель – иногда достаточно повысить планку на 2-3%, чтобы достигнуть желаемой цели. А это существенная экономия ресурсов.
4. Выявление узких мест («бутылочных горлышек»)
Вслед за Э.Голдраттом мы считаем, что хаотичное инвестирование в самую передовую технологию/методику/подход может привести к убыткам, а выявление и снятие ключевых ограничений – к повышению эффективности. С помощью Формулы HR вы можете смоделировать revenue breakdown своего бизнеса и понять, на какие параметры вы можете влиять.
5. Управление отклонениями
Решаем системные проблемы системно, а случайные – случайно. Используя контрольную карту Шухарта, вычисляем арифметическое среднее плюс-минус 3 сигмы каждого параметра (системные значения), а затем контролируем их и повышаем эффективность.
Подробнее о Формуле HR, способах ее применения и значении для бизнеса смотрите в нашем видео.
🔥Завтра стартует поток курса в Paper Planes Academy!
Выстраивание стратегии управления бизнесом на основе данных – подход, позволяющий наиболее эффективно использовать ресурсы компании. Data Driven позволяет увидеть, какие направления деятельности компании уже не приносят доход, а какие – являются источником текущей и потенциальной прибыли.
На нашей образовательной программе Data Driven Marketing студенты получат возможность овладеть инструментами Data Driven, научатся управлять прибылью бизнеса, смогут точно ставить задачи своим подчиненным и разрабатывать прозрачную систему KPI.
На курсе есть программы как для сегмента B2B, так и для B2C, выбрать опцию можно на сайте.
Наши студенты узнают:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (научим применять модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (проведем анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (вместе построим Customer Journey Map)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (разберем концепцию JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (построим модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (научим применять модель RFM и модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (используем модель RDB и EST-модель)
Набор на курс Data Driven Marketing уже идет. Старт обучения уже завтра – 27 мая
Регистрируйтесь по ссылке. Количество мест ограничено.
🚀 Будет что почитать на «майских»: подборка полезных каналов для HR
Нельзя просто так уйти на длинные выходные и не подписаться на классные телеграм-каналы, в которых вы всегда найдете:
✅инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
✅бесплатные вебинары;
✅ отчеты и исследования;
✅ чек-листы;
✅базы знаний;
✅ полезные статьи.
Talent Hunters
@talent_hunters
Канал о том, как понимать тренды рынка труда и профессионально привлекать и удерживать таланты. Полезные чек-листы, инструменты и немного рефлексии.
HR-Штаб – канал TSQ Consulting
@emergency_HR
Инструменты о трансформации HR-систем и организаций, развитии стратегического HR. Опубликовали 60+ материалов в базе знаний для HR.
Про HR и не только
@hrandmuchmore
Авторский канал действующего директора по персоналу Натальи Володиной: заметки, результаты исследований, интервью.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
Чем определяется поведение людей внутри маркетплейса?
На обучении в MBA в Москве я познакомился с командой консалтингового агентства Paper Planes. Это крутые ребята, которые работали со многими известными компаниями — Joom, MacDonalds, Coca-Cola, OBI и др.
Я обращался к ним за разработкой маркетинговой стратегии для МишаЭкспо. И в процессе работы они провели исследования по поведенческому паттерну клиентов онлайн-площадок.
Поведение обусловлено:
1. задачами клиента — Jobs To Be Done (JTBD)
2. факторами выбора
3. триггерами
Все задачи клиента можно разделить на пять категорий, каждая из которых распределяется на различных этапах его пути на маркетплейсе (CJM)
Первичное осмысление ➡️ Оценка ➡️ Сделка ➡️ Опыт + лояльность.
На одном из бизнес-завтраков я обещал поделиться с селлерами результатами исследования Paper Planes.
Они проводили анкетирование пользователей маркетплейсов. На инфографике ниже вы можете посмотреть их выводы👇
Стратсессия своими руками и новые вакансии:)
Всем добрый день!)
Получил шквал запросов/резюме на предыдущее объявление по вакансиям. Еще продолжаю разгребать, но обязательно свяжусь:)
Но тут подоспели еще 2 вакансии:
1. Младший консультант в Ташкенте и/или Худжанде/Душанбе
2. В Москве в офис ABM-sales.
В случае с первой вакансией готовы научить. В случае со второй хотели бы опытного специалиста, скорее всего, с опытом ABM в сфере услуг ПСФ или IT.
С резюме пишите в ЛС: ilia_balahnin
А чтобы было, что почитать на выходных, вот драфт нашей статьи по тому, как организовать эффективную стратегическую сессию своими руками: https://work.paper-planes.ru/strategicheskaya_sessiya
Коллеги, всем привет!
Последние две недели марта будут насыщенны выступлениями. Собрали в одном посте все события, которые мы с командой посетим в качестве экспертов:)
1️⃣ Tashkent Digital Marketing Forum 2023
Это первый международный форум в Ташкенте, где соберутся те, для кого маркетинг и диджитал – неразрывные понятия.
📆 19-20 марта, г. Ташкент, Hilton Tashkent City, офлайн и онлайн. Трансляция на YouTube канале MAKON Marketing
🗣 Илья Балахнин «Модель SOSTAC – 6 шагов для создания эффективной Digital-стратегии»
2️⃣ Конференция Маркетолога 2023 от МТС
5 часов контента (и только полезного!) по актуальным вопросам маркетинга. Помимо классических докладов вас ждут тренинги с экспертами digital-рынка, деловой спид-дейтинг с обратной связью по вашему бизнесу.
Всем, кто зарегистрируется, будет отправлен промокод на 3000 рублей для таргетированной SMS- и MMS-рассылки от МТС Маркетолога.
📆22 марта, г. Москва, Центр событий РБК, офлайн и онлайн.
🗣Сергей Худовеков «Разработка коммуникационной стратегии на основе CJM»
3️⃣ Международный форум Customer ContactWorld Forum
Форум CCWF уже более 20 лет служит главной площадкой для обмена опытом между экспертами индустрии контактных центров и обслуживания клиентов.
📆 22 и 23 марта, г. Москва, Рэдиссон Славянская, офлайн.
🗣 Сергей Худовеков «Роль оптимизации ресурсов и управления персоналом в управлении клиентским путешествием»
🗣 Максим Борисов «Управление путем клиента на основе данных»
4️⃣ Бизнес-форум «Конфекс», антикризисная кейс-сессия
Международный бизнес-форум и павильон технологий для шоколадного и сахаристого кондитерского производства. Будем обсуждать тренды отрасли, вызовы и проблемы кондитерского рынка.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 22 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Максим Борисов «Рост выручки через управление лояльностью клиента»
5️⃣ Паблик-ток «Бизнес пекарен и кондитерских»
В рамках мероприятия соберутся собственники пекарен и кондитерских, чтобы обсудить изменение рынка за год и будущее отрасли.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 23 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Александр Моисеев «Управление путем клиента на основе данных лояльностью клиента»
6️⃣ Федеральный этап - финал национальной премии «Бизнес-успех»
На мероприятии с более чем 1000 участниками мы поговорим о мире будущего и о том, как действовать бизнесу в эпоху экономической и политической турбулентности.
📆 23 марта, г. Москве, отель Марриотт Империал Плаза, офлайн и онлайн.
🗣 Балахнин Илья «6 рычагов роста, за счет развития которых компания может расти»
Всем добрый вечер:) В связи с ростом числа запросов мы создаем в компании еще одну консультационную команду.
Если Вы или Ваши знакомые давно хотели попробовать силы в консалтинге, то это отличная возможность:)
Мы предлагаем двухмесячный bootcamp для людей с опытом в индустрии, в рамках которого мы обучим всем основным приемам консалтинга, моделям и методам, а также задействуем соискателя на 2 проектах.
Открыто 5 позиций младших стратегов. В случае интереса пишите в ЛС @ilia_balahnin, кидайте CV и пожелания по фиксу и total reward:)
Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел (поэтому я еще иногда называю метод котловым) и делятся пропорционально прямым издержкам. В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости. Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы - ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) - два распространенных метода калькуляции издержек, используемые предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Точное распределение затрат: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Улучшенное принятие решений: С помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Улучшенный контроль затрат: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Улучшенная рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Повышенная прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
Инвестиционные комитеты могут стать ценным активом для более эффективного и быстрого запуска новых продуктов. Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы, оценивать риски, обеспечивать стратегическое соответствие и отчитываться перед командами за результаты. Состав инвестиционного комитета в банковской сфере может варьироваться в зависимости от размера и структуры банка, а также от объема и масштаба инвестиционной возможности. К числу основных задач ИК можно отнести:
1. Распределение ресурсов: Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы на запуск новых продуктов, основываясь на потенциальном возврате инвестиций (ROI) и стратегической важности нового продукта. Это может помочь обеспечить эффективное и рациональное использование ресурсов, максимизируя шансы на успех.
2. Управление рисками: Инвестиционные комитеты могут также оценить риски, связанные с запуском нового продукта, такие как рыночные и операционные риски, и разработать стратегии по снижению этих рисков. Это поможет минимизировать вероятность неудачи и обеспечить успешный запуск нового продукта.
3. Стратегическое согласование: Инвестиционные комитеты могут обеспечить согласованность запуска новых продуктов с более широким стратегическим планом.
4. Подотчетность: Наконец, инвестиционные комитеты могут возложить на команды ответственность за успех запуска новых продуктов. Устанавливая четкие цели и задачи, а также отслеживая прогресс в достижении этих целей, инвестиционные комитеты могут гарантировать, что команды работают над общей целью и несут ответственность за свои результаты.
Проблематика возникновения центров финансовой ответственности
По мере роста и масштабирования компании сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, так как необходимо сохранять высокие стандарты качества. Одной из организационных стратегий в таком случае является создание ЦФО.
В разных методологиях центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть названы по-разному. Например, «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли.
Центр финансовой ответственности представляет собой бизнес-подразделение в организации, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.
Балансирование между ростом доходов и затрат
Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.
Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.
По словам Эндрю Гроува, генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли, но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?
ЦФО может быть реализован различными способами:
1) Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.
2) Полнофункциональный центр. Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.
3) ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.
4) ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.
5) ЦФО в разрезе географического местоположения. Географическое местоположение, например отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.
6) ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.
Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стртегий ЦФО — один из возможных шагов, чтобы эффективно справляться с организационными вызовами.
Структура компании следует за стратегией, то есть она должна отвечать финансовой модели компании, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.
Если обратиться в среднестатистическую российскую компанию и задать вопрос: “Как у вас обстоят дела с организационной структурой?", то чаще всего видим два варианта:
1. Есть схема, которая не имеет никакого отношения к реальности
Нам показывают детализированную схему, но на практике все работает иначе: человек, который отмечен на схеме как уборщик, решает в компании все, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий.
2. Существует шаблонная оргструктура, которая никак не учитывает задачи и ситуацию в компании
Сторонники этой концепции предполагают, что некие типовые структуры отделов и всей организации можно перенести на любую компанию без учета специфики и текущей ситуации.
Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй подход постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании.
Оба варианта редко решают реальные задачи компании.
В новом видео на YouTube мы вместе с коллегами из Paper Planes описываем наш подход к формированию оргструктуры, раскрываем вопросы создания матричной/линейной структуры, создания ЦФО (центров финасовой ответственности), ивенстиционных коммитетов. Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=RhnnwmcMmTw
CX = EX = TX = OX =…?
Оптимизация работы уборщиков склада, упрощение поиска товаров на полке, визуальный чек-лист на рабочем месте по использованию погрузчика. Что это? Наборы приоритетных проектов по оптимизации складской логистики? Совершенствование функции АХО? Вовсе нет!
Перед вами результат удивительной эволюции, которую претерпел наш проект для крупного федерального ритейлера. В 2022 году Клиент обратился к нам с проблемой: удовлетворенность клиентов, оформивших заказ в e-com, неуклонно падала. В процессе анализа мы увидели, что источником неудовлетворенности стала работа сотрудников торговых точек, которые одновременно и работали в зале консультантами, и собирали и выдавали оформленные онлайн заказы.
Так проект по оптимизации клиентского опыта внезапно превратился в проект по оптимизации FTE линейных сотрудников. Решать такую задачу кабинетным методом невозможно, вот почему мы устроились в один из магазинов сети и на протяжении недели наш клиент стал еще и нашим работодателем. Именно в процессе включенного наблюдения и логирования времени мы увидели источник проблем в работе сотрудников: неоптимальные примагазинные склады.
Проект снова совершил головокружительный разворот: теперь мы занялись изучением складских операций, учета, мерчендайзинга первого уровня, погрузочно-разгрузочных операций и даже планирования логистики. Разумеется, даже при такой эволюции проекта важно не терять из виду первоначальную цель: вот почему мы анализировали не все складские процессы подряд, а лишь те, вариативность или неоптимальность которых приводила к ухудшению клиентского опыта. Тем не менее, этот проект еще раз подчеркнул, что процессная карта любой компании – суть её CJM, а её CJM - ещё и EJM.
Именно комплексный холистический подход к анализу всех уровней организации позволяет Paper Planes не просто слепо выполнять задачи Клиентов в том виде, в котором они озвучены на брифе, а докапываться до первопричин, устраняя корневые проблемы предприятия. А у Вас бывали случаи, когда казалось, что проблема лежит в одном месте, а в процессе анализа выяснялось, что стрежневое несовершенство спрятано в принципиально иных процессах? Делитесь в комментариях:)
Как оценивать эффективность каждого этапа логистики пациента в медцентрах?
Взаимодействие пациента и клиники можно разложить на 5 этапов. На каждом из этапов нужно понимать, какие параметры фиксировать и на какие вопросы отвечать, чтобы максимизировать конверсию между этапами, тем самым увеличивая выручку и LTV. Мы собрали список основных (но не всех) вопросов для анализа маркетинга и процессов медцентра.
1 этап. Обращение в клинику
- Какие инструменты эффективнее всего формируют заявки на первичное посещение?
- Какие инструменты эффективнее всего стимулируют клиента дойти до первого посещения после записи?
- Все ли заявки учитываются в МИС или CRM?
- Оперативно ли обрабатываются заявки (в течение 5 минут)?
- Есть ли потери заявок?
- Хватает ли сотрудников для обработки обращений и корректно ли распределены обязанности обработки заявок между сотрудниками?
- Есть ли контроль прихода клиента до первичного приема?
- Какая конверсия из записи в первичный прием?
2 этап. Первичный прием
- Выстроен ли процесс консультации так, чтобы осуществить продажу первого плана пациенту?
- К врачам каких специальностей чаще всего приходят на первое посещение?
- Понимают ли врачи ценность продажи плана лечения? Готовы ли они продавать?
- Обучены ли врачи навыкам продаж?
3 этап. Старт реализации плана лечения
- Какой процент пациентов перешел на этап старта плана лечения?
- Как работает специалист, например, терапевт, который направляет пациента к врачам других специализаций? Какая конверсия по разным направлениям?
- Как врачи формируют план лечения? Как прорабатывают планы?
- Как выстроена система мотивации врачей с точки зрения продаж новых планов лечения?
- Что влияет на разный процент конверсии у разных врачей?
- Как в МИС фиксируется план лечения? Все ли болезни и манипуляции понятны? Понятны ли шаги лечения пациента?
4 этап. Реализация плана лечения
- Какой процент пациентов и в каком объеме выполнил весь план?
- Какие основные причины оттока в процессе лечения?
- Сколько денег теряется из-за невыполнения полного плана лечения?
- Как отличаются параметры у разных врачей? С чем связаны лучшие/худшие показатели разных врачей?
- Какие инструменты маркетинга доводят клиента до последующих процедур в плане лечения?
- Как административно контролируется прохождение клиента по плану? Что происходит в CRM и МИС?
5 этап. Регулярные процедуры
- Какой процент пациентов доходит до регулярных процедур?
- Как выстроен процесс продажи регулярных процедур?
- Меняется ли процесс продажи регулярных процедур у разных врачей? С чем это связано?
- Соответствуют ли текущие регулярные процедуры требованиям и ожиданиям пациентов?
Подробнее о методах сбора и анализа этих параметров (а также дополнительных параметров) смотрите в нашем видео: https://www.youtube.com/watch?v=3pTQMoEli0g&t=1786s
Помимо этого, вы можете изучить нашу статью о выстраивании целевой логистики пациента: https://paper-planes.ru/materials/pjm/
Часто от компаний b2b-сегмента можно услышать вопрос, что лучше: нанять профессионального продавца и научить его всем техническим нюансам нашего продукта или нанять технического специалиста (инженера, врача и тп) и научить его продавать. И хотя опыт подталкивает мои симпатии ко второму варианту, сам по себе вопрос лишен реального смысла. Ключевая реальная проблема экспертных продаж в b2b - поиск менеджера, который способен провести экономически мотивированные переговоры. То есть, понять, посчитать, презентовать наличие экономической ценности от сделки, показать Полную стоимость владения, рассуждать о бизнес-модели и операционной модели Клиента.
Именно это - главный вызов и для рекрутеров (хотя найм такого человека в готовом виде с рынка = утопия), и для РОПов и руководителей отделов обучения: как перестроить учебные программы в отделах таким образом, чтобы научить сотрудников экономически обосновывать цену и переводить решение о соответствии цены и качество в область решения о приемлемости коэффициента возврата на инвестиции.
О том, как построить такой отдел, моя книга «Ценовое давление»: забираем, внедряем, если еще не успели прочитать)
Экспертные продажи в B2B: почему это важно?
Практика показывает, что в режиме постоянной конкуренции за клиента В2В-компании часто применяют тактики продаж, которые не только не приносят новые сделки, но и оказываются убыточными. Не все знают, что повысить средний чек и увеличить количество сделок можно с помощью грамотно выстроенного процесса экспертных продаж, поэтому мы сделали постоянно обновляемый материал, который поможет разобраться в этапах процесса. А для наглядности мы снабдили статью кейсами из нашей практики 🙂
Подробнее читайте по ссылке.
Надеюсь, будет полезно и интересно. Смело пишите в личку или комментарии – буду рад ответить на ваши вопросы!
Уровни зрелости аналитической
культуры в HR
В среднестатистической российской компании, по нашему опыту, часто отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив.
Причины такой ситуации мы видим в следующем:
1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияние инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных.
Оценить свой уровень аналитической культуры вы можете по 4 уровням:
• На уровне 1 компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.
• На уровне 2 компании начинают отслеживать основные показатели.
• На уровне 3 компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.
• Наконец, на уровне 4 компании используют передовую аналитику и искусственный интеллект, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для получения большего эффекта.
📌Про системный подход к управлению опытом кандидата и сотрудника рассказываем в материале, его можете скачать по ссылке.
На этой неделе мои коллеги будут выступать на форуме
# Все для сетей – масштабная выставка продуктов и товаров FMCG, а также открытая программа конференций для поставщиков и розничных компаний!
📆 26 апреля, г. Москва, Event-Холл Инфопространство
1️⃣ Открытая деловая программа
Получите инструменты по расширению ассортимента, увеличению продаж и привлечению покупателей в розницу в 2023 году.
🗣 Максим Борисов, партнер Агентства. «Ценообразование в оптовых продажах: логика ценообразования и просчет себестоимости на различных этапах продаж»
2️⃣ FMCG, о котором вы не знали
Это первая в своем роде конференция для ритейлеров и поставщиков товаров, разработанная искусственным интеллектом.
🗣 Георгий Картвелишвили, старший стратег. «Актуальные практики маркетинга в FMCG с учетом изменения потребительского поведения»
Пост и про анонс канала Клиента, и про отзыв о нашей работе. Всегда приятно, когда выводы из наших проектов становятся достоянием общественности и могут быть использованы для улучшения десятков и сотен компаний. А если Вы продаете через маркетплейся ли планируете начать, – обращайтесь к опыту Александра. Они шикарно научились торговать на цифровых площадках, а с нашей помощью стали еще лучше:)
Читать полностью…
Попросил @khudovekov подготовить набор полезных каналов про HR, и вот оно. Вообще, когда мы просим у коллег по рынку материалы по лучшим практикам в HR, они шлют нам наши же:) Но значит ли это, что других полезных авторов нет? Конечно же, они есть! Итак…
✅ Весеннее обновление полезных каналов для HR
Проверьте, все ли эти каналы есть у вас в подписках? Рекомендуем всем HR специалистам, которые хотят развиваться и быть в тренде. В каналах вы всегда найдете:
🔹 инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
🔹 бесплатные вебинары;
🔹 отчеты и исследования;
🔹 чек-листы;
🔹 базы знаний;
🔹 полезные статьи.
Замышляев / Future Learning
@futurelearning
Эффективные практики и работающие инструменты для руководителей, HR и T&D. Консалтинг, стратегические и командные сессии.
Красивая аналитика / HR
@whrdata
Канал, посвященный HR аналитике: сложные темы простыми словами с понятными примерами из практики крупнейших компаний.
MarHR
@marhrru
Главная площадка hr-маркетологов. Рассказываем про тренды, фишки и инструменты в hr-маркетинге.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
Подготовили с коллегами страницу про описание подхода к построению отделов маркетинга.
Будем признательны за обратную связь и вопросы) http://work.paper-planes.ru/article_1
В целом, внедрение межфункциональных команд, OKRs и инвестиционных комитетов может обеспечить организационную гибкость в банковской сфере, помогая банкам оставаться конкурентоспособными и инновационными в современном быстро меняющемся цифровом ландшафте.
Читать полностью…
Кроссфункциональные команды, OKR и инвестиционные комитеты как факторы организационной гибкости в банках
Мы начинаем серию публикаций о развитии финансового вообще и банковского в частиности секторов. Сегодня краткий обзор по методологиям, которые позволяют игрокам рынка быстрее реагировать на запросы клиентов. Главной проблемой банков являются не проблемы маркетинговых и промо активностей, не финансовая инклюзивность и даже не проблема недостатка сотрудников трансформационных специальностей. Проблема в неэффективой организации работы, поскольку банки исторически остаются оплотом консерватизма. И такое положение вещей может существенно мешать банкам выдерживать возрастающую конкуренцию.
Одним из способов достижения этой цели для банков является внедрение кроссфункциональных команд, которые позволяют улучшить коммуникацию и сотрудничество между подразделениями, что ведет к более эффективному принятию решений. Межфункциональные команды могут иметь различную структуру в зависимости от потребностей проекта или инициативы.
Обычная структура межфункциональной команды в банковской сфере для ускорения разработки продукта может включать:
Владелец продукта: отвечает за определение видения и стратегии продукта и выступает в качестве связующего звена между командой и другими заинтересованными сторонами.
Бизнес-аналитик: отвечает за анализ потребностей клиента и сбор требований.
Дизайнер UX/UI: отвечает за разработку пользовательского интерфейса и пользовательского опыта продукта.
Разработчики: отвечают за создание продукта, включая разработку front-end и back-end.
Сотрудник функции обеспечения качества: отвечает за соответствие продукта установленным стандартам качества и проведение тестирования.
Операции: отвечают за развертывание и бесперебойную работу продукта.
Комплайнс: отвечает за соответствие продукта нормативным требованиям.
Маркетинг: отвечает за продвижение и информирование рынка о продукте.
OKRs могут стать ценным инструментом для управления межфункциональными командами в банковской сфере, помогая командам направлять свои усилия на достижение общих целей и добиваться лучших результатов. OKR помогают командам установить четкие цели и ключевые результаты, отслеживать прогресс, способствовать сотрудничеству и постоянному совершенствованию. Ниже изложены базовые шаги по внедрению OKR, а подробнее о методе Вы можете прочесть о них в книге Д. Дорра:
Определите видение и миссию вашей организации.
Определите цели высшего уровня, которые соответствуют вашему видению и миссии.
Разработайте конкретные и измеримые ключевые результаты, которые соответствуют каждой цели.
Каскадируйте цели и ключевые результаты на командный и индивидуальный уровни.
Установите сроки для каждой цели и ключевого результата.
Контролируйте прогресс в достижении целей
Медицинский маркетинг — одна из ключевых практик Paper Planes. Это большое направление со своей отраслевой спецификой, отдельными моделями и фреймворками: аналитика и автомазация МИС, единый профиль пациента, Patient Jorney Map и т. д.
Наши партнеры из «МедКоннект» объединили экспертов медицинской отрасли и рассказывают об открытиях в этой сфере, поднимают ключевые проблемы организации бизнеса, создают культуру для сотрудничества разных компаний и переносят тренды маркетинга в узкопрофильную тему на примере реальных кейсов.
С помощью проекта можно найти выход на ЛПР/ЛВР и получить доступ к онлайн-вебинарам, посвященным созданию подходов в медицинской отрасли. В прошлом году я как раз выступал на одном из ивентов. Сейчас команда формирует новую сетку эфиров.
Следить за актуальными новостями и их мероприятими вы можете в телеграмм-канале проекта: /channel/medzooms
Big или Small: 2,5 стратегии, как сделать данные инструментом принятия решений в b2b
Регулярно доводится слышать идею о том, что в b2b сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. За 13 лет мы реализовали порядка 400 проектов по работе с данными в сегменте b2b, а потому выработали 3 стратегии, как превратить малые данные в источник принятия решений:
1. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью. Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
а) Данные о структуре факторов клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, дополнил свою 1С 40 (!!!) полями по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов. О нюансах применения модели можно прочитать в моей книге «Ценовое давление», а скачать её можно в нашем Боте: /channel/PaperPlanesInfo_bot
б) Данные о том, является ли наше контактное лицо Экономическим, Техническим покупателем или Конечным эксплуатантом. Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=cFodeTO9ov8&t=166s
2. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса. Деминг говорил, что те компании, которые смогут взять вариабельность процессов под контроль, смогут построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки навроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.
Весь наш опыт мы дополнительно обобщили в этой статье: https://paper-planes.ru/materials/kak-ispolzovat-dannye-klientskogo-opyta-dlya-uvelicheniya-pribyli-v-segmente-b2b/
А еще через неделю у нас стартует очередной набор на самый полный и практико-ориентированный курс по маркетингу в B2B: https://paper-planes.academy/ddm - успейте присоединиться!)
Как удерживать зону извлечения прибыли, которая постоянно мигрирует?
Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как, например, IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов.
Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространенная, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.
Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.
Речь идет не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например, Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Сущестует еще 8 стратегий удержания зоны извлечения прибыли — как более простых, так и более сложных.
О них рассказываю в своем новом ролике на YouTube:
https://www.youtube.com/watch?v=BEMkgUOYrcM
Какие инструменты я использую для личных заметок (в управленческой работе и в проектах)?
За последние месяцы опробовал несколько новых для себя IT-решений. Два из них прижились, использую их каждый день. Один не подошел. Кратко делюсь опытом:
📌Bear
Создан для заметок, что-то вроде Evernote. Какие преимущества для меня:
- возможность проставлять разные теги и фильтровать материалы по ним;
- создание меню заметок по тегам;
- визуализация заметок в виде отдельного слайда или группы слайдов;
- markdown (критически важно при переносе данных в другие системы);
- минималистичные и поэтому очень удобный интерфейс без лишних наворотов
📌Dashword
Приложение для создания майндкарт. Мне помогает в планировании мыслей, декомпозиции структуры проектов/отделов и создания карт боя. Никакого дополнительного и лишнего функционала, в чем и плюс для меня. Какие вижу преимущества:
- удобные майндкарты (можно увидеть приложенную картинку)
- возможность создания нескольких уровней вложенности
- возможность добавления комментариев по каждому направлению
- минималистичный дизайн и удобный интерфейс
- высокая скорость работы
📌Obsidian
Приложение для создания цеттелькастен в онлайн-среде. Основные примущества:
- возможность прошивания заметок друг с другом по логическим связам
- визуализация большой карты связей всех заметок
- удобная система тегирования
Но для меня сама система цеттелькастена в онлайне оказалось мало эффективной. В процессе увеличения количества заметок создается хаос (хотя выглядит эффектно). Уходит много времени, чтобы найти нужные данные. Поэтому от Obsidian отказался.
Сейчас ежедневно использую связку Bear и Dashword.