7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Многие клиенты удивляются, когда узнают, что мы в Paper Planes занимаемся в том числе и ребрендингом. Для нас такого рода проекты обычно являются частью комплексных работ по трансформации бизнеса. Когда компания не просто меняет логотип, а переосмысливает свой подход к ведению бизнеса, продуктовый портфель, корпоративную культуру и, как следствие, визуальную идентичность.
Именно такого рода трансформацию мы помогли осуществить логистической компании EXPAND GROUP (раньше она называлась MTL). С уходом международных игроков с российского рынка компания столкнулась с новыми вызовами. Прежние контракты больше не приносили ожидаемого дохода, в то же время появились компании, которым была нужна экспертиза в международной логистике, чтобы переосмыслить процесс товародвижения и организовать его с учетом новых реалий. Необходимо было найти новый подход к работе в соответствии с запросом рынка.
Как мы это сделали, рассказали в Медиа Paper Planes. Большое спасибо коллегам из EXPAND GROUP за доверие и возможность поделиться этим кейсом.
Часто встречаем компании, которые противопоставляют два подхода к управлению по целям, Management by Objectives, KPI и OKR. И считают, что использовать надо либо то, либо другое. Однако KPI и OKR — это инструменты, которые могут и должны существовать в организации параллельно, но для разных целей. В каком случае для измерения эффективности процессов в бизнесе необходимо применять KPI, а в каком — OKR, рассказал в новом видео.
А в комментариях под этим постом предлагаю вам вспомнить свою крайнюю стратегическую сессию и ответить на вопрос: «Какие из инициатив, принятых на ней, необходимо промерять с помощью KPI, а какие – с помощью OKR?». Постараюсь дать обратную связь под каждым таким комментарием.
Важной проблемой при организации B2B-продаж является вопрос, сообразно чему их следует упорядочивать:
1) клиентской отрасли;
2) набору продуктовых решений;
3) связанных между собой функциональных узлов;
4) в зависимости от размера клиента;
5) с учетом нюансов каналов дистрибьюции;
6) региональной специфики.
Компании, которые обладают фактически бесконечным человеческим или материально-техническим ресурсом, в теории способны качественно совмещать все шесть подходов. Можно представить себе план продаж и операционный план деятельности, структурированный как своего рода кросс-матрицы, в которых каждый из этих признаков может быть попарно пересечен с другим, а на этих пересечениях могут возникнуть финансовые планы, а также конкретные шаги в области маркетинга и поддержки продаж.
В то же время следование ограниченным практикам, которые часто инспирированы ограниченными ресурсами, приводит к тому, что некоторые компании вообще не решаются взаимодействовать с определенными типами клиентов, если считают, что у них не наработано достаточное количество кейсов или других 'reasons to believe' для того, чтобы выстроить процессы или эффективно управлять средним торговым циклом.
Такие компании предполагают, что они будут либо завернуты с порога, потому что не смогут адвокатировать свою экспертизу, либо окажутся включенными в долгий процесс принятия решений без видимого эффекта и результата. Однако, как показывает практика Paper Planes, существует соломоново решение для таких ситуаций.
Это управление планами продаж на основании сравнения компаний по цепочке создания ценности. Действительно, если условный банк в своей тендерной документации указывает в качестве важного критерия при принятии решения опыт работы именно с банковским сектором, а конкретный IT-вендор или консалтинговая компания такого рода опыта не имеет, то вопрос «Скажите, пожалуйста, какого рода проблемы в банковской индустрии вы считаете настолько специфичными, что они заслуживают в обязательном порядке именно банковского бэкграунда?» зачастую порождает ответы, которые могут натолкнуть участников процесса сделки со стороны продавца на идеи о сравнении, например, с индустрией ритейла. Тогда демонстрация решений, которые оптимизировали процессы ритейла, ускорили их, повысили их качество, сократили их стоимость на уровне операций, может быть легко экстраполирована и на другие смежные отрасли.
Отсюда вывод: стройте практики по ЦСЦ:)
Продолжаю делиться с вами отрывками из готовящейся к выпуску книги о Формуле прибыли. Сегодня предлагаю обсудить, какие типы данных нужны для принятия решений о внедрении тех или иных стратегических инициатив.
Представим, что вы проводите в своей компании стратегическую сессию. По итогам открывающего раунда сессии у компании появляются инициативы. Например, «Нарастить объем продаж продукта Х в клиентском сегменте Y на Z за счет A, B и C». Это хорошая и конкретная формулировка, особенно при условии, что такая инициатива построена с соблюдением критериев качественной гипотезы. Однако этот факт еще не означает, что инициатива будет реализована и принесет ожидаемый результат.
Крайне важно оценить инициативу на предмет валидности. А для этого каждую идею, гипотезу, проект и так далее необходимо пропустить через три своеобразных фильтра:
1. Экономический: имеет ли эта инициатива под собой реальные возможности принести доход. Например, это может быть оценка размера целевого клиентского сегмента, регулярности покупок, частоты, среднего чека, готовности принять новый продукт или бренд. Фактически экономический фильтр может рассматриваться как оценка рыночного потенциала.
2. Конкурентный: даже если предполагать, что деньги в идее есть, то не исключена ситуация, когда конкуренты имеют настолько «сильную руку», что получить какие бы то ни было относительные преимущества в их отношении невозможно.
3. Операционный: если рынок не только благоприятен, но и свободен, его освоение тем не менее может не состояться из-за издержек. Речь идет как о прямых финансовых издержках (затраты на ФОТ отдела по захвату рынка), так и издержках времени (долгая и существенная перестройка бизнес-процессов) или качественных издержках (у компании нет компетенций для развития проекта, а их приобретение может занять так много времени, что к этому моменту привлекательность проекта будет существенно снижена).
Поэтому любой принимающий решения сотрудник (кроме случаев, когда эти решения совсем уж операционно-тактические) должен быть вооружен набором данных, которые позволяют каждый из трех этих фильтров оценить.
Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1976 году сформулировал «Правило трех и четырех», отметив в нем, что на любом рынке благодаря эффекту масштаба и кривой опыта смогут эффективно существовать только три компании, и самая большая компания будет крупнее, чем четвертый участник рынка.
Доминирующая позиция на рынках со значительным эффектом от масштаба позволяет компании эффективнее защищать свою зону извлечения прибыли.
Данную стратегию используют такие гиганты, как «Газпром» и Coca Cola. В розничном бизнесе, который можно назвать «азбучным примером» классических рынков, занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли.
«Правило трех и четырех» — это хороший метод предсказания результатов конкурентной борьбы как на B2B, так и на B2C рынках. В новом видео на моем канале рассказал, как применять это правило на практике, чтобы понять, стоит ли вам бороться с компаниями-лидерами за долю рынка или лучше переопределить рынок.
Последняя, седьмая ошибка, связанная с CRM-системами, внедренными без методологического основания, – это когда наличие данных в CRM никак не помогает компании находить бутылочные горлышки в своей работе.
CRM-система – это бесценный источник данных для оптимизации. Но большинство РОПов, коммерческих директоров и маркетологов ведут себя в отношении данных как дракон Смауг из повести Толкиена: лежат на груде золота и ничего не могут с ней сделать.
Задача любой организации – еще на этапе формирования стратегии определить ключевые виды и способы анализа данных, периодичность этого анализа, и договориться, что конкретно и как мы будем считать и как называть показатели.
Поэтому, если хотите, чтобы ваша CRM правильно работала, пропишите и закрепите политику проведения анализа и следите за ее реализацией. Или обратитесь к нам, и мы сделаем эту объемную и кропотливую работу за вас.
Начнем с создания концептуально-логической модели CRM и разработки целевой модели данных. Разберемся, что именно и как вам надо анализировать. Соотнесем это со спецификой бизнес-процессов, рынка, клиентов. Настроим аналитические дашборды. Утвердим единую логику отчётности и научим отдел продаж и РОПа использовать 100% внедрённого функционала системы.
Если есть сомнения, то оставьте заявку на личную консультацию со мной, и мы обсудим все имеющиеся у вас вопросы.
#ОшибкиCRM
Часто, когда компании внедряют CRM поверх не до конца отлаженного процесса, это заканчивается тем, что мы называем плохой консенсус: с понедельника по четверг ваши менеджеры по продажам ведут сделки то в блокноте, то в Excel, а по пятницам, проклиная руководство и его причуды, все-таки переносят данные о продажах в CRM.
Бунт менеджеров против CRM – это один из признаков того, что система не отражает реально существующую в компании механику продаж и потому воспринимается сотрудниками как нечто инородное и лишнее.
Как сделать так, чтобы CRM воспринималась сотрудниками не как новая забавная игрушка руководства, а как важный и полезный инструмент, рассказал в новом видео. Переходите на канал, смотрите, задавайте вопросы в комментариях.
Коллеги, спасибо за ваше активное участие и пожелания скорейшего выздоровления. Будет исполнено) А пока, раз уж состояние здоровья позволяет писать посты, вернусь к теме, которую мы с вами не раз обсуждали в прошлом году: какие ошибки чаще всего совершают компании в процессе внедрения CRM-систем. Предыдущие посты об этом собрал здесь: #ОшибкиCRM
Распространенная проблема, с который мы часто сталкиваемся на проектах, связана с тем, что полей в карточке сделки или контрагента в CRM компании так мало, что на основе этих скудных данных невозможно провести зрелый анализ.
Чем больше полей, тем лучше. Один наш клиент, крупная компания, производящая оконную фурнитуру, заполняет по каждому клиенту в CRM 108 полей. Соответственно, в этой компании способны ответить на массу вопросов о каждом контрагенте: какие есть конкуренты, какова доля этих конкурентов, что они конкретно отгружают и так далее. Когда мы знаем ответы на эти вопросы, мы можем продать клиенту больше.
Откуда такие данные брать? Что-то можно найти в открытых источниках, что-то в результате конкурентной разведки или покупок книг продаж, что-то только если у вас развита политика прогрессов и есть практика развития зрелых отношений с контрагентами. Главное, чтобы данные из разных источников суммировались в нужных полях CRM-системы. Тогда они станут фундаментом для зрелой аналитики.
В следующем посте я расскажу про еще одну распространенную ошибку – неверную интеграцию CRM с IT-стеком.
Коллеги, приятная новость от нашего любимого издательства «Альпина Паблишер»: «В погоне за кадрами» номинирована на премию «Деловая книга года в России». Наша с Сергеем Худовековым работа представлена в номинации «Лучшая книга в помощь бизнесу».
До 7 марта идет первый этап конкурса – читательское голосование. Буду благодарен каждому, кто отдаст свой голос за нашу работу. Проголосовать можно здесь.
5 книг–лидеров в каждой номинации перейдут во второй этап конкурса, где победителей определит экспертное жюри.
А если вы еще не читали «В погоне за кадрами», то напомню, что познакомиться с первой главой можно здесь.
Чаще всего для анализа эффективности ассортимента компании используют ABC/XYZ-анализ. Но на B2B-рынках эта модель бывает не эффективна, потому что не учитывает неравномерный цикл сделки и не может дать ответ на вопрос: «Какой товар держать на складе, а какой покупать под конкретный запрос».
Мы столкнулись с этой проблемой во время работы над одним из клиентских проектов. И разработали собственную модель анализа эффективности ассортиментной матрицы. Подробно об этой модели рассказал мой коллега, старший консультант Агентства Paper Planes Диёр Шагазатов. Рекомендую посмотреть это видео и изучить руководство для расчета по RACS-L модели, которое мы для вас подготовили. Ссылка на скачивание – в описании под видео. Приятного просмотра!
Готовимся к экспансии на арабские рынки. Если кто знает язык, оцените, пожалуйста, речь на предмет понятности и содержательности
Читать полностью…
Коллеги, спасибо за вашу активную поддержку новости о скором выходе новой версии книги «Формула прибыли». Пока работаю над текстом, решил делиться с вами небольшими фрагментами. Интересно узнать ваше мнение о прочитанном.
Сегодня предлагаю обсудить, почему маркетинг при принятии управленческих решений не должен ограничиваться опорой на изучение наиболее успешного рыночного опыта.
Мысль о вреде бенчмаркинга пробрасывает Ицхак Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпораций». А мне доводится регулярно пояснять и его мысль, и свою. Разумеется, изучать опыт других компаний, особенно, если они имеют на рынке лидирующую позицию, небесполезно. Просто делать это необходимо во вполне определенной последовательности.
Дело в том, что модели создания прибыли столь различны, что опыт даже самой прибыльной компании может оказаться не только бесполезен, но даже вреден для другой. Вот почему сначала необходимо провести тщательный анализ, определить так называемые бутылочные горлышки текущей модели, сопоставить с ними возможные инструменты, и только после этого смотреть на лучшие практики того, как эти инструменты воплощены у лидирующих предприятий нашего рынка или за рубежом.
Итоговым продуктом работы отдела маркетинга должны быть решения, ведущие к росту прибыли. А эффективными эти решения будут только в том случае, если они приняты с опорой на данные.
Кипит работа над новой версией книги «Формула прибыли»!
Бестселлер в 7 странах, одно из ключевых пособий по бизнес-анализу возвращается. На этот раз добавлены:
1. 4я версия Формулы прибыли;
2. 19 видов её оптимизаций под отрасли;
3. Типология бизнес-данных;
4. 3 новых метода использования, включая метод Конфуция:)
5. 20+ кейсов
6. Критерии оценки проектов
7. Уравнение Дюпона для ПСФ
8. Методика учета на основе активностей
9. Интеграция Формулы прибыли с управленческим учетом
В начале февраля книга будет закончена, а весной ожидаем в продаже по магазинам:)
Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта.
Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.
В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.
Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.
На прошлой неделе мы с вами начали разговор о системном подходе к повышению прибыли медицинских компаний. И остановились на работе с конверсией.
Представьте ситуацию: мы хотим увеличить пациентопоток, при этом сайт приводит достаточное количество потенциальных клиентов, но они почему-то не конвертируются в приемы, – конверсия здесь ключевой параметр. Возможно, пациенты не возвращаются после первого посещения, потому что не были удовлетворены уровнем работы администраторов или кураторов. Может быть, врачи не умеют передавать ценность комплексного плана лечения внутри клиники, поэтому нет повторной реализации. Чтобы найти эти узкие места, «бутылочные горлышки», и понять, какие рычаги воздействия к ним применять, мы строим revenue breakdown и анализируем, какие показатели и на сколько нам нужно увеличить, чтобы повысить выручку на желаемое количество процентов.
В формировании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо знать не только то, по каким каналам пациенты приходят в клинику, но и три уровня конверсии, через который проходит каждый клиент. От того, как клиника работает с тремя уровнями конверсии, и зависит LTV.
В этой воронке существует три этапа:
- Количество рекомендованных медицинских манипуляций.
- Количество согласованных медицинских манипуляций.
- Количество проведенных медицинских манипуляций.
Между каждым контуром медицинских манипуляций существует конверсия. Например, при первичном посещении клиника выявила у пациента потребность в проведении 20 манипуляций. Клиент согласится на 15 из них, а посетил и сделал всего 5. Это может быть связано с разными причинами – сложностью записи в клинику, уходом лечащего врача пациента, потерей интереса к лечению, изменению финансовой ситуации пациента и так далее. Все эти факторы влияют на итоговое LTV клиента.
Чтобы понять, какие еще факторы необходимо учитывать при построении маркетинговой стратегии для медицинского центра, и познакомиться с нашей методологией обработки и анализа данных в медучреждении, почитайте статью про Триединую Формулу прибыли в Медиа Paper Planes.
Чтобы развить самостоятельность у своих менеджеров, владельцы бизнеса проводят мотивационные тренинги, внедряют систему KPI, делегируют полномочия. Но самый эффективный способ превратить менеджеров в самостоятельные боевые единицы — это научить их работать с данными. Потому что зарплату вы им платите не за выполнение рутинных задач, а за принятие решений. А решения, основанные на данных, всегда точнее, быстрее и результативнее решений, основанных на интуиции.
Особенно это важно в профессиональных сервисных фирмах (ПСФ), где каждая ошибка может привести к потере клиента.
Как вырастить лидера, который умеет работать с данными:
1. Научите его читать цифры. Лидер должен понимать, что стоит за каждой метрикой. Если вы говорите о LTV, объясните, как его считать и как использовать для принятия решений.
2. Дайте доступ к дашбордам. Инструменты аналитики, Tableau или Power BI, позволяют видеть всю картину бизнеса в реальном времени. Обучите сотрудников отслеживать, например, как меняется конверсия на каждом этапе воронки продаж, и оперативно вносить коррективы. Подробнее о том, как применять дашборды на практике, рассказали здесь.
3. Развивайте навыки принятия решений. Лидер должен уметь не только собирать данные, но и интерпретировать их. Регулярно разбирайте кейсы и учите сотрудников принимать решения на основе аналитики.
4. Создайте культуру data-driven. В компании, где решения принимаются на основе данных, лидеры растут быстрее. Поощряйте их задавать вопросы: «Какие данные подтверждают эту гипотезу?» или «Как мы можем измерить успех этого решения?»
5. Инвестируйте в обучение. Лидер — это не только тот, кто умеет работать с данными, но и тот, кто постоянно учится. Организуйте тренинги по аналитике, работе с BI-инструментами и интерпретации данных.
6. Используйте Формулу прибыли. ФП помогает понять, откуда приходят клиенты и как увеличить их количество, как повысить LTV. Позволяет найти способы снизить издержки без потери качества и эффективно использовать ресурсы компании.
7. Свяжите данные с действиями. Лидер должен не только анализировать данные, но и превращать их в конкретные шаги. Например, если данные показывают, что клиенты уходят из-за долгого времени обработки заказов, лидер должен предложить решение: автоматизировать процессы или нанять дополнительных сотрудников.
Коллеги, рад сообщить вам, что новый курс Академии «CRM для рынка B2B» уже в продаже!
Это курс, который будет полезен всем, кто работает на рынке B2B. Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM.
То есть освоите все то, без чего CRM превращается просто в записную книжку на стероидах, не дающую вам никакого фундамента для принятия эффективных управленческих решений.
Те, кто был в листе предзаписи, первыми получили уведомление о старте продаж и воспользовались своим правом купить курс по сниженной цене. Теперь мы объявляем о старте открытых продаж.
Переходите на сайт Академии и выбирайте подходящий вам тариф. Помимо пакета для самостоятельного обучения, мы подготовили тарифы, в которые входит доступ в чат с экспертами курса, участие в тематических вебинарах и персональная консультация от одного из авторов курса.
Для каждого тарифа предусмотрено ограниченное количество доступов. Как только все доступы в текущей категории будут проданы, стоимость увеличивается.
Коллеги, напоминаю, что Академия в ближайшее время объявит о старте продаж нового курса: «CRM для рынка B2B».
Это концептуально-методологический курс от экспертов Агентства Paper Planes. Он не содержит инструкций по настройке конкретных CRM-систем. Вместо этого он помогает сформировать правильный подход к постановке CRM в компании: от проектирования структуры до работы с данными и аналитикой. После нашего курса вы освоите методологию, которая позволит вам эффективно внедрять в компаниях любую now-code/low-code CRM.
Мы подготовили для будущих студентов Академии около двух часов видео, практические советы от экспертов, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.
Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM. Полную программу курса можно изучить на сайте Академии.
В ближайшие дни мы объявим о старте продаж. Для первых 50 студентов курса будет действовать специальная сниженная цена. Если хотите оказаться в их числе, оставьте заявку на сайте Академии, и мы включим вас в лист предзаписи. А сразу после старта продаж пришлем уведомление, чтобы вы успели купить курс по минимальной цене. Сейчас в листе предзаписи уже больше 70 человек. Поторопитесь.
Опубликовали видео о «Правиле трех и четырех» и на других площадках:
VK
Дзен
Rutube
Выбирайте удобную для вас платформу и подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски. И расскажите в комментариях, где предпочитаете смотреть видео.
В завершение разговора об ошибках в CRM – новость, которую давно ждали мои студенты. Мы вместе с коллегами подготовили курс, который посвящен эффективному построению CRM для B2B.
Это практические советы от экспертов Агентства Paper Planes, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.
Курс будет полезен всем, у кого B2B-сделки существенно доминируют в структуре продаж:
• промышленным предприятиям и производствам;
• дистрибьюторам;
• логистическим и транспортным компаниям;
• маркетинговым и консалтинговым агентствам, юридическим и другим профессиональным сервисным фирмам, которые продают сложные услуги;
• добывающим и инжиниринговым компаниям.
На днях мы объявим о старте продаж курса. А пока оставьте заявку на сайте Академии, чтобы попасть в лист предзаписи и успеть купить курс по минимальной цене.
Коллеги, в рамках серии постов про #ОшибкиCRM нам с вами осталось обсудить еще две проблемы. Обе они затрагивают вопросы дальнейшей эксплуатации CRM.
Часто компании забывают, что данные внутри CRM важно не только должным образом обрабатывать, но и обогащать информацией, полученной во время коммуникации с клиентами. Давайте представим менеджера, который ведет переговоры и даже получает данные, необходимые для скоринга и установления параметров полной стоимости владения. Возможно, он даже регистрирует какие-то артефакты взаимодействия с клиентами внутри CRM. Но, к сожалению, все эти действия превращают CRM не в источник принятия решений, а в записную книжку на стероидах.
На практике, любое взаимодействие с клиентом, любой набор данных, который мы получили, должен быть дополнительно обработан, разнесен по полям карточек сделки, клиента, превращен в значение этих самых полей.
Кроме того, чтобы качественно анализировать коммерческую деятельность, полезно интегрировать между собой как минимум четыре вида данных: транзакционные, клиентские, операционные и employee-данные.
Некоторые из них заведомо находятся за пределами CRM. Например, данные по компетенциям сотрудников. Как их интеграция с данными о коммерческой результативности создает мощный фундамент для принятия управленческих решений, рассказывал в одном из постов.
О последней, седьмой ошибке, поговорим уже в понедельник. А пока напомню, что видео о CRM в B2B уже опубликовано не только на YouTube, но и на других площадках:
VK
Дзен
Rutube
Продолжаем говорить про #ОшибкиCRM
Чтобы выполнять функцию полноценного управления коммерческой деятельностью, практически любая российская CRM нуждается в доработке.
Где-то она осуществляется за счет внутренних автоматизаций, редакторов бизнес-процессов, дополнительных присадок или за счет широкого пула решений, которые, как в Битрикс24, написаны сторонними разработчиками и подгружены в маркетплейсы приложений. Где-то такого рода доработка происходит за счет интеграции через API-ключ или через промежуточные шины данных.
И здесь, разумеется, огромную роль начинает играть правильный выбор IT-стека, который должен окружать CRM. И именно здесь многие компании совершают ошибки.
Мы в Paper Planes считаем, что CRM должна рассматриваться как центральная нервная система, а IT-обвес как тело и органы, которые получают от нервной системы определенные сигналы, в зависимости от сигналов совершают какие-то классы действий, собирают реакции клиентов на эти действия, и, что немаловажно, возвращают результаты этих действий в CRM.
Именно такие схемы IT-стека мы в Агентстве Paper Planes создаем для наших клиентов. В зависимости от специфики вашей компании мы можем выступить связующим звеном между вами и интегратором CRM, а можем внедрить CRM самостоятельно.
Если вы прямо сейчас ищите подходящую CRM, но не понимаете, как принять верное решение. Или если пытаетесь адаптировать и настроить недавно приобретенную CRM, но качественно ввести ее в эксплуатацию не получается, то заполните бриф и мы вместе найдем решение вашей проблемы.
Вот и меня не минула болезнь, которая ходит по Москве. Обычно я болею очень остро и лежу насмерть, но 1 день, а тут 4ый день 39, голоса нет совсем, температура уходит и возвращается. При этом, голова ясна, интеллектуальную работу делать могу, а говорить – совершенно нет. Броссает то в жар, то в адский озноб. Кто уже через такое прошел, чем ставились на ноги, что помогло.
Читать полностью…
Сегодня с коллегами снимали для вас новые видео: о функциях бэковых служб, «Правиле трех и четырех», разных видах sales-команд и долгожданную рубрику «Личности». ilyabalahnin">Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.
Читать полностью…
Продолжу начатый вчера разговор о формировании KPI в компании. Сегодня поговорим о том, какие виды KPI мы выделяем и как рассчитать показатели эффективности помогает Формула прибыли.
Все KPI можно условно разделить на три группы: рассчитываемые, универсальные и кросс-функциональные.
Для принятия взвешенных решений важно уметь отличать частную проблему от системной, и не применять выводы по частной проблеме на всю систему и обратно. Универсальные KPI такой опции вам не дадут. Они могут казаться весьма логичными, но, как правило, не имеют никакого отношения к реальности.
Кросс-функциональные KPI – это более гибкая форма расчёта, но имеет свои недостатки. Во-первых, отсутствие хорошо проработанных границ всегда создает серые зоны, где сложно разобраться, а значит, сделать правильные выводы. Во-вторых, отчеты собираются быстро, но цифры, которые используются несколькими отделами для описания одной и той же проблемы или операции, настолько разные, что невозможно ничего решить. Данные разобщены и разрознены по системам, поэтому использовать их нельзя.
Обе эти проблемы можно решить, если провести общий анализ, анализ отдельных процессов, выявить параметры, описывающие процесс, и привести методы расчетов параметров в единый алгоритм. И если весь перечень учтён и заведён в политику использования данных компании, и, главное, грамотно исполняется, то проблем и здесь вполне можно избежать. И такой метод будет работать.
Рассчитываемые KPI – это KPI, призванные, в отличие от универсальных и кросс-функциональных, побудить организацию двигаться в направлении максимальной отдачи при минимальных усилиях. Такие KPI являются операционно-тактическими, и они, будучи рассчитанными из логики создания нами денежного потока или прибыли, нацелены на то, чтобы сотрудники могли лучше понять, в какие показатели надо «бить», как адаптироваться и рассчитывать стратегии.
Вывести такие KPI помогает Формула прибыли вашей организации. Ведь именно за счет этой модели компания на языке финансов может реагировать на поведение клиентов и подстраивать под него свои бизнес-процессы.
Отмечу, что оценка эффективности в таком плотном и структурированном формате подойдёт далеко не всем предприятиям и видам бизнеса. Например, если ваша компания ещё слишком мала, а численность сотрудников невелика, то с планированием и оценкой легче справиться без долгих и сложных расчётов, а опираться на результаты собственных наблюдений.
Однако если ваше предприятие динамично развивается, или уже масштабировалось, а понимание отдельной успешности и загруженности разных бизнес-единиц всё ещё призрачно и туманно, то вывод очевиден: вам точно пора считать KPI.
Как внедрить KPI в бизнес
В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит, отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки – KPI.
Как проходит процесс внедрения KPI? На самом деле до того, как определять сами параметры и их значение, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов?
• Как компания планирует управлять LTV?
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибьюцией и пр.
После этого необходимо разобраться с бизнес-процессами, которые позволят исполнить обещание роста и развития: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т. д.)
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Важно получить информацию по действующей реальной оргструктуре компании (а не той, что в некоторых компаниях существует только на бумаге) и проанализировать её устройство. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI. И при этом не забывать, что KPI нужны, чтобы измерять эффективность работы и следить, как выполняются бизнес-процессы, позволяющие обслуживать клиентов так, чтобы исполнялся финансовый план. А не для того, чтобы сотрудники начали лучше работать.
Крайне важно проделать именно такой путь для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.
В следующем посте расскажу о том, как рассчитывать KPI помогает Формула прибыли.
Когда мы говорим с клиентами о СПИН-продажах, нередко слышим, что компания уже пользовалась этим методом, но не смогла увеличить прибыль. Часто оказывается, что причина такой нерезультативности заключается в неверной работе с полученными данными.
Задача СПИН-продаж не просто провести интервью с клиентом и узнать больше о волнующих проблемах, а выявить потребности клиента, которые позволят вам скорректировать полную стоимость владения продуктом (Total Cost of Ownership) и увеличить маржинальность сделки.
Напомним, что в основе СПИН-продаж лежат 4 вида вопросов:
- Ситуационные (определяют текущее положение дел)
- Проблематизирующие (вскрывают текущие и вероятные боли покупателя)
- Извлекающие (определяют, что будет, если проблему не решать)
- Направляющие (выявляют потребности покупателя)
Рассчитав стоимость ТСО, вы сможете сократить дополнительные затраты на обслуживание и при этом повысить стоимость своего продукта, а, значит и маржинальность сделки.
Подробнее о СПИН-продажах и полной стоимости владения рассказываем в видео:
Как рассчитать Total Cost Of Ownership (TCO)?
Как эффективно продавать с помощью СПИН?
Осталось несколько часов до конца Новогодней распродажи в Академии!
Вы еще успеваете сделать подарок себе и коллегам и получить скидку до 76% на доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Скидки действуют до 23 часов 59 минут 14 января.
Самое время делать выбор! Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.
Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.
Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.
Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.
Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.
Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.
А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.
Для Агентства Paper Planes, как для профессиональной сервисной фирмы (ПСФ), существует пять предметных областей, которым необходимо перманентное внимание с точки зрения оптимизации.
Лидерство
Рост ПСФ невозможен без увеличения количества лидеров внутри организации. В нашем случае это взращивание из сотрудников полноценных консультантов, каждый из которых в перспективе должен стать экспертом в одной из сфер, с которыми мы работаем.
Взаимоотношения с клиентами
Очевидный пункт. Чем крепче отношения с клиентами, тем устойчивее финансовое состояние ПСФ.
Управление талантами
Та самая область менеджмента, где происходит найм и расчет загруженности сотрудников, исследуется их вовлеченность и удовлетворенность. За счет этого прорабатываются и изменяются бизнес-процессы, что в итоге позволяет вывести ПСФ на уровень найма «в перспективу».
Исполнение и сервис
Без четко выстроенной системы управления проектами невозможно выйти на уровень мониторинга и контроля. Но любому отделу ПСФ сначала приходится пережить уровень отсутствия системности и зарождения первичного проектного менеджмента.
Финансы и операции
В этом направлении, как и во всех предыдущих, есть свои пять уровней зрелости: от отрицательной прибыли до глобальных процессов. Здесь необходима перманентная работа с выручкой, рентабельностью, необязательными расходами и EBITDA.
В Агентстве мы называем эти области шестеренками. Подробнее о каждой предметной области рассказываем на курсе «Профессионал. Команда. Фирма». Он идеально подходит для тех, кто оказывает профессиональные услуги или работает в формате ПСФ. Сегодня и завтра до конца дня вы еще можете купить этот курс со скидкой на Новогодней распродаже Академии.
Еще пару слов. ЦФО…
Внесу ясность в некоторые терминологические запутанности. В комментариях к посту пишут, что мол работали в компаниях, где была логика ЦФО, имея в виду, что то или иное подразделение воспринималось как имеющее собственный финансовый и хозяйственный учет. Действительно, на рынке есть практика считать ЦФО любое подразделение, которое отвечает этим критериям.
В нашей транскрипции «быть ЦФО» = иметь внешнюю прибыль. Это сближает ЦФО с термином «зеленый центр» в методологии Ицхака Адизеса. Если интересно, оставляйте реакции, детальнее расскажу:)