1585
Канал для тех, кто изучает тему менторинга и его применение к бизнесу. Больше статей можно найти на сайте mentorship.pro
Знаете, в чем главная проблема современной цивилизации? Она не умет общаться с гопниками. Точнее, умеют лишь те её части, где от этого зависит выживание общества. Например, Израиль.
Но что происходит каждый раз, когда израильтяне проводят операцию по усмирению местных гопников? Всё мировое сообщество начинает выть, жалеть бедных террористов и требовать прекращения огня. Лучше всего эта проблема описана в романе Робера Мерля "Остров", по которому был снят "Мятеж на Баунти".
Цивилизованный человек хорошо умеет общаться с другим цивилизованным человеком. Их обоюдная цель - договориться, и они ищут пути её достижения, ищут с двух сторон. Оба хотят понять друг друга, оба прояснить ситуацию, оба готовы делать шаги навстречу или хотя бы рассказывать, почему не делают. И для этих людей прекрасно работает гарвардский подход в переговорах, известный как общий поиск "win-win" решения.
Но эта же стратегия, будучи примененной к гопнику, обращает любые переговоры в разгромный проигрыш для того, кто её использует. Потому, что гопник недоговороспособен. В его картине мира никакого win-win быть не может просто потому, что у него не сформировались функции, за это отвечающие. Между ним и цивилизованным человеком лежит глубокий разлом.
Еще со времен Фрейда психологи выделяют три стадии развития, которые дети проходят в раннем возрасте. Интересующий нас разлом лежит между второй (по Фрейду "анальной") и третьей ("генитальной" или "эдипальной"). На второй стадии развития ребенок еще не умеет договариваться, - вся стадия посвящена наработке этого умения. Поэтому ребенка нужно удерживать в четко обозначенных рамках, пока он не научится удерживаться в них сам. Сначала рамки выставляются взрослыми, и им нужно подчиняться, потом их можно обсуждать, потом они устанавливаются в процессе переговоров, и им всё равно нужно подчиняться. Наработанное умение подчиняться рамкам есть один из результатов второго этапа.
А на третьем этапе ребенок посвящает все свои силы даже не столько договоренностям, сколько тому контакту, который возникает между людьми сам собой, спонтанно, свободно. Главным условием такого контакта является наличие рамок, которые надежны для обеих сторон, и поэтому обе стороны чувствуют себя в безопасности.
Взрослые люди, чьё развитие остановилось на втором этапе, рамок не чувствуют. Поэтому и сами безопасность не ощущают, и другим тоже не дают ощутить. Переговоры с такими людьми будут не про контакт, взаимопонимание и всё такое. И даже не про "договориться". Они будут про то, как защитить свои границы от того, кто всё время на них нападает и в упор их не видит. Методами обычных переговоров - убеждением, просьбами, взыванием к совести, попыткам убедить и т.п., этого добиться невозможно.
Ситуацию ухудшает тот факт, что в нашей культуре нет четких критериев, которые бы проводили границу между цивилизованным поведением и "гопничеством". Эти критерии есть лишь в психологии: там "гопников" относят к "людям с пограничной организацией личности" (и ниже), а людей цивилизованных, соответственно, с "невротической".
(UPD: не все носители пограничной организации относятся к гопникам)
Есть целый набор критериев для различия. И разные методики терапии для этих двух типов. Для пограничных (и более тяжелых) пациентов используется "структуросоздающая терапия", где главный акцент делается на установлении и поддержании рамок. А для людей с невротической организацией - "освобождающая терапия", больше нацеленная на следование за своими импульсами, потребностями и проявлением инициативы.
Увы, но недоговороспособных людей в обществе много. Особенно много таких в бизнесе, тем более в нашем, основанном выходцами из 90-х. Можно сказать, что и в целом деловая культура у нас «гопническая», недоговороспособная. При этом таких людей довольно сложно определить с первого взгляда. Одно дело если перед нами классический гопник в трениках, и совсем другое - если хорошо социализированный господин в костюме, потенциальный контрагент или собственный начальник, коллега, ключевой сотрудник.
На курсы с тремя тарифами больше ни ногой. С трудом досиживаю такой вот по писательству. Несмотря на обещания организаторов, уровень сложности оказался намного ниже, чем нужно мне, всё, что требуется, я давно написал, поэтому от скуки начал наблюдать за другими участниками. И тут же увидел, что на первый план там не выходит задача "научиться". Участники решают какую-то другую задачу, причем решают её обходными путями.
Как строится обучение в норме? Вот есть лекции. Если у тебя уровень такой, что всё понятно, тебе даже дз давать не нужно, сам придумаешь. Если же уровня не хватает, то лекция позволяет понять, интересно ли это всё, и если интересно, пойти к преподавателю. Чтобы перенять что-то у мастера, нужен контакт с этим мастером.
То есть, правильное обучение - это цикл лекций или рассылка как вводный курс - и работа с преподавателем как основной. А на курсе с тремя тарифами появляется промежуточный.
Представьте себе, что вы пришли учиться конному спорту. Вам предлагают три тарифа. Первый - курс лекций. Третий - курс лекций и занятия с тренером. И промежуточный: вы слушаете курс лекций, получаете задание, сами выполняете его с лошадью, записываете видео, отсылаете, и в течении недели вам его прокомментируют лучшие ученики этого тренера.
Странновато, правда? Вы вряд ли пойдете так учиться конному спорту. И плаванию, наверное, тоже. Но вот почему-то умению писать, или разработке продуктов, или, прасти-осспади, "личностному росту" так учат. Да, с лошади там не упадешь. Но научишься ли?
Конечно, чему-то мы научимся и здесь. Но если у тебя уровень достаточный, тебе и лекции хватит, а если нет, тебе нужен контакт с мастером. А здесь ты как бы на полпути к мастеру, но он спрятался за закрытыми дверями, с кем-то более важным.
И вот это вот "мастер с кем-то более важным" очень мне напоминает детскую травму, когда родитель был недоступен, ребенок страдал и силился себя чем-то занять, и в лучшем случае о нем пытались заботиться старшие дети.
Получается, что такой вот тариф - один из лучших способов такую травму воспроизвести и отыграть. И поэтому обучение отходит в нём на второй план. А на первый выходит травма. И организует тусовку брошенных детей при закрытых дверях, которые видят маму/папу только на экране ноутбука, пишут письма о том как они его/её любят (в миру - отзывы) и стараются учиться хорошо под присмотром старшеньких.
Зачем нужно такое отыгрывание? Возможно, на более прямой контакт силы ещё не накопились. А возможно, человек не знает, что теперь можно и по-другому. Более того, существуют люди, которые по доброй воле уходят с курсов, где есть прямой контакт с преподавателем и записываются на такие вот трехтарифенные - значит, они действительно для чего-то им нужны. Ну и польза от этого какая-то есть: и "дети" при деле, и "маме/папе" доход.
Но я предпочитаю найти ту "маму" или "папу", с которыми можно общаться напрямую. Поэтому на курсы с тремя тарифами больше ни ногой. И у меня лично таких никогда не будет.
UPD: буквально на днях встретил рекламу очередного курса с тремя тарифами. На самом видном месте объявление: "не более 300 человек".
Кажется, до меня дошло, что не так с нашей советской школой и тем, что после неё осталось.
Очень долго я не мог понять большинство людей, приходивших ко мне на тренинги, консалтинг и пр., где есть необходимость чему-то учиться. Учиться большинство их них не то чтобы не могли - они сопротивлялись этому изо всех сил. Даже когда ты связываешь его договорами, правилами и сеттингом, он просто сидит и молчит.
Если же человек что-то делает - пишет там текст или ваяет стартап, он до дрожи боится любой обратной связи. Более того, принимает её на свой счет. Говоришь ему "в тексте вот вот и вот слабые места" , а он слышит "ты ни на что не годишься". Говоришь "в твоей идее есть уязвимый момент" а он слышит "даже не пытайся её воплотить".
Примечательно, что боятся не зря. Ибо нарваться на "ты не годишься" и "даже не пытайся" намного проще, чем на всё остальное. Многие и сами так говорят, если спрашивают уже их.
Это не может не влиять на культуру обучения и помогающих профессий в целом. Если клиенту настолько больно встречаться со своей некомпетентностью, значит, встречу нужно сделать как можно более короткой, маленькой и безболезненной. В консалтинге проще всё сделать вместо него. В обучении происходит то, с чем я недавно столкнулся на одном курсе. Когда в разборе твоего текста реверансов и извинений больше, чем сути, а формат "переделывать пока не засияет" исключен полностью. Когда я сунулся с предложением дескать "давайте сразу отредактирую" - половину моих предложений вежливо отклонили. Одно с очень интересным объяснением: "мне не надо, я так вижу".
А между тем формат "пишем, редактируем друг другу, снова пишем и снова редактируем" - один из самых быстрых способов обучения писательству.
Причины такого неприятия я не понимал по одной простой причине. Во всех тех вопросах я изначально был в сильной позиции. Мою первую статью сразу же напечатала единственная столичная газета из HR-сферы и потом перепечатало еще несколько. На курсе по управлению персоналом я так задалбывал преподавателя вопросами, что он в конце концов предложил мне вести этот курс самому. Ну и прочая, прочая, прочая.
А проблема лежит в той области, где у тебя слабое и уязвимое место. И это место встречается с советской системой обучения.
Эта система не умеет осторожно выращивать человека до уровня, когда из него проявляется собственный интерес и собственный способ этот интерес удовлетворять. Она сначала вытаптывает всё поле - а потом засеивает его с нуля, какими-то своими конструкциями, без малейшего внимания к интересам ученика.
Если изначально у тебя интересы сильнее - ты систему победишь или к ней адаптируешься. Если нет - горе тебе. Я так проучился пять лет по классу кларнета. И только двадцать лет спустя услышал мелодию, которую мне впервые в жизни захотелось на кларнете сыграть.
Отголоски этой системы видны и сейчас. Многочисленные коучи рассказывают, как надо правильно жить, думать и питаться, несмотря на то, что коучинг - это вообще-то про поиск человеком своего способа. На бизнес-лагере для молодежи я со счета сбился от лекторов, которые пытались убедить, что "вы неправильно живете, а правильно жить так как я вам говорю" (практики из бизнеса такого не говорили, просто рассказывали как есть). Ну и до кучи мне как-то повезло поучиться на курсах главреда, где главный лейтмотив между строк - пишите как я сказал, все остальное неправильно.
Немудрено, что начинающие писатели ничего никому не показывают. И их "я так вижу" - это не каприз, а бастион.
Чему бы ты ни пытался учиться, очень легко попасть под сапог очередного представителя той самой системы обучения. Или такой же жертвы, которая, пострадав сама, транслирует поведение агрессора дальше, по принципу армейской дедовщины.
Даже не знаю, сколько понадобится времени, чтобы это ушло.
Решение задачи из вчерашнего поста. Итак, нам надо задать один вопрос, который сразу же устанавливает для клиента сеттинг менторинга. То есть, правила игры и распределение ролей и ответственности. Установка всего этого должна произойти благодаря самому факту ответа, а содержание может быть любым. Если же клиент не может ответить - он не может стать менти.
Давайте рассмотрим несколько типичных вариантов вопросов, принятых в консалтинге/коучинге. И прикинем, какие они рамки устанавливают и какие лазейки оставляют.
Первая группа вопросов, которую обычно задают на входе:
- В чем ваша проблема/задача?
- Какой экспертизы вам не хватает?
- В чем вам нужна помощь?
Вопросы хорошие, но они обращены к ситуации клиента и показывают лишь его мнение о ней. Это мнение может быть неправильным. Этого мнения вообще может не быть, ибо "ты тут специалист, вот разберись и скажи". Эти вопросы хороши в том, что делают первые шаги в прояснении ситуации клиента. И недостаточны для того, чтобы задать характер отношений между клиентом и помощником.
На следующие вопросы клиенту бывает легче ответить:
- Какой результат Вы хотите?
- Каким критериям должно отвечать решение?
- Для чего это вам?
Они обозначают конечную точку пути - но снова лишь в воображении клиента. Услышав её, с ней можно работать: соглашаться, спорить, уточнять, переформулировать. Однако это всё опять-таки про проблему/задачу клиента, но не про характер отношений между нами.
Чуть больше в сторону отношений ведут следующие вопросы:
- Что вы хотите, чтобы я для вас сделал?
- Что вы ожидаете от меня?
Здесь можно многое узнать о том, как клиент представляет наше взаимодействие. Некоторые вещи придется корректировать. Но знать их ранее - бесценно.
Следующие вопросы немного уточняют формат взаимодействия:
- С чем я могу помочь вам справиться?
- Чему я могу помочь вам научиться?
Здесь уже подразумевается, что будет оказываться помощь, и что клиент будет учиться. Только непонятно, что именно клиент подразумевает под помощью. Может быть, совсем не то, что мы.
Из этих двух вопросов "помочь научиться" немного лучше, ибо фокусирует именно на обучении. А "помочь справиться" можно вывернуть так, что дескать "ну ты помогай, а я пошел".
Есть вопросы, которые требуют от клиента обещаний:
- Готовы ли Вы принять помощь?
- Будете ли следовать моим рекомендациям?
Они как пользовательское соглашение: все ставят галочку, но никто его не читает. Все "да", полученные на входе, быстро могут превратиться в "да, но..."
И абсолютно все вопросы, которые мы рассмотрели выше, не затрагивают несколько главных моментов, которые быстро станут ключевыми в наших отношениях с клиентом. Это вопросы о том, в чем наш клиент признаёт наше превосходство, и где он будет нас слушаться без возражений.
Более того, слово "помочь", которое мы произносим во время разговора, наш статус слегка понижает. Откуда недалеко и до роли "заказчик-исполнитель".
Вопрос превосходства в нашей культуре неприятный. Но лучше о него споткнуться в начале, нежели тогда, когда ввязались в работу по уши. А если правильно задать правильный вопрос, то можно и не споткнуться.
Этот правильный вопрос звучит так:
- Чему вы хотите у меня научиться?
Ответ на него подразумевает, что:
а) ментор обладает экспертизой,
б) клиент признает наличие этой экспертизы у ментора,
в) клиент признает отсутствие этой экспертизы у себя,
г) клиент готов стать в роль ученика и брать экспертизу у ментора.
д) клиент собирается учиться - а не подпихивать ментору задачи, чтобы он их для клиента решил (хотя подпихивать он всё равно может, — но проговоренный контракт у нас уже не об этом)
То есть, этот вопрос закладывает фундамент под краеугольную позицию, что территория ментора - это территория экспертной области, а территория клиента - это он сам, его бизнес и его жизнь. Ни он не будет командовать ментором как "слесарем-исполнителем", ни ментор не будет командовать им как подчинённым. Я тебя буду учить, а ты с этим будешь работать у себя.
Нашёл универсальный критерий, как отличить хорошего наставника (ментора, коуча, консультанта, трекера) от всех остальных.
Хороший всегда про то, как это устроено и как оно работает. Все остальные в основном про успех.
Если человек понимает как оно устроено и как работает, он знает, что успех обещать нельзя. Успех складывается из личной компетентности и удачного момента. Наставник может поднять компетентность. Но он не может обещать вам ни удачу, ни то, что вы ей воспользуетесь.
А если наставник обещает успех или хотя бы результаты, то он либо этого не понимает, и значит сам в предмете не особо. Либо понимает, но врет вам осознанно.
Остаётся лишь убедиться что он для вас безопасен, понимает границы допустимого в своей работе и играет на вашей стороне - и можно работать.
Есть такое явление как "ресурсный участник". Это человек, который вкладывает в группу или в партнёрство больше, чем получает взамен. За счет таких людей группы, партнёры и бизнесы иногда выживают, а иногда и живут.
Это может случиться и с рядовым сотрудником, и с топовым, это бывает с контакторами и фрилансерами. Это может произойти и с владельцем бизнеса.
Было такое и у меня, и не один раз. А когда я посчитал, сколько всего я недополучил или перевложил, становится кристально ясно, почему я до сих пор не в Майами, и на чьи деньги... впрочем, не будем об этом.
А будем вот о чем.
Каждый случай "ресурсного участника" - это случай нарушения контракта между сторонами. Неважно, происходит это между друзьями, или в браке, или в бизнесе. Каждый раз, когда этот "контракт" разваливается, та из сторон, что оказалась ресурсным участником, рано или поздно спрашивает себя: ну а я-то чего туда полез? Ведь если эти отношения невыгодны, почему я - согласился?
Если мы в вступили в отношения, значит, мы заключили контракт, неважно, проговаривали мы его или нет. И значит, на момент заключения он был для нас выгодным или казался таковым. И это значит, что мы по тому контракту должны были что-то получить *вместо* того, что нам недодавали.
Вот человек перерабатывает за зарплату меньше чем по рынку. Что он получает взамен недоплаченного? Или предприниматель нашел себе партнёра, впахивает за двоих, партнёр красуется на форумах и в "Майамах", но прибыль пополам. Что наш герой получает от партнёра, что соглашается с этим раскладом?
Человек, который перерабатывает за низкую зарплату, может быть не уверен в своей квалификации. Его выгода - сам факт того, что у него есть работа, что он кому-то нужен. Он "перевкладывает", чтобы доказать, что может, способен, достоин.
Партнёр, который работает за двоих без зарплаты и делит прибыль пополам, может отчаянно нуждаться в эмоциональной поддержке. В том, чтобы кто-то просто был рядом. Или в том, у кого есть дядя в Сиэтле, который в случае чего поднимет связи. Это успокаивает нервную систему и позволяет ему не беспокоиться, а работать.
То есть, вступая в такие отношения, мы получаем вполне конкретные услуги. По поднятию профессиональной самооценки, по снятию напряжения и настройке на рабочий лад. И мы готовы платить за них тем, чем платим.
Только это является "скрытой" частью контракта. Её не только не проговаривают, её часто даже не осознают.
Однако всегда наступает момент, когда эти услуги нам больше не нужны. Когда работник встал, посмотрел по сторонам, и увидел, сколько стоит на рынке специалист его класса. Когда партнёр понял, что ему не нужен больше ни дядя из Сиэтла, ни разгильдяй с половиной акций его компании.
В этот момент данная часть контракта становится исполненной. А дальше начинается драматургия.
Бывает, что другая сторона тоже чувствует, что контракт исполнен. Иногда даже понимает, что происходит. И при этом стремится продолжать отношения с героем и готова контракт пересмотреть.
Я как-то знал руководителя, который мне прямо говорил: "сейчас он работает за малые деньги, потому, что не верит в себя. Я помогаю ему поверить, а в обмен плачу меньше. Но когда он поверит, я предложу ему совсем другую зарплату". Это честно. И это хороший контракт, даже герой не в курсе.
Бывает, партнёр-разгильдяй через некоторое время обнаруживает, что его поездки по курортам уже не приносят удовольствия, а приносят чувство вины перед работающим товарищем. Он перестал выполнять функцию поддержки, и почувствовал это. И бывает, такой партнёр сам приходит и говорит, дескать, давай передоговариваться, а то мне неловко. Мои менти рассказывали про такие случаи.
Но увы, в большинстве случаев другая сторона не хочет ничего признавать. Возможно, не понимает, а возможно, все прекрасно осознаёт. Но в обоих случаях выгода для неё важнее. Что происходит дальше?
Выбор у второй стороны невелик.
Иногда я принимаю заявки на менторинг. В фоне, почти не рекламируя. Ибо работа эта непростая, а непростых работ у меня столько, что нужно очень тщательно подходить к выбору того, что и с кем делать. Здесь те, кто пришёл не по рекламе, имеют больше шансов на то, что наша работа даст результат.
У меня есть четыре области специализации в бизнесе - это продукт, партнёры, команда и организация. Плюс сам менторинг, итого пять. Но из этих пяти я сейчас беру учеников только по двум: команды и менторинг.
Почему так:
1. Я могу научить работать с продуктом. Научить весьма глубоким вещам, вроде того, как продукт рождается из нашей психики, как отражает её со всеми её сторонами и что с этим делать. Как вызревает, сепарируется от создателя, и по каким правилам добивается или не добивается успеха.
Но есть одна проблема: я учу создавать качественный продукт, но не могу обещать его успешность. У меня самого все продукты не-достаточно-успешные. Они устойчивые - на них всегда есть спрос, и люди ими довольны. Но спрос этот не массовый, да и не готовы они к нему. Пока.
А в запросе ученика всегда явно или неявно присутствует "хочу чтобы этот мой продукт добился успеха". И если честно, я не хочу его корректировать. На это у каждого есть целая жизнь.
2. Я могу научить строить отношения с партнёрами, подготовить текст соглашения, обсудить все возможные нюансы будущей совместной работы. Но большинство будущих партнёров не имеют времени и моральных сил на эту работу. Не говоря уже о том, что последний запрос был "подготовьте нам соглашение согласно требованиям законодательства РФ". Тут надо к юристам, очень хорошим и очень дорогим.
Есть проблема и с моей стороны. У меня в силу профессии было около пятидесяти партнёрств разной длительности, богатый опыт партнёрской работы и с клиентами в проектах, и с коллегами. Я знаю массу подводных камней и в 80% случаев могу остановить уже занесенную ногу, чтобы человек не сделал ошибочный шаг.
Но я не могу сказать, что у меня самого с партнёрами все супер. И с клиентами, и с коллегами успешных партнёрских отношений были считанные единицы. У меня до сих пор остаются "искажения в прицеле" из-за чего я долгое время подбирал в партнёры не совсем подходящих мне людей.
Это дало богатый опыт того, что делать нельзя. Но я не уверен, что искажения моего "прицела" не перейдут к ученикам. Поэтому с партнёрами тоже нихт. Только разовые консультации, диагностика и небольшие циклы под конкретную задачу. В менторинг - увы.
3. Что касается организации, я чистый теоретик. Вся моя работа с ними - это работа наблюдателя со стороны. Опыт собственных проектов должного объёма не имеет. Поэтому здесь я точно так же могу консультировать, могу диагностировать проблемы (это я могу делать даже не проснувшись), могу помогать разбираться с ситуациями как "организационный доктор". Но не могу быть ментором.
Ментору нужны оба "крыла" экспертизы: и хорошая система знаний, и личный опыт, в том числе опыт удачных проектов. У меня есть только хорошая система знаний и опыт консультирования со стороны.
4. А вот в том, что касается команд, всё обстоит иначе. Всю жизнь я работаю с командами. Всю жизнь у меня легко получается быть и участником, и лидером, и фасилитатором если надо. И всю жизнь я умею работать в состоянии рабочей группы. Первый опыт случился в 16 лет, когда мы в формате рабочей группы - не поверите - отдыхали.
Я работал с командами снаружи, и мне удавалось буквально выдергивать их из состояния "полшага до полного распада". Я работал изнутри в совместных проектах. Я сходу вижу проблемные места на уровне слабых сигналов, причем вижу их и изнутри, и снаружи. И я каждую свою учебную группу выстраиваю как команду. Точнее, как рабочую группу, направленную на достижение совместного и индивидуальных результатов.
Сейчас у меня идет набор на базовый курс для менторов и прочих помогающих профессий. Можно приходить и психологам, ибо работаем на уровне базовых механик взаимодействия с клиентами/ученикам, а они общие для всех профессий (это есть в вводной лекции, которая размещена на сайте курса start.mentorship.pro)
Чтобы узнать подробности и записаться, напишите в личку или заходите на сайт.
Кто хочет попасть в группу, программа, условия и запись здесь https://start.mentorship.pro
И да, группы у меня собираются хорошие. Несмотря на то, что мы иногда гордо называем себя сектой, базовая предпосылка по Биону у нас другая, более веселая. Об этом мы тоже говорим, когда разговор заходит про менторинг команд.
А вот что не надо делать - это заниматься пропагандой и пытаться кого-то переубедить. Давно известно, что конкретную газету и канал читают и смотрят только те, кто согласен с их содержанием. А те, кто не согласен, читают и смотрят другие газеты и каналы.
Любая попытка переубедить - это как попытка читать нотацию ребенку. Ребенок учится не на том, что мы говорим, а на том, что делаем. И если он видит, что мы пытаемся понять, что происходит, это будет пример для него. А когда он заметит что мы начали что-то понимать, он будет нас спрашивать. По своей воле.
Со взрослыми то же самое. Только лаг чуточку больше.
Именно поэтому в долгосрочной перспективе выигрывают не пропагандистские медиа, а те, которые пытаются вслух понять и осмыслить то, что происходит. Их постепенно начинает слушать весь народ, а не только какая-то его часть. Если кто помнит, что-то похожее происходило с телевидением во времена перестройки.
С коллективным же бессознательным это происходит всегда. Ибо мы - его отдельная часть, и если эта отдельная часть пытается осмыслить и осознать, она запускает волну вокруг себя. Чем больше таких волн, тем больше шанс, что запрос коллективного бессознательного постепенно изменится.
Ну, или мы окажемся в какой-нибудь другой стране или коллективе. С более близким нам коллективным бессознательным.
Когда нас сильно расстраивают действия властей (не важно, в какой стране), самое время вспомнить, что ни одна власть не действует просто так. Любая власть в первую очередь работает на удовлетворение бессознательных потребностей своего народа. Возможно, не всего народа, но совершенно точно его большинства.
Власть не может не делать то, чего не хочет большинство. Причем хочет бессознательно. Этот феномен описан давным-давно, Уилфредом Бионом (можно найти в его статье "Групповая динамика"). Он работает и в малых группах, и в больших компаниях, и в государствах.
Лидер, который идет против бессознательных чаяний группы, долго лидером не останется. А если он идет в соответствии с ними, то какую бы дичь он ни творил, эту дичь группа от него хочет. И ожидает. И требует.
Во всем этом есть смысл. Группа чего-то хочет, она выбирает лидера, который её туда приведет. Лидер её приводит, группа смотрит, и если это ей нравится, она продолжает в том же духе. А если нет - меняет свой запрос.
И в том, что это происходит бессознательном уровне, тоже есть смысл. Если лидер привел нас в хорошее место - это потому что мы все такие молодцы. А вот если лидер привел в место плохое, всегда есть возможность сказать, что это он нас туда привел. А мы-то зайки пушистые.
Все наши нехорошие, но непроговоренные чаяния, как и результаты их выполнения, всегда можно спроецировать на одного виноватого. На Акеллу, который промахнулся.
Тип управления здесь роли практически не играет. Если у нас демократия и налаженный механизм смены лидеров, то когда лидер отвечает чаяниям, но должен переизбраться, на его место приходит точно такой же. А если нет - приходит другой.
В авторитарной среде если лидер отвечает чаяниям, он просто остается у власти. А если не отвечает, появляется другой лидер, которому коллективным бессознательным выдается мандат на свержение предыдущего. Революции, стрельба и прочее - это просто механизмы смены власти в данном типе систем.
Механизмы смены власти, кстати, тоже являются результатом чаяний народа. Сначала народ хочет революций, крови и посадить старого царя на кол. Потом, насмотревшись на это все, задумывается и начинает искать менее затратные способы менять лидеров. Но если народу, который любит забрасывать неугодных камнями, навязать демократические институты - он всё равно продолжит забрасывать камнями. Просто закон соответствующий примет. Демократическим большинством.
Это всё означает, что если лидер остается у власти, значит, народу нужно, чтобы он оставался у власти. И доделал свою работу до конца: привел, выполнил, показал. Ведь только так народ сможет поднять из бессознательного всё, чего он на самом деле хотел, посмотреть на это, и решить, хочет ли он вот этого всего дальше.
Когда народ очень хочет, с лидером начинают происходить мистические вещи. На Гитлера покушались по разным данным от 20 до 50 раз. Там, где не справлялись спецслужбы, срабатывала счастливая случайность. Срабатывала так, что теория вероятности нервно курит в сторонке. А вот теория поля - нет.
Человека, готовящего убийство, могут не распознать и отдельные люди, и целая спецслужба. Но человеческая масса его распознает. Бессознательно. И бессознательно же эта масса отреагирует, на уровне неосознанных телодвижений и микросигналов, которые заставят лидера в последний момент перенести время выступления, или стать по другую сторону стола, или поменять маршрут.
Этот феномен тоже описан учеными. Известен как "Мудрость толпы", узнать можно в одноименной книге Шуровьески.
Когда же фюрер привел народ туда, куда привел, и дальше идти некуда, он сам безропотно принял яд. Мавр сделал свое дело, мавр может гулять смело.
Во всей этой картине можно усмотреть махровый фатализм. Дескать народ достоин своего лидера, и сделать никто ничего не в силах.
Первая часть утверждения верна: каждая группа и каждый народ действительно достойны своего лидера. Но вот вторая - нет. Сделать с этим кое-что можно. И со стороны лидера, и со стороны народа.
В продолжение предыдущего поста: знаете, в чем главный и единственный конфликт любой помогающей профессии?
Это конфликт между двумя режимами решения задач: когнитивным (познавательным) и исполнительным. Еще их называют "длинным" и "коротким" путями мышления.
Короткий путь работает там, где мы применяем готовое, привычное решение для возникшей ситуации. Сели в машину, задумались, очнулись уже на парковке у офиса.
Плюс его очевиден: здесь не надо напрягаться, автоматизмы все сделают сами. А мы в это время можем думать о предстоящих переговорах.
Минусы тоже очевидны. Когда я пять дней в неделю отвожу ребенка в школу, а потом меня просят подкинуть её на тренировку, иногда мы всё равно заезжаем в школу. Потому, что папа задумался или заговорился.
Длинный путь нужен тогда, когда мы столкнулись с необычной ситуацией или наши привычные автоматизмы не сработали. Здесь нам надо обратить внимание на предмет, исследовать его, сориентироваться в ситуации и лишь потом принимать решение и действовать.
Плюс этого пути в том, что именно так мы учимся. Минус в том, что он очень затратный. Поэтому наш мозг за миллионы лет эволюции приспособился этот длинный путь обходить. Там, где можно пойти коротким, мы идем коротким.
Кроме того, есть ситуации, когда на длинный путь просто нет времени. Это ситуации стресса. Там вообще всё просто: миндалевидное тело в момент стресса полностью перехватывает управление нашим поведением, и мы действуем исключительно наборами автоматических реакций. Именно поэтому людей стрессовых профессий - бойцов, пожарных, гонщиков и т.п. - обучают так, чтобы доводить правильные действия до автоматизма. В момент боя учиться некогда.
Чем больше стресса, тем меньше мы способны на длинный путь и тем меньше мы будем использовать когнитивный режим.
Теперь берем ситуацию, когда человек обращается за помощью. Сам факт обращения говорит нам о том, что с какой-то своей ситуацией человек справиться не смог.
У него не оказалось готовых решений. И он не смог включить когнитивный режим и найти эти решения сам.
От того, что он не справился, он, как правило, находится в стрессе. А стресс требует чего?
Правильно. Стресс требует готовых решений. Думать и исследовать стресс не дает. Не дает физически: миндалина в стрессе когнитивные функции мозга подавляет.
То есть, главнй конфликт помогающей профессии заключается в следующем:
1. Человек, чтобы справиться со своей проблемой, требует готовых решений.
2. Но чтобы он смог её решить, ему нужно включить исследовательский режим.
Даже если у нас есть готовое решение, с помощью которого мы решим проблему одной левой - он им всё равно воспользоваться не сможет . Этого решения нет в его готовом наборе автоматизмов. А чтобы его выучить, ему нужно включить исследовательский режим.
Весь успех коучинга, консалтинга, терапии, трекинга, менторинга, тьюторинга и как там еще не назови эти наши помогающие профессии - весь их успех зависит от одного. Удалось ли нам двоим - мне и моему ученику - войти и удержаться в исследовательском режиме.
Ибо поводов перейти в исполнительский будет масса.
Во-первых, сам ученик беспокоится и хочет ответов.
Во-вторых, я сам могу беспокоиться за ученика - а это включает автоматические реакции "спасения", где я выдаю рецепт, и если ученик его не берет, то засучиваю рукава и делаю всё сам.
И в-третьих, сами правила нашего общения - контракт между нами, или контракт между мною и нашим общим работодателем (акселератором, фондом, заказчиком, который платит за обучение людей) может подразумевать мою личную ответственность за результаты моего подопечного. А когда ты лично за что-то отвечаешь, учить того, кто не может справиться - это долго. Проще справиться самому.
Но как же перевести нашу работу в этакий обоюдный когнитивный режим?
Начать с себя.
Научиться входить и удерживаться в когнитивном режиме каждый раз, когда кому-то помогаешь.
То есть, не стремиться ничего делать, не хотеть никакого результата, не желать подопечному лучшей жизни и успехов в работе. А просто интересоваться, что тут у него происходит.
Слушаю конференцию по трекингу. Страдаю. Если раньше я не мог смотреть телевизор, ибо машинально подсчитывал, сколько приемов пропаганды используют ведущие в одной фразе, то теперь не могу слушать конференции. Ибо приемы эти распознаются уже и там.
В целом массив выступлений-лекций-презентаций, с которыми мы встречаемся в жизни, можно разделить на две большие группы.
Первая - когда материал подается, чтобы его осмыслили. Выступающий выкладывает факты, показывает связи, сам задает вопросы и сам на них отвечает, и как бы приглашает слушателей присоединиться к этому процессу. Слушатели постепенно втягиваются и тоже переходят в режим осмысления.
В второй группе материал подается, чтобы его взяли. В ход идут убеждение, соблазнение, откровенное навязывание и прочие приемы рекламы и маркетинга. И публика, соблазненная яркими красками и привлекательной упаковкой, тоже включается в этот режим. Назовем его режим продажи.
В режиме осмысления лектор предлагает этакое совместное освоение изучаемого предмета. Это становится главным в их взаимоедйствии. Если есть некая физическая сделка, продажа товара или услуги - она происходит тогда, когда вписывается в это освоение.
В режиме продажи главной становится сама сделка. Неважно, это реальная продажа, или простое принятие на веру того, что говорит лектор . Главное - чтобы товар, услуга или идея сразу же оказались у потребителя. Этот момент становится важнее, чем потребление этого товара, услуги или идеи.
Соответственно, способы подачи материала у этих двух подходов различаются.
В первом главное - содержание, форма не так и важна. Достаточно, чтобы соблюдайся некий минимальный "гигиенический" уровень подачи - не хрипел микрофон, были понятны слайды и было видно лицо лектора.
Во втором важна упаковка. Фон, свет, звук, жесты руками, выверенные фразы, тайминг выступления, рекламные вставки, призывы к действию и скидки принемедленнойрегистрации.
А если с этим напряг, выручают универсальные приемы.
1. Простые, очевидные решения: "опишите процессы, разделите обязанности, пропишите инструкции на каждом рабочем месте - теперь все будут знать свою задачу и эффективность труда вырастет". Решение хорошее. Но для того, чтобы оно сработало, нужна другая культура компании. А та, которая есть, способна породить лишь то, что там творится сейчас. Увы. Интересно, почему никто не рассказывает про смену культуры?
2. Мегаобещания: "как расти с удовольствием на 30-40% в год". Тут уже по названию видно, что лектор не в курсе про s-образную кривую и не знает, что у быстрого роста есть точка начала и точка конца, повлиять на которые мы можем лишь очень и очень ограниченно. Но в конце концов, он же рос на 30-40 процентов? Значит, и вам расскажет, как это сделать.
3. Ну и самое главное: про деньги. Про много денег. Про много денег легко и без усилий. Любые цифры "про деньги" в докладе, семинаре или рекламе - это самый яркий признак второй группы. (На моей памяти, когда люди рассказывали о своих успехах в режиме осмысления, они они рассказывали, как поднялись с шестого места на рынке на второе и как увеличили объемы отгрузок - но не про то, сколько заработали).
Попытки соединить "вдумчивое осмысление" и "радостное поглощение" - все эти эдутейнменты и прочая - вызывают меня большой скепсис. Всё равно ведь придется определяться, что здесь главное.
Аудитория, соответственно, тоже делится на две группы. Одним важно осмыслить, вторым - накидаться.
При этом обе группы приходят на лекции-вебинары-конференции с одной и той же целью. Чтобы повысить уровень дофамина. Но первые привыкли это делать с помощью работы по осмыслению, где удовольствие приносит и сам процесс, и возникшее понимание в конце его. А вот вторые хотят это сделать немедленно. Уколоться быстрым дофамином.
5. Работа, которую должен выполнять продукт, не зависит от технологического уровня рынка или цивилизации. И надо отличать технологию самого продукта от технологии, которая позволяет его произвести в каком-то виде.
Качественную историю можно рассказать в виде фильма, компьютерной игры, романа или повести. Но также её можно передавать из уст в уста в виде баллады или записывать пиктограммами наскальной живописи. И это всё равно будет хорошая история. Здесь технология продукта - это структура истории и умение её рассказывать - а вовсе не офсетная печать или Unreal Engine.
Качественная сумка - это прежде всего хорошее и удобное хранилище. Неважно, сделана она из брезента, или кожи, есть в ней застежки-молнии и замки которые TSA-approved. И в древнем Риме, и сейчас основная работа сумки описывается тремя фразами: хорошо разложено, удобно нести, легко найти и достать. То есть, здесь технология продукта связана с организацией пространства и хранением вещей, а не материалом и фурнитурой.
Любой органайзер, если он хорошо работает, хорошо работает на бумаге. Любой интерактивный метод изучения английского можно реализовать в тетрадке с отрывными листочками. А если посмотреть на массу приложений по изучению языка, быстро обнаруживаешь, что большинство авторов вообще не понимают, как происходит освоение этого самого языка.
Когда нет методологии, техническими наворотами это можно на некоторое время скрыть. Но лишь на некоторые время - см. историю про соковыжималку, выжимавшую сок из пакетиков с соком или прибор для анализа крови имени Элизабет мать её Холмс.
6. Мы начинаем подстраиваться под рынок только после того, как сделана технология, и она проверена на продукте, полностью удовлетворившем нас.
Допустим, рынок просит простую книгу про коучинг/менторинг/консультирование. Если её написать до момента, когда ты сделал методологию, это будет так себе книжка. Полистайте любую из изданных - в лучшем случае несколько хороших решений и принципов. А ещё, упрощая продукт под рынок и не понимая методологии, можно легко скатиться в инфоцыганство и банальные советы в стиле "делай-раз".
Если же у тебя есть методология, тебе легко и упростить её до детсадовского уровня, и усложнить до академического учебника со схемами, графиками и списком литературы. И в обоих случаях это будет не ущербное фрагментированное нечто.
А продукт, отражающий правильную логику решения задач потребителя.
А если столкнулись с товарищем, с которым не работает ничего, тогда мы оставляем эту схему и переходим к другой: жесткому сеттингу, подразумевающему не менее жесткий контракт. И это можно сделать даже за шашлыками, даже когда человек жалуется по кругу.
Как это делается, нужно разбирать отдельно, но начинается обычно с одной простой фразы: "вот ты мне это сейчас для чего говоришь?". И любой ответ собеседника становится первым пунктом возможного контракта, который может состояться, а может и прекратиться. Вместе с бесконечными жалобами по кругу, которые вдруг окажутся совершенно недостойными вашего внимания.
Этим простым вещам я и учу на курсе, который стартует в следующий четверг. Там всего шесть занятий, которые помогают установить фундамент. И понимать, как тренироваться в каждом из основных навыков, которые мы изучаем.
Он очень хорошо подходит тем, у кого уже есть опыт: консультантам, трекерам, коучам, менторам. Хорош для руководителей, которые хотят перейти в роль наставника. Ну, а для тех, у кого опыта нет, он может стать этакой инициацией в профессию, причем в наиболее человеколюбивой форме.
Кроме того, курс освобождает от ограничений, которые могли наложить на вас ваша школа и ваш опыт. В этой методологии единственная ошибка - это насильственное общение с подопечным, которому мы теперь посвящаем отдельное занятие (участники предыдущих групп его тоже получат). А всё остальное - допустимые варианты действий, в которых просто надо ориентироваться.
Короче говоря, полная свобода плюс хорошая, проверенная на себе, карта. Ориентированию по которой мы и учимся.
Подробности и запись по ссылке: https://start.mentorship.pro . Поскольку перед началом будет обязательное собеседование, то если решили участвовать, с записью попрошу поторопиться.
В процессе обсуждения предыдущего текста родилась мысль. А что если действительно организовать этакую менторскую группу для тех кто пишет? Без лекций и реверансов, без диктата «так правильно а так нет», без программы. Просто малая группа, встречаемся раз в неделю или раз в две, каждый пишет то что ему/ей надо, остальные работают дотошными читателями и редактируют кусочки текстов по-своему - в логике «посмотри как я это вижу». Получается постоянное перекрестное опыление плюс взаимная поддержка. Теория если и нужна то постфактум в виде книжек и статей. Я сомневаюсь что осилю такое сейчас ибо своя редактура 24/7, но чуть позже вполне себе идея. Кому-то такое нужно? Если да - напишите в комментарии или в личку.
Читать полностью…
У коучей запрещено давать советы. Это можно было бы назвать глупостью, если бы не одно "но". Советом действительно можно навредить. Хорошо, когда совет входит в нашу картину мира как паззл в мозаику. Но гораздо чаще он входит, как кувалда в пульт управления.
И я не скажу, что коучи правы. Но в основной массе там мало кто разбирается, как это работает, поэтому запретить проще.
Ну, а мы с вами попытаемся разобраться.
Как и когда советы приносят вред вашему подопечному?
Представим себе ситуацию: опытный эксперт, начинающий ментор. К нему приходит молодой коллега. Рассказывает о проблеме, или планах, или сомнениях. Далее всё развивается по двум сценариям.
1. Проблема/планы/сомнения попадают в зону компетентности ментора. Мозгу обычно лень разбираться в деталях, поэтому он быстро подбирает из глубин памяти готовое "понимание проблемы" и готовое же "решение" для неё. Готовое понимание - это что-то из его опыта, что совпадает с описанным случаем более чем на 60-70%. Готовое решение - это то, что воплотил бы сам ментор. Ему этих 60-70 процентов достаточно, дальше он разберется по ходу, поэтому упрекать его в лени и глупости нельзя. Он - справится.
Но это не его проблема. И решать её будет не он. В оставшихся 30-40% обязательно будет что-то, критичное, что ментор в своем решении не учел. А возможно, в самой проблеме будет что-то критичное, что ментор не увидел.
Поэтому, когда он выдает решение, оно не принимается. Его подопечный видит всё по-другому. Более того, даже если ментор прав на 100%, его подопечный тоже может видеть все по-другому.
Но ментор же - эксперт. Он же видит. Поэтому он достаёт кувалду.
2. Проблема/планы/сомнения находятся вне зоны компетентности ментора. Но это он из сознания вытесняет. Потому, что у него есть похожая проблема, которую он не решил. Или потому, что у него те же планы и сомнения. У него могут быть варианты решений, но на практике он их не проверял.
Мозгу опять-таки лень разбираться в деталях. Поэтому он берет готовую ситуацию - свою собственную - и неосознанно проецирует её на своего менти. И начинает решать на его примере эту свою проблему точно так же, как дети играют с куклами. Только здесь куклой является живой человек, и в него чужие решения и чужую ситуацию вбивают силой.
Немудрено, что насмотревшись на подобное, хочется советы запретить. А если довелось попасть под удар экспертной кувалды, я вообще молчу. И если вы нашли себе ментора, который никогда не учился хотя бы коучингу - будьте очень осторожны.
Правильный режим выдачи советов требует от ментора, или коуча, или консультанта дотошного исследования ситуации. Здесь нужно прояснять каждое непонятное место, перепроверять и ситуацию, и свое понимание. Постоянно искать что-то, что выбивается из нашего представления, хвататься за эту ниточку и тянуть, тянуть, тянуть. Постоянно спрашивая, спрашивая, спрашивая.
Изучать нужно не только ситуацию, но и самого человека - ведь это он будет решать свою проблему. А он отличается от нас с нашими умениями и опытом. И лишь когда мы совместим и понимание ситуации, и понимание того, что человек может, а что нет, мы можем предложить наши варианты. Бывает, к этому моменту что-то проясняется и у него самого, и он может найти свои собственные решения.
То есть, правильное применение советов - в самом конце разговора. Когда мы прояснили все детали, когда человек набросал свои варианты, когда ему стало интересно, а как бы мы поступили на его месте. Лишь тогда мы делаем следующее.
Мысленно ставим себя на его место. Представляем что бы мы делали, если бы были в его ситуации, обладали его ресурсами и навыками. Говорим ему. И повторяем, что это то, что сделали бы мы. А будет ли это делать он - это его дело.
Тогда и появляется шанс попасть паззлом в мозаику. И даже если это не получится, то просто глядя на этот наш паззл, наш менти может создать свой. Более подходящий.
Правда, и у этого вопроса есть уязвимость. Ментора можно свести до уровня преподавателя, к которому ходят учиться для рекреационных целей, ради интереса или от скуки. А менторинг подразумевает всё же чуть более плотное общение при передаче знаний, и передачу их на практике клиента и для практики клиента.
Поэтому, когда потенциальный менти ответил на этот вопрос, можно задать ещё один, контрольный:
- Ты будешь учиться этому у меня - для чего? Чтобы что?
Ответ на него покажет, как будущий ученик собирается распорядиться полученной экспертизой, а также поможет понять его мотивацию к учебе и готовность переносить трудности.
После чего можно будет решать, брать этого человека в ученики, или нет.
Постоянно вижу рассуждения, чем отличается коуч от консультанта, трекер от коуча, ментор от них всех, а они все - от психологов. Некоторые весьма убедительны. Но у всех есть одна проблема: клиент не будет всё это слушать.
У него в голове уже есть представление, кто вы такой и что должны делать. И это представление, увы, далеко не всегда соответствует объективной реальности.
Но есть один-единственный вопрос, который позволяет объяснить, не объясняя. Он сразу же показывает клиенту, чем наш менторинг будет отличаться от всех остальных услуг. Также он сходу задаёт правила игры, распределяет роли и обозначает ответственность.
Клиенту достаточно его один раз услышать. А далее он либо на него отвечает - и принимает и сеттинг, и роль, и ответственность. Либо идет искать себе коучей, консультантов, трекеров или психологов.
Как вы думаете, что это за вопрос?
(тем, кто проходил у меня курсы по менторингу, просьба потерпеть и ответить на день-два позже).
Первое - оставить всё по-старому, пока у героя не накопится фрустрация от нарастающего дисбаланса. Ведь услуга оказана и больше не нужна, а переработка за неё идет. А когда герой предъявит счет, всегда можно пожать плечами и сказать, дескать мы об этом не договаривались.
Второе более интересно. Поскольку скрытая часть контракта не была не проговорена никак, можно сказать, что не было у меня задачи "поднять уверенность в себе", или "обеспечить чувство безопасности". И значит, оказанную услугу можно даже разрушить, чтобы привести нашего героя в исходное состояние. И попытаться убедить остаться.
В этом случае человека начинают колоть в то самое место, которое другая, по негласному контракту, прикрывала. "Посмотри, кто тебя лентяя на работу-то возьмет? А я ещё и рекомендацию соответствующую справлю". Или "ты чо, хочешь чтобы я дяде позвонил??". Аналоги вроде "да кто тебя такую замуж возьмет" - из той же серии.
Есть и третья стратегия, более изощрённая. Но её нужно делать с самого начала. Здесь скрытая часть сделки вообще не исполняется, но намеками обещают обратное. Плюс с самого начала немного "покалывают" нашего героя в больное место, а чтобы не убежал, периодически чего-то по чуть-чуть выдают.
Аналогичным образом поступают самки некоторых млекопитающих, когда держат при себе запасного самца. Чтобы он не ушел, его иногда подпускают к телу - но ненадолго и часто не полностью, чтобы поднять возбуждение и снова оттолкнуть. У людей это называется "френд-зона".
В бизнесе "френд-зона" тоже бывает. Её преимущество в том, что не удовлетворяя скрытый контракт, можно удержать человека дольше.
Но можно и не удержать.
Чтобы не попасть в состояние ресурсного участника, достаточно осознавать скрытую часть контракта и следить за её исполнением. "Я работаю здесь за портфолио", "за контакты в отрасли", "я делюсь прибылью в обмен на уменьшение беспокойства" и т.п. До момента, пока этот контракт не исполнен, мы не перерабатываем. А когда исполнен - можно передоговариваться.
Совсем другое дело, когда мы эту часть контракта не осознаем. И снова и снова вступаем в подобные отношения, не понимая, почему это происходит.
десь нужно обращаться за помощью к кому-то внешнему.
У меня есть теория, которая наконец разложила групповую динамику на правильные элементы и учла бессознательные процессы. У меня есть большое количество неудачного опыта (и изнутри, и снаружи). И у меня есть большое количество опыта удачного. А когда люди говорят, что само присутствие в моей группе сразу же переключает в правильное состояние и в рабочий режим, я понимаю, что я делаю это и осознанно, и на уровне лимбической системы.
И значит, здесь я могу быть ментором.
5. Что касается самой профессии менторинга, судя по всему, я смог её декодировать полностью. Это описано в будущей книге, и это можно увидеть на курсе, который я сейчас регулярно веду. После чего можно пойти ко мне в индивидуальную супервизию по работе со своими менти.
Называть это "менторинг менторов" как-то язык не поворачивается.
Знаете, чем отличается обучение коучингу/менторингу/трекингу/etc от обучения, скажем, английскому языку? Ровно тем же, чем обучение дыхательным практикам отличается от обучения фридайвингу.
И "дыхательные практики", и фридайвинг (ныряние без акваланга) тренируют дыхание. Но в обычной практике можно дышать неправильно и долгое время этого не замечать. А во фридайвинге неправильно не получится. Здесь качество только что сделанной дыхательной практики сразу же проверяется во время нырка. И если дышал неправильно, ты это немедленно почувствуешь.
Поэтому прогресс в дыхательных практиках даёт именно фридайвинг. А всякая йога и прочая - ну, как получится.
Аналогичная история с со второй парой. И язык, и коучинг - про коммуникацию с другим человеком. Лучший способ их тренировать - это сразу же общаться с другими людьми: носителями, клиентами. Но в случае языка если ты говоришь что-то неправильно, носители тебя просто не поймут. А если говоришь более-менее, они же тебя подтянут: тут поправят, здесь переспросят, там повторят, и глядь - ты уже сносно болтаешь с местным акцентом.
Коучинг, менторинг и прочие коммуникативные практики - по сути, тоже специфический язык общения с клиентом. Он нужен для того, чтобы оптимальным образом передавать свою экспертизу своим подопечным. Но здесь как и с йогой, могут быть варианты. Можно говорить не про то и не так - и совершенно этого не замечать. И увы, этого не будут замечать твои подопечные. Ведь они тоже не знают этого языка. И вы оба можете говорить на том языке, который не позволяет передать другому человеку вашу экспертизу.
Увы, но ученики не являются носителями «языка коучинга/менторинга» и не могут дать быструю обратную связь. Точнее, реакцию-то они выдают, но правильно прочитать её тоже требует знания того самого секретного языка коучинга.
А что это за язык и из чего он состоит? Из нескольких довольно простых элементов. Мы не обращаем на них внимания просто потому, что не знаем, на что смотреть.
Когда я показываю людям эти элементы, часто возникает этакий "вау-эффект": как же я раньше этого не видел, всё же так просто.
Да, просто. И недолго - всего шесть недель, пять часов видео и шесть двухчасовых сессий каждый четверг, с 10 до 12 по Минску. Начало 28 октября.
Вина, стыд и работа ментора.
Согласно Рут Бенедикт всё разнообразие культур можно разделить на две большие группы. Одни для регуляции поведения членов общества больше опираются на стыд. Другие - на вину.
Разница между ними огромна. Там, где опора на стыд, человек, сделавший что-то не так, сразу же теряет лицо. Это позор - на него все смотрят, а он без лица, он теперь никто и звать его никак. Он выпал из общества, и это подобно смерти.
Поэтому носитель такой культуры никогда не сознается в содеянном. Более того, если он в содеянном и сознается, облегчения от этого не испытает. В таких культурах ошибка - это что-то недопустимое, непереносимое. Постыдное.
Вина же подразумевает долг. Тот, кто сделал что-то не так, тоже выпадает из общества. Но с обратным билетом, на котором написана цена возвращения. Ибо "повинность" - это по-старорусски долг. "Повинен" в белорусском и украинском и "winien" в польском означает что человек вам что-то "должен".
В таких культурах исповедь приносит облегчение, в ошибках и проступках принято сознаваться. И --работать над собой, чтобы вернуться обратно в социум и стать достойным его участником. Именно в таких культурах ошибки считаются частью жизни, за которые просто приходится что-то платить.
Культуры стыда - это восток. Культуры вины - запад. А наши чудесные страны находятся ровно посередине. И поэтому у нас встречаются люди как первого, так и второго типа.
Быть ментором для человека из первой культуры и для человека из второй - это совершенно разные вещи. Все предпринимательские лозунги типа "пробуй и ошибайся", "расскажи о своем факапе и проснись популярным" написаны для культур второго типа. На культурах первого они не работают от слова совсем.
Вот приходит ко мне человек с идеей. Нет, не так. С Идеей! Я говорю, дескать, не сработает. Но у человека не хватает компетентности, чтобы понять, что не сработает. Раньше я с такими спорил. В конце концов говорил: ну поди попробуй, не получится, придешь, разберем.
Большинство не приходило. А если что-то подобное было на семинаре, где весь цикл "попробовал - не получилось" можно увидеть воочию, я воочию видел, как после облома такой человек прятался и на следующий день не приходил вообще.
У нас было две группы с повторяющимся рисунком: участники сидят, чего-то ждут, предложение разобрать чей-то кейс (ради чего они и приехали) тонет в тугом молчании. Потом появляется смельчак, его кейс разбираем, проблему находим и решаем, решение срабатывает... И больше мы этого участника в группе не видим. Ибо смотреть в глаза товарищам, видевшим тебя слабым - стыдно.
А я-то дурачок, возмущался. Упирал на чувство вины. Дескать, ваши же товарищи вам помогли, а что же вы, помочь им в ответ, а? Этой фразы они просто не слышали. Потому что культура стыда.
Были у меня и другие участники. Кто не боялся признавать ошибки, кто не любил быть в долгу и старался вернуть этот долг сторицей. С ними работа шла легче легкого, а результаты иногда изумляли.
С культурой стыда работать можно. У нас периодически получалось. Причем главные результаты, которые получались у нас - это своего рода "прививки" другой культуры. Мы помогали таким участникам увидеть, что ошибка вовсе не означает потерю лица. И таким образом вывести хотя бы часть их ошибок из-под действия "культуры стыда" в культуру с обратным билетом и ценой.
Ой, Сёма, шо вы мне такое говорите. Если проблема требует денег, это не проблема, это расходы.
Но я предпочитаю работать с носителями культуры вины. Как минимум, с теми, у кого она выражена в большей степени. С культурой стыда коучинг, менторинг и консалтинг практически всегда обречены. Ибо переключение происходит на более глубоком уровне, нежели работа в этих режимах. И здесь для начала нужен хороший психолог - чтобы стыд отпустил. А потом можно и к ментору.
Для успеха в помогающей профессии нужны минимум два фактора. Ни один из них с работой помощника никак не связан. Благодаря этому мы имеем весьма интересную cитуацию.
С одной стороны, у помогающих профессий до сих пор нет внятной методологии. Не определено, что есть помощь, а что помощью не является. Метафоры, иносказания и почти нет конкретных ответов: что есть предмет помогающей работы, каков её результат, чем результат наставника/коуча/ментора/etc отличается от результата их подопечных, как его можно измерить? Из-за этого здесь есть такое количество спекуляций, что клянут нашу профессию все кому не лень. Я тоже вот двадцать лет её кляну.
С другой стороны, несмотря на отсутствие методологии и махровое непонимание её сути, эта профессия живет приблизительно столько же, сколько живет человечество. И живет в целом неплохо.
Люди может и не знают, но чувствуют. Чувствуют, что делать можно, а что нельзя, когда часть работы можно взять на себя, а когда следует оставить подопечному. Чувствуют, когда работа прошла хорошо, когда не очень. И очень часто чувствуют, что именно можно сейчас сказать или сделать. Просто объяснить не могут.
Причина в тех самых двух факторах.
Первый говорит, что помощник должен обладать хорошей экспертизой в той сфере, в которой он помощник. Если помогаешь по управлению - должен уметь управлять, по музыке - играть, по стратегии - быть стратегом.
А второй фактор говорит, что между наставником и учеником (кочуем и клиентом, ментором и менти) должна возникнуть особая сонастройка, которую называют "химией". Если химия возникает, учитель и ученик сработаются и результаты будут у обоих даже тогда, когда они не в силах их сформулировать.
Этих двух факторов достаточно для того, чтобы профессия жила. Но их недостаточно для того, чтобы она развивалась.
Особенно хорошо это чувствуешь, когда с кем-то "химия" возникает, а с кем-то нет. Или вроде возникла, но тут же пропала. Или была-была но вся вышла. А бывает, что валом идут ученики с которыми не то что химия не возникает - там физика нервно курит в сторонке.
И мы не понимаем, что происходит. Не знаем, что с этим делать. Как всё исправить и настроить.
Здесь нужно добавлять третий фактор. Сознание.
Нужны объяснения: что происходит между нами, что делаю я, что менти, где у нас всё хорошо, а где уже начинаются проблемы. Как помочь этой "химии" возникнуть, как не помешать. И из чего она вообще состоит?
Этим третьим фактором я занимаюсь последние 12 лет. С того момента, когда меня попросили объяснить, что я только что делал и почему -- а я только молчал и разводил руками. Вполне возможно, я буду первым, кто смог внятно описать методологию и базовые принципы помогающих профессий. Но это станет ясно чуть позже, когда вйдет книга.
А сейчас я набираю четвертую группу базового курса по менторингу. Как раз про третий фактор - про управление той самой химией, про понимание её. И как следствие - про расширение наших возможностей как ментора и про более устойчивую работу с учениками/менти.
Участники предыдущих групп говорят про две главных пользы от этого курса. Первая - дается внятная карта профессии. Довольно простая, но при этом она охватывает всё, что нужно для работы. Вторая - я объясняю каждому, что именно он делает, что у него получается хорошо.
Мой подход как "наставника по менторингу" тоже очень прост.
Я не оперирую понятием "ошибка". Не говорю "делай так, а так не делай". Не ругаю, не стыжу, не критикую. Я просто беру любое действие участника в роли ментора - и помещаю его в тот контекст, где оно уместно. А если для текущего контекста оно не очень подходит, я подсказываю, как его можно подправить или на что заменить.
В свое время я насмотрелся на то, как учат коучей (а кое-где психологов), и какими они после этого обучения выходят. Это не наш путь. Можно учиться легче, веселее, и самое главное - без отрыва от жизни. Все упражнения, которые я даю для освоения базы, я разработал на себе и опробовал на своем окружении. Окружению всё понравилось.
У каждого лидера есть топливо, на котором он реализует свою власть. Это его рейтинг, или кредит доверия, который ему выдала группа. Он приходит к власти на максимуме рейтинга. И далее может его либо поддерживать, либо сжигать. Но пока топливо ещё есть, народ от лидера не откажется.
Поддерживая рейтинг, лидер ведет группу туда, куда она хочет. Сжигается рейтинг по двум сценариям.
Первый - когда лидер завел группу туда, куда она хотела, но оказалось, что там - плохо. Здесь падение будет резким и лишь в самом конце. Глубину падения заранее предсказать невозможно, и нередко рейтинг сжигается до нуля.
Второй случай - когда лидер ведет группу не туда, куда она хочет, или вроде туда, но идти очень трудно. Группе это пойдет на пользу, как утренние пробежки, на которые не хочется вставать, или как болезненное лечение, без которого просто умрёшь. Но рейтинг всё равно падает.
Здесь падение будет плавным, и может лидера сильно нервировать. Но оно будет показывать ему, сколько топлива еще осталось и хватит ли его, чтобы дойти до следующей бензоколонки.
То есть, рейтинг здесь сжигается до момента, когда дорога начнёт приносить результаты. Потом рейтинг снова начинает расти. Правда, бывает и так, что нужные, но кардинальные изменения, несмотря на приносимую ими пользу, всё равно сжигают рейтинг дотла. Ибо дорога длинная, бензоколонка лишь в самом её конце, и на последних километрах машины будем толкать вручную.
Характерный пример этого - Саакашвили и его реформы. Вся Грузия вспоминает его с болью. Ни в одной семье нет человека, который бы не пострадал от этих реформ. Рейтинг Михаила восстановится только через несколько поколений. Но при этом Грузия сейчас -- это совсем не то, что Грузия в момент его прихода.
Правда, и здесь есть нюанс. Чтобы выбрать лидера, способного сжечь свой рейтинг на пользу своему народу, коллективное бессознательное должно находится на определенном уровне развития. До этого уровня оно предпочтет других лидеров.
Теперь давайте рассмотрим, что можно сделать, находясь на уровне народа. Особенно того меньшинства, чьё бессознательное не заказывало себе вот этого вот лидера.
Первое, что можно сделать - это усомниться в предыдущей фразе. А может быть, всё же заказывало?
Это особенно важно, если мы лидера ненавидим всей душой. Ибо энергию на ненависть нужно откуда-то брать, и если эта власть не насолила нам лично, значит, берем мы энергию из другого места. Из тех своих черт, в которых неспособны признаться, и, вытесняя их из себя, накладываем на кого-то, чтобы вволю обвинять его в тех вещах, что делаем сами.
За примерами далеко ходить не надо. Видите, как ругают власть за воровство, безобразное отношение к народу и прочая? Посмотрите, как эти же люди ведут бизнес и обращаются со своими сотрудниками, родными и близкими. Есть на ютубе канал "Все работы хороши", где очень хорошо про всё это рассказывают. И есть сайт Ēbanoe it, где про всё это рассказывают на примере айтишников.
Бывают товарищи, которые жалуются, что власть не слышит народ. Среди них много людей бизнеса, которым так важно, чтобы их услышали. Я проводил стратегические сессии и всяческие проекты по улучшению компаний для людей бизнеса. Знаете, сколько раз за двадцать лет я услышал запрос "Я хочу понять, что с нами происходит"?
Ровно один раз.
Все остальные начинали с того, что они хотят, чтобы я/мы сделали с их сотрудниками. Некоторые так на этом настаивали, что после слов, дескать сначала надо на людей посмотреть и их послушать, больше на связь не выходили.
Второе, что мы можем сделать - это понять, что именно происходит. Когда мы ориентируемся в ситуации, мы понимаем, что мы можем сделать, что не можем. Мы концентрируется на том, что можем, делаем, получаем результаты. И эти результаты начинают воздействовать в том числе и на коллективное бессознательное.
Я это начал замечать даже на родственниках. Стоит начать с советов, даже когда их у тебя просят - ничего хорошего не жди. Но стоит стать в сторонке и начать интересоваться - "ух, ты как у вас всё тут непросто... а вот тут что... а это откуда... а как..." - и ситуация сдвигается с мертвой точки.
А потом я иду на какую-нибудь конференцию и читаю заголовки докладов. "Что делать, если собственник знает что надо, но не делает". "Как заставить менти выполнять домашнее задание". "Как добиться от фаундера исполнения принятых им решений".
И понимаю, что короткий путь рулит. Весь рынок уже который раз бежит по кругу. По очень короткому кругу, но много-много раз.
Если бы люди знали правильный ответ, все эти конференции были бы не нужны. Потому, что единственное, что надо делать, если собственник знает, но не делает, менти не выполняет, а фаундер забывает - это исследовать, почему это происходит.
Исследовать до тех пор, пока ситуация не прояснится, и вы оба не поймете, что делать.
Собственно, именно этому я и учу на своих курсах.
Но мы не можем их осуждать - кто из нас никогда в жизни не перехватывал конфету-другую, не в силах устоять перед соблазном? Пока мы не научимся брать свои порывы под контроль и извлекать удовольствие более долгосрочными способами, мы все будем соблазняться тем, что сулит это удовольствие немедленно. Как говорил один мой знакомый, периодически ездивший к инфоцыганам: "Ну а вдруг?"
Из всего этого есть только один вывод. Если нам и нужно чем-то учиться в первую очередь - то не наведению порядка и не росту в 30-40% в год. Нам стоит научиться осмыслению. Тщательному пережевыванию поступающей информации и раскладыванию её по полочкам.
Это уже само по себе дает рост. Просто не сразу.
Побочные эффекты здесь тоже есть. Большинство курсов и конференций начинают вызывать очень смешанные эмоции.
Но ходить на них приходится.
Ну а вдруг встретишь лектора, который про осмысление?
Есть такое явление - взаимоотношение таланта и группы. Оно очень подробно описано Бионом.
Группе очень трудно выносить человека, который значительно отличается от ее уровня в ту или иную сторону. Про иную сторону еще есть варианты - человека можно подтянуть, научить, заставить в конце концов. А вот про "ту" сторону - про сторону таланта - все сложно.
Есть три варианта сосуществования таланта и группы: паразитизм, параллельность и симбиоз.
Паразитировать может группа на человеке. Ушлый человек может паразитировать на группе. Они могут сосуществовать рядом и пересекаться лишь изредка. И они могут сотрудничать. Но сотрудничество крайне редко. И особенно редкое оно у нас.
В первые годы после Америки, я с изумлением наблюдал разницу в реакции людей, которые замечают, что ты чего-то умеешь. Там тебя тут же начинают продвигать наверх, давать больше отвественности и всего ей сопутствующего. Здесь тебя сразу же начинают придерживать в росте, отжимать по деньгам - и выкачивать, выкачивать, выкачивать из тебя всё по-максимуму. Иногда мне казалось, что люди это делают инстинктивно, не осознавая. Но любая попытка поговорить прямо превращалась в панику с той стороны - и дикую истерику иногда.
Главная проблема отношений таланта и группы в том, что у него есть компетентностный ресурс, который группе нужен. Иногда нужен позарез. И группа этот ресурс обязательно попытается присвоить. Отжать, выпросить, вымогнуть, дождаться пока он не перейдет под ее контроль - и далее см первые три варианта.
Талант проигрывает, когда позволяет этот ресурс отжать. А позволяет он потому, что не признает свое доминирование в сфере своей компетентности. И не строит отношения с позиции этого доминирования.
В современном обществе производство добычи разделено с дележом. Если раньше и для добычи мамонта, и для его дележа использовались одни и те же навыки: сила, ловкость, способность командовать и добиваться своего, то теперь чтобы поймать этого "мамонта" нужен один тип способностей, а чтобы поделить его - другой. И люди с другим типом часто считают, что без талантов теперь можно и обойтись.
Поэтому современному таланту нужно очень грамотно сохранять за собой контроль над процессом ловли мамонтов и всеми своими ресурсами. И еще делать так, чтобы группа про это знала, и знала, чем закончится её попытка этот процесс/ресурсы отжать.
Как говорил один опытный HR в середине нулевых: "У каждого HRa в компании должен быть свой гвоздик. Который он заберет вместе с собой если что. И на котором держится если не всё, то многое. И про этот гвоздик должны знать все - но никто не должен знать, где он находится."
Вы скажете, "а как же бизнес-процессы, которые не зависят от людей". Вы скажете "но это же очень плохо - незаменимый человек в компании". Да, это очень плохо. Но в наших широтах это чуть ли не единственный способ специалисту защитить свои интересы.
Ибо контракты, опционы и умение благодарить за внесенный в компанию вклад - есть лишь у "них". В нашей культуре всё это отсутствует на уровне рефлексов.
Несколько мыслей о создании продукта, которые несколько противоречат тому, что на эту тему нынче говорят.
1. Продукт должен в первую очередь нравиться нам самим. Ведь это единственный случай, когда и потребитель, и производитель встречаются в одном человеке. И могут понять друг друга полностью.
Если продукт нравится мне как автору, это означает, что он работает правильно. Если продукт нравится мне как потребителю, значит, он целиком удовлетворяет мои потребности. Когда совпадают два "нравится", значит, функционал продукта точно попадает в потребителя.
Можно пойти от противного: представьте себе продукт, который нравится потребителю, но не нравится автору. Что это могло бы быть? Какого качества? И хотели бы вы это делать?
2. Настоящий продукт делается долго. Быстро он захватывает только умы потребителей, и то не с первого раза.
Чтобы сделать что-то стоящее, надо делать много попыток. И многое переделывать. У меня в книге около пятиста иллюстраций, - представьте себе, сколько уйдет времени только на приведение их всех к единому стандарту шрифтов, линий и стрелочек. А сколько времени заняло их все придумать и сделать? И это не считая текста на 1,8 миллиона знаков, который я сейчас переписываю заново.
Это невозможно ускорить, потому, что теория рождается с той скоростью, с которой рождается.
3. Процесс работы над продуктом, как и процесс выполнения той "работы", которую должен будет "делать" сам продукт, должен нравиться создателю. Если механик не кайфует от того, что копается под капотом машины, не будет он хорошим механиком. Просто не будет.
Намедни в тусовке менторов услышал фразу, дескать, многие предприниматели не бизнес делать приходят, а создавать свой супер-продукт. Как советские ученые, то ли за счёт государства, то ли грантов, то ли инвесторов.
Человека, сказавшего её, можно понять. Куча прожектеров, которым нужны лишь деньги, это не совсем те люди, которых хочется видеть в роли менти. Но вместе с прожектерами такой фразой можно выплеснуть и автора. И на моей памяти это происходило постоянно.
Автор, создающий что-то новое - очень уязвимая позиция. мало того, что могут не поддержать - могут и загубить на корню дурацкими вопросами вроде "как вы собираетесь на этом делать бизнес" и "а у вас есть опыт вывода таких продуктов на рынок"? Но автор, ориентирующийся на собственное удовольствие от создания продукта, уже неплохо защищен, ибо не так зависит от внешних оценок и финансирования. А когда продукт появится, то и переговорная позиция станет сильнее, и успех в бизнесе вероятнее.
4. Перфекционизм нужен. Но не для продукта.
Когда мы создаем идеальный продукт, на самом деле мы делаем не его. Мы создаем технологию (для гуманитарных вещей типа обучения, управления и т.п.- методологию). А продукт является её конечным воплощением.
Технология - это логика выполнения той "работы", на которую покупатель "нанимает" продукт. Именно технология управляет теми решениями, которые мы в продукте реализуем. И она требует детальной проработки, чтобы убедиться, что эта логика не ущербна.
Если я создаю курс по менторингу, за ним должна стоять подробно прописанная логика менторинга, которой я собираюсь учить. Эту логику я буду раскладывать на маленькие детальки и по одной осваивать их с учениками.
А в каком продукте - не так важно. В книге, в виде рассылки, и в лекциях, в практике, и даже в мобильном приложении. Но если детальной логики у меня нет, я могу научить только собственным примером: смотри, перенимай и всё. Здесь работу выполняю я сам.
Первые продукты могут быть сделаны на коленке. Их несовершенство - норма. Там, где продукт работает - он работает, а там, где нет, мы сами засучиваем рукава и доделываем работу за него. Если в моем курсе теория плохо усваивается, мы разбираем всё на практике, и именно на практике я понимаю, какой кусок работы я упустил в продукте.
Поэтому я могу давать людям несовершенные продукты, доделывая их работу за них. Но технологию допиливаю до тех пор, пока не пойму, что она вылизана до идеала, и дальше мне работу доделывать не приётся.
Кроме любопытства, может появиться еще и интерес к вариантам действий. Если мы его видим -- можно давать советы. Если мы даем совет, но видим сопротивление - значит, интереса нет, и мы просто переходим к другим элементам карты.
То же самое с обратной связью: пролетает - значит, чего-то не прояснили.
Там где мы не понимаем то, что он вываливает, или там, где не работают советы и обратная связь - есть зона задавания вопросов. В ней мы удовлетворяем свое любопытство, пока точно не проясним ситуацию. А когда мы проясним её для себя, человек либо тоже поймет ее вместе с нами, либо станет готовым слушать нашу разметку. А там и для обратной связи с вариантами решений недалеко.
И так по этой схеме мы можем бегать туда-сюда, проверяя, что сейчас сработало, а что нет. И понимая, куда мы идем, если что-то не сработало.