1476
Канал для тех, кто изучает тему менторинга и его применение к бизнесу. Больше статей можно найти на сайте mentorship.pro
У начинающих менторов есть такая жалоба. Дескать вот пришёл клиент на подъеме, мы с ним всё распланировали, определили задачи, установили критерии.... И он ничего не делает. Сопротивляется, гад, прокрастинирует и ни в какую не хочет двигаться к целям. Что мне жделать, спрашивает такой ментор.
По большому счёту, ничего. Выполнять или не выполнять - это личное дело клиента. Мы можем с этим работать только тогда, когда он сам нам пожалуется на это как на проблему. Но даже и в этом случае далеко не всегда нам надо что-то делать.
Ментор начинает беспокоиться о результатах клиента только тогда, когда путает их со своими результатами. Дескать если клиент добился, значит я как ментор молодец, а если нет - значит, грош мне цена. Безусловно между работой ментора и результатами клиента корреляция есть, но она не такая прямая. И это ни разу не причинно-следственная связь.
У меня в детстве было два чудесных тренера. Алхас Юрьевич по фехтованию и Сергей Николаевич по водному поло. Оба сделали неплохую карьеру, Алхас даже тренировал сборную Бразилии. И оба как тренеры были полнейшими нулями.
За два с половиной года фехтования я не помню ни одного занятия, где мы бы что-то тренировали. Разминки, хоккей на полу, соревнования и одно упражнение типа удар-блок, которое выполнялось как ритуальный танец.
Когда у меня тонули ноги в бассейне, Сергей Николаевич не разбирался в чем проблема и что делать - он просто говорил мне "ноги держи вверху". То есть, это я должен был разобраться и устранить проблему, потому что тренер приказал, ага.
Весь секрет успеха этих чудесных людей был в том, что они выбирали учеников, которых тренировать не надо было в силу готовых уменй и талантов. Бинго! Но спросите себя: вы бы пошли сейчас к такому тренеру? Нет? А что ж так - это же тренер чемпионов?
Оба моих родителя - канидаты в мастера спорта. Но я долгое время считал себя полностью непригодным к любому его виду: я же два года ходил на фехтование и ничему не научился! Я год ходил на поло и не научился плавать! Реабилитировал меня лишь тренер по ушу, которому не надо было делать карьеру и готовить чемпионов. А с тонущими ногами я разобрался благодаря книжке Тимоти Голви лет в 26-27.
То есть, не надо измерять результаты напставника результатами его учеников. Результаты наставника измеряются теми изменениями, к которым приводят его воздействия на работу ученика. Вот если бы Сергей Николаевич, увидев, что у меня тонут ноги, сказал бы мне: ну-ка попробуй расслабить шею и отпустить голову, то скорее всего проблема ног решилась бы в ту же минуту. И это был бы охрененный результат тренера, ибо чтобы дойти до него самому, мне понадобилось больше десяти лет поисков, осложнённых самоуничижением от того, что я плохо плаваю.
Более того, именно этот результат, если бы он случился во взрослом возрасте, дал бы гораздо больший рекламный эффект наставнику, чем статус "тренера чемпионов". Ибо "тренер чемпионов" - это вывеска, должность, понты. А когда по сарафану разносится "вы представляете - я десять лет бился, а он за одну тренировку исправил мне тонущие ноги" -- это доказательство компетентности. И это лучшая реклама.
Главное в работе тренера - это вовсе не та ситуация, когда ты сказал ученику - и он делает без проблем. Главное - это когда ты сказал, а он не делает. И он пришёл к тебе как раз для того, чтобы ему было на кого опереться чтобы справитсья с этой проблемой.
Более того, если ты ему сказал - а у него всё получается, то ты хреновый тренер. Ибо твоя задача подобрать нагрузку так, чтобы у него чуть-чуть не получалось - и тебе было бы с чем работать. А если он делает вообще всё, что ты говоришь - это конец работы: теперь он может обойтись без тебя.
В общем, если хочется заниматься стратегическими сессиями, неважно с какой стороны, надо сориентироваться в этом самом темном-претемном лесу.
Конечно, здесь хочется надеть на себя белое пальто и сказать, дескать я тут всё знаю, приходите учиться. Но белое пальто в лесу быстро пачкается. Поэтому могу пообещать только приличную карту этого темного-претемного леса, которую я составлял последние двадцать лет. Плюс собственный опыт, который ограничен - лес большой, весь исходить не получится.
Если знаете только одну тропинку - приходите, покажу еще три. Знаете больше - увяжем в систему и расставим указатели. Если уткнулись в завалы - будем разбирать и искать пути обхода. Программа и запись на teams.mentorship.pro
Обнаружил, наверное, самый надежный критерий инфоскама. Просматривал последние годы кучу роликов не только по психологии и бизнесу, но и по строительству, криптовалютам, переездам, эмиграции, здоровье. Везде он встречается и везде говорит о чем-то плохом.
Этот критерий - рассказчик захлебывается дофамином. То есть стонет от восторга, истекает слюной, светится счастьем от принадлежности к и прочие признаки отсутствия критического мышления.
Перед вами либо дурачок, укушенный Даннингом-Крюгером, либо мошенник, осознающий что он делает.
Третье ограничение - нужно понимать, что это всё годится только по отношению к людям в состоянии недееспособности (временной или длительной). Дееспособные на это время тратить не будут. А людям в тяжелом душевном настрое подобная отдушина как раз и поможет. И этот магический самообман - под видом веры в чудо делать маленькие шаги в нужном направлении - разработан как раз для них. У Биона такой тип организации людей называется "специализированная рабочая группа"
Четвертое ограничение - ведущий такого проекта должен быть здоровым и теплым. Как дед мороз, снегурочка и мама с папой. И дофаминовым типом - то есть, склонным к мечтам и воодушевлению и способным заражать этим других. Кортизоловым типам вроде меня с вечно угрюмой рожей такое лучше не вести. Мы можем позволить себе только настоящие рабочие группы, где нужен контакт с суровой реальностью, а угрюмая рожа стимулирует трезво оценивать риски.
Требование к ведущему, наверное, самое главное. Ибо при здоровом ведущем вреда от того точно не будет, а небольшие чудеса, хорошее настроение и польза вполне возможны. Три описанных типа активности как раз закрывают проблемы, из-за которых чудес в нашей жизни мало, особенно проблемы с социализацией и общением. Если мы просто начинаем обмениваться подарками, и физическими, и эмоциональными, это приносит пользу само по себе, вне зависимости от того, как мы это назовём.
Ещё, конечно, стоит понимать как работает групповая динамика и уметь решать проблемы, которые могут возникнуть в группах -- это рано или поздно потребуется если ставить дело на поток. Но если организовывать это как ненапряжную игру, те процессы, которые требуют квалификации, просто не успеют запуститься и догонят вас где-то на втором-третьем мероприятии или позже.
В общем, берите и пользуйтесь. И не благодарите.
А более глубокое изучение всей механики такого рода мероприятий - и рабочих, и нерабочих, и для людей рациональных, и для тех у кого магическое мышление - мы будем рассматривать на курсе по менторингу команд, который стартует в начале января. Там же будем учиться работать с более сложными процессами. Посмотреть программу и записаться можно по адресу teams.mentorship.pro
там же есть ссылка на анкету. Но если вам программа не важная и вы готовы прямо сейчас, то анкета вот (но программу всё же почитайте) https://forms.gle/NsTYELpmqDMnKGEQ7
Тем, кто оплачивает до Нового Года, будет скидка. Размер группы ограничен, поэтому если опаздываете, придётся ждать следующего набора, а с ним у меня никакой определенности.
А поскольку у меня сегодня ещё и день рождения, то вместо поздравлений можете порекомендовать этот курс тому, кого считаете достойным участия. И мне будет приятно, и человеку польза.
Только имейте в виду, курс ни разу не дофаминовый, поэтому развлечения, горящих глаз и массовиков-затейников не ждите и желающих сего не приглашайте. Курс больше направлен на повышение серотонина, а если получится, то и окситоцина. Именно на это и должна быть направлена работа ментора для команд - если вы понимаете, о чем я.
Если не понимаете, приходите, помогу разобраться.
старт 8 января
Миссию компании всё время ругают, над ней смеются, а ведь между прочим это один из весьма неплохих критериев, отличающих разные типы организаций.
Если у лидера есть хотя бы представление о миссии, и это представление хоть чуть-чуть выходит за пределы "заработать бабла" - у этой организации появляется больше шансов на жизнь.
Ведь когда единственная цель - бабло, единственный бизнес-процесс - это урвать бабла и подраться за него. А это не совсем жизнь и это не совсем организация. В лучшем случае это такой "кабанчик", который нагуливает жирок до осени. Или до первого хищника.
На моей памяти компанию оживила даже такая простая миссия как "создать компанию, где людям было бы приятно работать". Прямо на сессии, когда сотрудники изощрялись, доказывая мне, что единственная цель из бизнеса - это прибыль, один из собственников в конце концов сказал - "да нет же". И когда он продолжил - надо было видеть, как менялись взгляды сотрудников. Это было в далёком 2005 который еще совсем недалеко ушёл от 90х.
Правда, позже оказалось, что главный собственник всё же так не считал. И всё понемногу начало накрываться тем самым органом, о котором вы сейчас и подумали.
В общем, миссия - полезная вещь. Только её не на стене записывать надо, а показывать. Делом.
Теперь моя версия о том, что же такого разрушительного делают господа инфоцыгане, что делает их на порядки хуже обычных мошенников.
Обычный мошенник лиш обманывает доверие. Он берет деньги и не выполняет обещанное. Это плохо, но это терпимо, ибо таких в жизни много, и они учат отличать тех, кто этого доверия достоин от тех, кто нет.
Те же, кто обманывает, предлагая людям помощь, причиняют несравнимо больший вред. Ибо когда человек доверяет другому помочь себе, он снимает перед ним всю свою броню. И ладно бы тот просто взял деньги и убежал - наденет броню и пойдет учиться не доверять первому встречному. Но тот, взяв деньги, идёт дальше. И вместо помощи начинает эксплуатировать человека, пользуясь снятой бронёй и его беззащитностью.
То есть, инфомошенник причиняет вред там, где его уже причинили до него, он углубляет и расширяет эту рану, вырывая из неё новые куски мяса. И этим не только подрывает доверие к людям.
Время начала цивилизации некоторые учёные отсчитывают с того момента, когда начали появляться скелеты наших предков со следами заживших переломов. Это значит, что племя не бросило своего члена и заботилось о нём, пока тот не выздоровел. Некоторые высшие животные вроде слонов тоже так поступают, поэтому тезис можно считать спорным, но даже если наши предки тогда ещё не вышли из животного мира, это не важно. Важно, что с тех времен у нас на уровне животных инстинктов сохранился главный опорный элемент социума: если с тобой что-то случится, тебе помогут.
Инфомошенники бьют прямо в этот опорный элемент. Они своими действиями подрывают веру в то, что такое возможно. Что человек не один. Что ему придут на помощь. Это уничтожает человека как отдельного субъекта, но также уничтожает и связи между ним и другими, и так, постепенно, как кислота, разъедает наш социум.
Технология такого уничтожения очень хорошо была проработана неким Роном Хаббардом. Возможно, она существовала и раньше, но я проследил цепочку до оного господина и дальше не смог. Хватило.
Делается всё в три шага.
На первом с человека полностью снимается ответственность - и за то, что было с ним в прошлом, и за его результаты в будущем. Про прошлое ему говорят, что он бедный-несчастный, с ним поступили плохо. Про будущее - гарантируют результаты, только приди и дай денег.
На втором шаге снятую ответственность перебрасывают обратно на него - и тоже все 100% а то и больше. Вдруг оказывается, что это он в ответе за всё, что с ним случилось, даже если в тот момент ему была пара месяцев отроду. И также оказывается, что если результатов он не добился, то "ничего не знаем, наша технология верна, проблема - в тебе".
А на третьем шаге эту историю зацикливают: "твой случай тяжелее, чем казался, нужно решать его на следующем уровне, результат гарантируем, дай денег и вперед"
И так цикл за циклом рана лишь углубляется.
Недавно в ЛосАнджелесе приговорили к 30 годам некоего Денни Мастерсона - звезду американских телесериалов вроде "That's 70s". Двадцать лет назад он развлекался тем что опаивал и насиловал своих подружек (и не только их). Нюанс был в том, что и сам Денни, и его подружки были прихожанками церкви хаббардистов. И по их правилам должны были сначала пожаловаться на изнасилование в церковь.
После чего им запрещали говорить об изнасиловании, запрещали идти в полицию под угрозой отлучения (а в этом случае все их семьи автоматически должны будт разорвать с ними все контакты) и - внимание - проводили для них некий "процесс", где с помощю примитивного детектора лжи и "специально обученного" человека пытались выяснить, что же эти девушки сделали плохого для Денни в прошлых жизнях (!!), что в этой он был вынужден так с ними поступить. За эти "консультации" они ещё и брали с девушек десятки тысяч долларов.
Ведь прекрасная бизнес-модель, правда? Если только не поставить себя мысленно на место этих девушек.
В управлении главный фактор, влияющий на его качество - это не и техники, а подход. Если мы действуем исходя из правильного подхода - приемы и техники дело наживное. Если из не правильного - они не помогут.
Правильный подход выглядит так:
1. найти человека
2. доверить ему какую-то область (задачу, проблему и т.п.)
3. посмотреть как он справляется с ней
4 на основании того, что увидели, принять одно из трех решений: а) оставить и пусть справляется дальше, б) отдать под опеку кому-то, кто доучит, в) заменить
Неправильный подход выглядит следующим образом
1. найти человека,
2. не доверить ему ту область, за которую он отвечает
3. Постоянно вмешиваться и говорить ему что и как он должен делать
4. Пытаться заставить его научиться всему, что он не умеет
В первом подходе мы отдаём человеку его работу. Во втором - завуалированно пытаемся сделать её сами, используя человека как удлинитель собственных рук.
#мысли_по_итогам
У коучей, консультантов и менторов рано или поздно возникает ситуация, когда уже хочется громогласно заявить о себе как о крутом специалисте, но ещё страшно показать другим свою работу. Это бывает, когда ты приходишь на курс учиться. И это же бывает, когда ты сам этот курс ведешь.
У меня было как раз второе. Ну вот страшно и все. А то же ведь накинутся с комментариями. Не знаю как сейчас, но лет 10-15 назад наша профессиональная тусовка была крайне агрессивной, нарциссичной - таким только покажи что-то не то.
Но что делать, Саша, - спросил себя я,- как ты собираешься обучать других если страшно показывать что делаешь сам?
И я решил следующее. Раз уж мне страшно, значит, есть ощущение, что я что-то делаю не так. Мой терапевт-супервайзер с этим не согласился, а значит, возможно, я себя просто накручиваю. Тогда мне надо или доказать себе, что я всё делаю правильно, или найти-таки неправильное и обосновать.
Мне были нужны проф. стандарты. Коучинговые я отмёл, ибо моих знаний в психологии хватило чтобы вволю над ними посмеяться. Более-менее подошли психологические. Но всё же менторинг/консалтинг имеет свою специфику, и значит, надо было их дорабатывать и подгонять под профессию. Пришлось разрабатывать собственные.
У собственных стандартов есть хороший критерий качества. Если по ним получается, что я всё делаю правильно, значит, они отливают в бетоне лишь мою манеру работы - вместе с её недостатками. А это прямой путь к созданию секты. Если же стандарты созданы в опоре на некие объективные критерии, то как бы ты ни крутился, но по ним ты сразу же увидишь свои слабые месте.
Так и произошло. Вот стандарты, вот это я умею, вот тут недотягиваю. Дальше нужно было проводить курсы.
И тут я обнаружил второй момент, который позволяет убрать страх. не только показывать работу, но и делать её супервизию, указывая и на то, что у меня получилось, и на те вещи, где я поплыл, потерял помогающую позицию, перегрузил ученика и т.п. После чего рассказывать, где мне стоило бы остановиться, а где можно было поступить иначе. Это неплохо действовало на студентов - если сам препод спокойно описывает свои недочёты, то и нам с нашими тоже ок.
И в итоге получилось, что у меня теперь не толькопостепенно ушёл страх. У меня появились стандарты, которые позволяют раскладывать работу на элементы и легко обучать ей других. И у меня есть курс, который весьма неплохо проработан благодаря этому самому моему страху. В общем, слава паранойе, особенно если она продуктивна.
Ну и в процессе я обнаружил, что нам, помогающим специалистом, бояться особо нечего. В нашей работе серьёзная ошибка только одна - токсичность, пренебрежение учеником. Всё остальное - это скорее калибровка, взаимная подстройка. И если нам что-то в нашей работе не нравится, это не "ужас-ужас-ужас" и лишение сертификата MCC с публичным расстрелом из г-нометов.
Это просто очередной шаг в выработке наиболее подходящего для этого ученика режима работы.
На недавнем занятии по менторингу один из участников поделился, что самым сильным впечатлением у него стали мои слова о том, что нам нельзя хотеть результатов клиента. Нам нужно запрещать себе хотеть, чтобы клиент чего-то добился, и только так мы сможем сконцентрироваться и помочь ему.
И вот Наталья в своем посте тоже про это пишет. Только подробнее и с цитатами, которые в свое время на эту мысль меня и натолкнули.
Или когда общаетесь со специалистом по бета-хилингу, спросите, каков предмет работы этого специалиста, как этот предмет устроен, какие в нём бывают нарушения, какими воздействиями они исправляются, как это всё происходит с точки зрения анатомии и физиологии и чем бета-хилинг отличается от альфа-хилинга.
И если нанимаете эксперта по аджайл-трансформации, или просто по трансформации, - пусть расскажет вам, как выглядит сей процесс, какие факторы на него влияют, какими математическими понятиями трансформация описывается, на какие переменные и как нужно воздействовать, чтобы процесс произошел, как его можно остановить, пенераправить или откатить. А также известны ли уважаемому трансформатору такие термины как логистическая кривая, уравнение Лотки-Вольтерры, точка бифуркации, фазовый переход, эффект гистерезиса и как с их помощью можно описать предмет его работы.
И так в любой области. Правда, перед тем, как мы станем способны задать подобные вопросы, нам придётся хорошо сориентироваться в этой области самим. Но это только на пользу. Ибо клиент, совсем ничего не понимающий в сфере специалиста, в нашей культуре есть очень легкая добыча для всякого рода мошенников.
И по просьбе общественности мое понимание постбионианской теории поля.
Но сначала историческая подводка, в моей интерпретации, поэтому за точность не ручаюсь.
Фрейд относился к терапии как к расследованию, целью которого - вывести бессознательное на чистую воду и достать из него постыдные, преступные животные помыслы. (Кстати некий хаббард в своем учении довел это до абсурда, в котором из человека извлекают «evil intenions” аж из прошлых жизней и для этих целей используется примитивный детектор лжи, - а выходец оттуда Эрхард разработал тренинги личностного роста, где за это просто стыдят и требуют взять ответственность).
После Фрейда появилась теория контрпереноса, где пациент проецировал на терапевта свои страхи, побуждения и т.п., как бы приглашая отыграть его травму и побыть в ней одним из героев. Через свою реакцию на это терапевт мог поднять на поверхность и сами переживания пациента, и ту травму что он отыгрывал. Здесь бессознательное перестало быть «преступником», но при этом принадлежит только пациенту. Т.е. продолжается разделение на «я» и «ты» и «твое» - «мое».
В постбионианском подходе появляется общее «мы», и любой феномен, который возникает в сессии, не важно, у кого он возникает, считается принадлежащим системе клиент-терапевт и связанным с ними обоими - у каждого есть основание присвоить этот феномен или его часть.
На практике это выглядит так. Если клиент на сессии о чем-то рассказывает, то не важно о чем эта история, терапевт рассматривает ее как историю о нас здесь и сейчас. То ли нечто похожее уже происходит между нами, то ли может произойти, то ли клиент имеет основания считать что это возможно между нами. И это дает терапевту возможность, как участнику истории, сделать что-то, что приведет к ее разрешению.
Примечательно, что этот подход включает в себя все предыдущие, не противоречит им, а скорее расширяет их, показывая новую фазу из развития.
Пару слов о записях во время сессии с клиентом. Много лет экспериментировал, делал формы, отказывался от них, писал в свободном режиме, не писал вообще. Пришёл к следующим выводам:
1. Если мы записываем то содержание, над которым работает клиент (он ремонтирует машину - мы описываем проблемы в машине) - мы заходим на поле клиента и становимся либо таким же специалистом, либо его шефом, который несет ответственность за то, чтобы машина была отремонтирована. И - самое важное - мы забываем про самого клиента.
2. Если мы записываем особенности нашей работы с самим клиентом (он ремонтирует машину, а мы пишем: начал проверять не оттуда, а отсюда, на указание не отреагировал), мы ведем историю уже нашей работы и можем восстановить потом всё что делали и как менялась работа клиента. Это как у врача "история болезни" или у учителя "история успеваемости"
3. Но даже если мы записываем "историю роста" нашего клиента, всегда есть опасность слишком увлечься записями и перестать взаимодействовать с ним. Так мы блокируем себя как главный "инструмент" для помощи клиенту и ухудшаем его прогресс.
Поэтому надо искать баланс между документированием и контактом так, чтобы первое не шло в ущерб второму.
Хотя мой терапевт и супервизор все 11 лет ничего не писал, по крайней мере, при мне. А прогресс у меня был такой, какого не было ни с кем другим. Так что, думаю, можно и без документирования.
Несмотря на то что помогающие профессии до сих пор внятно не описаны, они уже тысячи лет как работают и приносят пользу. Причина в химии - особых отношениях, которые возникают между наставником и учеником. Если они возникли - дальше работа пойдет хорошо.
А тот минимум, который нужен чтобы они возникли - это выблр подходящего ученика/клиента. Он должен отвечать всего двум критериям:
- вкладываться в свою работу
- вкладываться в контакт с вами.
Проверяется это уже в том, про что и как человек спрашивает.
Если говорит стоит вроде «что я получу за свои деньги» - он не просит помощи. Он пришел в магазин за товаром, который должен делать работу для него.
Человек, который вкладывается в работу, спрашивает «чем вы можете мне помочь». А человек который вкладывается и в работу и в контакт, сначала рассказывает, что он делает , в чем ему нужна помощь, и только пооом спрашивает, можете ли ему помочь и чем/как/на каких условиях и тп.
Но слова надо проверять практикой - то есть убедиться, что такие вопросы не просто норма вежливости. Это проверяется в том как человек взаимодействует с вами в процессе общения.
Например, как он задает вопросы.
Если задает и предлагает свой вариант ответа - этим показывает свои старания ответ найти. Тогда мы лучше поймем как ответить чтобы наши знания точно приложились к его картине мира.
А если задал вопрос, мы спросили, как он сам думает, а в ответ тишина - значит, вряд ли он старается найти ответ. А задает вопросы с какой-то другой целью: от скуки, или потроллить, или заполнить паузу и тп
И сотрудничать с нами явно не стремится.
То есть, как только что-то пошло не так, мы сразу же перестаем обсуждать предмет разговора, и начинаем настаивать на соблюдении рамок этого разговора.
Например, мы пришли на переговоры с неким господином, и этот господин сразу же бросает в нашу сторону что-то вроде «чего это вы такой легкомысленный галстук надели»? Это типичное нарушение границ - попытка вмешаться в наш гардероб со своими оценками («легкомысленный»), а также вмешаться в наше принятие решений, потребовав отчета о причинах нашего поступка, как если бы это был наш отец или начальник, имеющий право определять дресс-код. Если бы он просто сказал, что ему не нравится наш галстук - это было бы нормально. Но он полез на нашу территорию.
Давайте рассмотрим, какие могут быть варианты реакции на эту фразу и что они будут означать для недоговороспособного собеседника.
1. «Извините, спешил» - оправдываемся, показываем слабину, падаем в статусе.
2. «Почему вы решили, что он легкомысленный», «Нормальный галстук», «Чем он вам не нравится» - даем ему право поднимать посторонние темы и обсуждать дресс-код, и этим повышаем его статус.
3. «Причем здесь галстук?» - даем ему право поднимать посторонние темы, и этим повышаем его статус.
4. «Поясните пожалуйста»? - вопрос нейтральный, однако он дает возможность ещё сильнее на нас наброситься, обвинить в непонимании очевидных вещей и т.п. Им можно пользоваться, если в наши планы входит повышение градуса конфликта, но этот вопрос также повышает наши шансы быть втянутыми в обсуждение галстука.
5. «С какой целью интересуетесь?» - тоже опасный вопрос, ибо он как бы подтверждает его право интересоваться нашими мотивами в выборе одежды.
6. «С какой целью вы это сейчас сказали» - вопрос более точный, ибо он акцентирует внимание на нарушении регламента и подразумевает нашу готовность к конфронтации. Мы ставим себя выше, как бы требуя отчета за нехороший поступок - это допустимо, если мы действительно выше по статусу.
7. «Мы сюда не галстуки пришли обсуждать, поэтому давайте придерживаться регламента» - подчеркивает наше право определять регламент (что мы можем и что не можем обсуждать), и возвращает к этому регламенту.
8. «Давайте придерживаться регламента обсуждения» «Давайте не отвлекаться на посторонние темы» - наиболее нейтральные ответы, позволяющие и очертить рамки, и дать собеседнику сохранить лицо. ��Поэтому стратегия общения с недоговороспособным человеком - это полное исключение ответов 1-3 и минимизация 4-5. А наиболее успешной будет стратегия постепенного перехода от пункта 8 к пункту 6.
То есть, мы сначала мягко возвращаем человека в рамки (п.8.). Потом чуть строже настаиваем на рамках, демонстративно исключая их них тему галстука (п.7.). Потом спрашиваем человека о мотивах его поступка (п.6.) и если это не сработает - то можем прямо обвинить в попытке увода на постороннюю тему. Постепенное нарастание давления либо вернёт человека в рамки, либо приведет к взрыву. Но если мы к взрыву готовы, то сама демонстрация такой готовности градус спора обычно понижает.
Конечно, если можно не вести переговоров с таким человеком — лучше их не вести. Ребенок в 2-3 года способен вынести родителям всю душу минут за 15. Человек, который не смог перерасти этот возраст, будет делать то же самое с нами. Но мы не сможем стать ему родителями — на это способен лишь терапевт, и то не всякий. Поэтому нашей целью является скорее использование методов диагностики, чтобы отсекать из контактов недоговороспособных собеседников и общаться с договороспособными. А приемы разговора приберегать лишь на случай, когда общения с недоговороспособными избежать невозможно.
Ну и идеальный вариант - выработать у себя навык "мгновенного" распознавания, кто есть кто: мы смотрим на человека и понимаем, что "вот с ним можно договариваться", а "вот этому только устанавливать рамки". Когда это отложится на уровне "нутром чую" (т.е., на уровне рефлексов лимбической системы), мы сможем сказать, что главную проблему современной цивилизации мы решили.
Как минимум, для себя.
Только сегодня вспомнил, как еще на рынке выходят из описанных выше проблем. Очень просто: целиком игнорируют феномен группы и процессы которые внутри нее, и под видом стратсессии проводят для компании учебный курс.
Так делал мой бывший партнер: сначала мы проводили бизнес-лагерь (вводный курс), после чего он приезжал в компанию которая хотела запустить процесс изменений - и в качестве первой сессии проводил тот же самый курс, только в сокращенном варианте.
Кто-то из клиентов был не против ибо повторение мать учения. Кто-то удивлялся или возмущался. Но в целом логика здесь есть: вводные инструкции нужны, общая методология должна быть рассказана и показана.
Но если дальше продолжать в формате курса - давать задания и проверять исполнение - быстро выяснится, что в таком режиме могут работать единицы у которых все хорошо с группой, и по большому счету им консультант не нужен. А все остальные тут же буксуют и проект заканчивается, едва начавшись. По информации от самого партнера, в первые годы у них из 30-35 стартов до следующей сессии доходили 2-3 компании, а до третьей - никто.
Правда, похожие проблемы были и у меня. После диагностической сессии подразумевалось еще несколько для переработки обнаруженных проблем, но та картина которую люди видели на диагностике, напрягала их настолько, что в лучшем случае они проводили такие сессии раз в год. Хотя результаты от трех сессий с интервалом в 3-5 недель между ними были очень мощными, сил на такое у них не было.
А когда я проводил смешанную сессию - частично диагностику частично трансформационную - некоторые буквально бежали роняя тапки и отказываясь забирать переплаченный аванс за последующий проект.
Здесь, я думаю, сыграла роль и моя суровость, которой тогда было в избытке, и нехватка некоторых знаний о динамике группы (они напрочь отсутствуют в бизнес-среде и даже в психологии про них тогда мало знали), но что было то было.
Потом я выстраивал логику работы с учетом всего этого опыта, и она привела меня к выводу о том, что для большинства компаний стратсессии и не нужны или нужны далеко не сразу.
Именно поэтому на «растущий рынок стратсессии» я смотрю с долей иронии. Когда на сарае написано «тихо, идет стратегическая сессия», а на самом деле там идет нечто совсем другое. Цыгане, медведи, клоуны, ростовые гуру и прочие карнавалы.
Чем бы рынок ни тешился - лишь бы рос.
Ситуация со стратегическими сессиями на рынке выглядит приблизительно так. Представьте себе тёмный-претёмный лес. На этой стороне находимся мы. На той, судя по слухам, кроется счастье: новые пастбища, ценные породы древесины, молочные реки, кисельные берега и море новых клиентов. Одному товарищу каким-то чудом удалось найти тропинку, что ведет на ту сторону. И теперь он вовсю продает свои услуги проводника.
Правда, тропинка эта пересекает звериные тропы, зимой на неё сходят лавины, а весной некоторые участки затопляет так, что увязнешь по шею и не выберешься. Но сейчас лето и товарищу невдомёк. Плюс есть толпа желающих, и можно неплохо так заработать.
Одним из таких товарищей был и я в начале карьеры. Тропинка у меня была особенная. На входе в сессию для группы задавался жесточайший регламент (набор правил), и этот регламент выдерживался до мельчайшей детали на всём протяжении сессии. Основную пользу приносило не содержание работы, а исполнение регламента - компании в начале нулевых были поголовно расхлябанные, а такой режим ставил им основы рабочих взаимодействий, что само по себе приносило результаты.
Я даже написал про это книжку. В первом же издательстве (из топ-5 РФ) мне сказали "да ты что, так стратегические сессии не ведут". На конференции консультантов по управлению в 2008 просто не поверили, что такое возможно. В этом неверии часть правды была: такое было возможно, но далеко не со всеми.
Методика относилась к трансформационному формату. Кроме него есть ещё три, про которых я тогда не подозревал. Правда, мне это не мешало, ибо если группа не шла по методике, я шёл туда, куда получалось и так раз за разом открыл остальные три формата. Сам трансформационный формат тоже стимулировал поиски, ибо был хоть и результативным, но болезненным. После него компани часто становились перед необходимостью полного пересбора команды, с увольнением чуть ли не всех участников. А это, знаеле ли, резко не делается.
А вот на массовом рынке, как тогда, так и сейчас, преобладает другой формат - фасилитационный. Здесь вместо регламента в фокусе некая задача, и все усилия ведущего направлены на то, чтобы группа смогла её решить, обязательно за одну сессию. Поставить цель, разработать миссию, подготовить план и т.п. Если ведущий обладает экспертизой, это не проблема. Проблемы начнутся позже.
Пытаясь решить задачу, выставленную на сессию, и заказчики, и ведущие упускают из виду главное: то, что сама компания данную задачу решить не в силах. Причина крайне редко будет в нехватке знаний или умений, ведь если их нет, нужна не стратсессия, а учебник, или семинар, или нанять в штат того, кто знает и умеет.
Причина всегда лежит внутри. Её надо искать. А если вместо поиска и решения данной проблемы компания просто получает результат, он действует как укол. Потом хочется ещё укол. И ещё. А потом наступает зима и сходят лавины.
При этом в обеих методиках нет ничего плохого. Иногда надо сначала добиться результата, а уже потом разбираться с проблемами. Иногда надо сразу вскрыть болячку и вычистить рану. Весь вопрос не в конкретной "тропинке", а в том, насколько вы видите полную картину: какие тропинки бывают, с какой начинать и куда идти если что. Если единственное, что вы умеете - ходить по одной тропинке, вы работаете только пока она существует или безопасна. Если вы ориентируетесь в лесу в целом, вам тропинки становятся не важны.
В любом случае начинать работу с компанией нужно не с этих форматов. А с диагностического. Но про него мало кто знает. Потому, что диагностика того, что происходит внутри группы и компании требует понимания того, что может происходить внутри группы или компании (а также умения с этим справляться.) Добавим сюда ещё заказчиков, которые вообще требуют четвертого режима - регулярного (это и чтобы регламент исполнялся, и задачи решались, и так каждый раз), что в принципе невозможно (ибо выход компании в регулярный режим - это конечный результат работы с с ней), но это хорошо продается, а регулярные сессии - это регулярный гешефт. И мы увидим, какой бардак здесь творится.
Буквально вчера на мастермайнде подняли тем страха при работе с аудиториями и группами, особенно с группами корпоративными. Это чувство страха вполне легитимно, ибо наше бессознательное любое выступление воспринимает как выступление перед новым племенем, в которое человек собирается войти. Если он понравится и его примут - будет ему счастье. А вот если он скажет что-то не так и его не примут - его могут и убить. И съесть. У людей нет инстинктинго запрета на каннибализм, поэтому данная угроза в некоторых уголках мира реальна и до сих пор.
Поэтому методы преодоления страха в основе своей должны решать очень необычную задачу. Нам нужно сменить базовую, архетипическую модель общения с этой группой людей. Ни в коем случае нам нельзя выступать с инстинктивным ощущением, что мы типа вступаем в это племя. И это нужно подкрепить это своим поведением и правилами игры, которые мы задаём своим выступлением.
Если мы выступаем перед аудиторией как лектор, нам рекомендуют быть в роли мужчины, который общается с женщиной. Аудитория, соответственно, это не племя, а женщина. И мы не пытаемся к ней, "усыновиться", мы её очаровываем, соблазняем и договариваемся.
Если же мы работаем с коллективом компании, например, консультируя, обучая или проводя стратегическую сессию, такой подход пройдет только в случае, когда мы читаем цикл лекций на расстоянии.
А когда мы должны оказывать помощь, разбираться с проблемами и прочее, мы используем другой подход. Нам нельзя действовать так, будто мы пришли устраиваться в это племя. Наоборот, это племя пришло к нам за помощью - на нашу территорию, как к учителю в монастырь или шаману на его огражденную поляну, к его секретному шатру.
на этой территории они обязуются действовать по нашим правилам. И первое правило - мы им не командир, не лидер, и не член племени.
Как это делать технически мы как раз и разбирали. На курсе тоже будем разбирать там будет отдельное занятие о том, как проводить стратегические сессии и прочие корпоративные групповые процессы. А в следующем посте опишу пару основных ошибок, которые делают, наверное, большинство ведущих стратсессий. Сам я тоже когда-то их делал, поэтому информация будет из самых первых рук.
Можно ли провести марафон желаний не для обогащения а пользы ради? Можно, просто нужно понимать, как.
Архетипически марафоны желаний попадают в категорию всевозможных ритуалов, связанных с ожиданием праздника, подготовкой к нему, гаданиями на суженого и прочими радостями. Они обращаются к магическому мышлению, которое есть у каждого из нас - потому что каждый из нас пережил тот детский возраст, где это мышление является единственным из возможных. И каждый имеет право откатиться в тот возраст и позволить себе побыть ребенком в ожидании Деда Мороза.
Соответственно, если мы хотим сделать марафон желаний, нам нужно делать его похожим на новогодний адвент - когда каждый день делается определенный ритуал, открывается очередная коробочка с приятностями и всё такое. Разница между пользой и вредом заключается в том, какие именно ритуалы используются.
Если мы хотим людям помочь - мы составляем задания, которые направлены на:
а) укрепление личности
б) социализацию
в) пользу для сообщества.
В плане личности подбираем нетравматичные задания, которые легко выполнить. Записать свои цели (на год, на 5 лет, на 10) и определить критерии достижения, отжаться 10 раз утром, лечь спать пораньше, сходить на массаж, посетить открытый урок по какой-нибудь фигне, записать, чему бы я хотел научиться, вспомнить, чего я желал в 5, 10, 15 и далее лет, реализовать те желания которые тогда не смог и т.п. Идей болтается масса, и любой коуч вам таких набросает марафонов на десять.
Для социализации придумыаем точно такие же неинвазивные и легкие задания, укрепляющие контакт с другими людьми. И близкими, и соседями, и коллегами по марафону, если он проводится очно. То есть - на протяжении недели встретив ребенка из школы - обнимать, разбросать соседям новогодние открытки по ящикам, найти кого-то кому нужна помощь и помочь, побыть тайным Сантой для детей из соседнего подъезда, пообщаться с коллегами из офиса про какую-нибудь ерунду, делать комплименты пожилым людям, указывать своим сотрудникам на профдостижения, заказать пиццу для всего отдела - идей тоже масса на все возрасты и бюджеты.
А в плане укрепления сообщества придумываем задания для работы в группах. Устроить coffee morning (это такое специальное мероприятие - см. словари), встретиться в свободное время и обсудить новогодние цели/желания друг друга, прописать шаги для их достижения, выписать проблемы которые мешают, поискать дополнительные ресурсы, организовать флешмоб и т.д., и т.п.
Весь секрет заключается в том, что с одной стороны, мы радуем внутреннего ребенка и потакаем своему магическому мышлению, загадывая желания и веря в волшебство. А с другой мы придумываем маленькие и ненапряжные ритуалы, которые помогают нам делать шаги в сторону достижения этих целей.
Дя того, чтобы сделать такой марафон для себя, не нужна никакая блиновская. Чтобы сделать для себя и друзей, нужны вы, друзья и никаких блиновских. Ну а если хотите сделать для других и заработать какую-то денежку - так тоже можно. Если понимаете нюансы и ограничения.
Первое ограничение - задания должны быть легкими и однозначно безвредными. Не нужно никаких выходов из зоны комфорта (максимум высунуть нос), нельзя делать рискованные инвестиции, брать кредиты, вообще нельзя делать ничего необратимого - для таких вещей нужно рациональное мышление и трезвая голова. Лучше чтобы заданий было больше чем одно на день, чтобы человек мог выбрать подходящее или даже придумать своё.
Второе ограничение - нужно снижать ожидания. Не ждать чуда и упиваться историями успеха, а относиться к этому как к легкой игре: поможет - хорошо, не поможет - просто повеселимся.
Хочу объявить набор нового курса. Совсем нового - пробная версия была четыре года назад, с тех пор кое-что изменилось.
Курс называется "Менторинг команд". Он для тех, кто работает с группами как ментор, консультант, трекер. Он про работу как с теми группами, которые вы собираете на свои курсы и мастермайнды, так и с командами компаний-клиентов, которых консультируете.
Психологи приветствуются - у вас со сборными группами дело обстоит полегче, но вот с готовыми корпоративными сложнее - инструментарий и соответствующие знания крайне редки, и работа эта чревата массой сюрпризов.
Руководителям и собственникам бизнеса тоже можно - с учетом того, что курс про обучение команд, а не управление ими для текущей работы. То есть если у вас на носу изменения, или стратегическая сессия, или вы просто хотите сделать компанию способной к самостоятельному обучению - милости прошу. Если основной запрос "как создать команду мечты для моего бизнеса" - этот курс поможет максимум наполовину.
Данный курс значительно отличается от всех, которые про команды. Следующими вещами:
То, что сейчас известно про команды, известно в основном благодаря психологам, которые изучали собственные группы. А сборная группа у психолога сильно отличпется от группы для обучения и невообразимо - от группы корпоративной, которая не только учится, но и работает. Недостающие звенья я собирал по кусочкам почти двадцать лет проб и ошибок.
Главный фокус у нас будет на том, как группа становится рабочей и как она теряет эту функцию. А также что мы можем сделать, чтобы вернуть её в рабочее состояние.
Я считаю, что хорошая методика должна быть сворачиваемой до небольшого числа переменных. Это я делал на курсе по менторингу. И это же будет здесь. Мы будем осваивать буквально по одному ключевому признаку, который позволяет ориентироваться в бущующем море групповой динамики, сохранять контроль за процессом и поддерживать его так, чтобы он шёл в нужную сторону.
То есть мы будем закапываться в глубь и детали. А потом подниматься на поверхность и сводить их до очень простой формулы. И вы потренируетесь "распаковывать" эту формулу до того уровня сложности, с которым вы можете справиться уже сейчас.
Ну и отдельное занятие буду рассказывать об особенностями работы с группами по зуму. Опыта много, поделиться есть чем.
Курс длится семь недель, по два двухчасовых занятия, пн, чт 19:00-21:00. По понедельникам будет лекция. Лекция будет вживую, с вопросами-ответами - это важно для динамики.
По четвергам будет практическое занятие, где мы будем изучать феномены групповой динамики на живом примере - на себе.
Поскольку курс короткий, не могу обещать что научу управлять командами в процессе обучения. Для полсного освоения темы нужен год-два работы в постоянной группе на эту тему и такая возможность для желающих будет после курса.
А за семь недель у вас будет возможность сделать следующее:
- если вы новичок - сформировать довольно подробную карту дисциплины и проложить по ней первые маршруты с пониманием где вы находитесь и что делать
- если вы практикующий специалист - пересмотреть ваш опыт, получить корректные названия для массы феноменов, заполнить белые пятна и лакуны
- если у вас есть текущие вопросы/проблемы с группами - разобрать их на практике и найти способы решения (или убедиться, что их нет)
- ну и получить личный опыт участия в учебной группе, которая собирается и управляется именно так, как я буду вам рассказывать. Те, кто у меня уже учились, хорошо знают, каково это.
Всю свою профессиональную жизнь я работаю с группами, набил кучу шишек, распустил самый прибыльный свой проект по причине того, что там работа с группами там шла плохо, сделал работу над ошибками, многократно проверил её на следующих группах, пришёл к нескольким очень простым правилам, которые помогают даже если ты - новичок, поэтому мне есть не только что рассказать, но и показать, и дать попробовать.
Чтобы записаться, нужно будет заполнить анкету, потом пройти вводное собеседование, потом оплатить участие.
Программа есть на лендинге - https://teams.mentorship.pro
Большая часть инфомошенников - наследники этой системы. Потому, что далее из недр хаббардизма вынырнул некий Вернер Эрхард со своими семинарами-трансформациями (смысл которых в насильственном "выводе из зоны комфорта"). Потом ученики Эрхарда основали всевозможные лайфспринги, открытые форумы, потом уже у нас - синтоны, спарты и прочая. А потом из этих контор вышли наши инфокоучи и мегаконсультанты. Которые потом пошли в бизнес-молодость, лайк-центры и прочие прелести.
И история изнасилований - только моральных, деловых и прочая - повторяется, возможно, в более лайтовом варианте. Но по тому же сценарию, в котором виноват всегда тот, кто доверился.
В этой их проклятой Омерике справедливость восторжествовала, причём не с первого раза - с момента первого обращения прошло около 18 лет, уже расследованное дело лежало три года у генпрокурора штата, суд проводился дважды, ибо в первый раз жюри присяжных не смогло прийти к единому мнению. И это касается лишь факта изнасилований.
А вот по поводу изнасилования психики прихожан дело только начало продвигаться, и там шансы намного слабее. Потому, что оно гражданское, потому что у оппонента есть деньги, дорогие адвокаты, а у жертв огромные трудности с доказательствами. Как я говорил, большая часть людей просто не понимают, каким образом мошенники и сектанты ломают другим души.
А если не понимают - как они смогут сказать что это недопустимо?
Так и у нас. Аяза будут судить за мошенничество, Блиновсую за неуплату налогов. Но вряд ли их смогут осудить за то, что они творили с психикой своих последователей.
Посмотрел очередной фильм про Аяза и прочих инфодилеров. Почитал комментарии, в том числе и от именитых коллег. И пришёл к двум неутешительным выводам.
1. Почти никто не понимает, что на самом деле творят эти люди, что они разрушают - причем не только у отдельного человека, а и социума в целом.
2. Почти никто в своих выводах не опирается на морально-этические понятия. Не важно на какие - их просто нет в аргументации. Никто не говорит: так поступать неэтично. Никто не говорит что эти люди пересекают некую грань.
То есть, говоря языком Аристотеля, из обсуждения инфоцыган начисто выпадает Логос и Этос. Остается только Пафос - чистые эмоции.
Сторонники хлещут волнами дофамина «но они же классные» и «они столько заработали». Противники брызжут ненавистью и злорадством.
А эмоций в качестве аргумента явно недостаточно.
В связи с чем у меня вопрос к уважаемой аудитории: как вы полагаете, что же такого разрушительного делают эти люди, и где находится грань, которую большинство из них уже преступило?
А тем временем у моих коллег идет уже третья группа по менторингу, где я один из ведущих. И вот от этой группы я вообще ни разу не слышал о "больших чеках". От предыдущей если и было то чуть-чуть, а вот от этой - нет.
При этом я не на всех занятиях бываю, и точно сказать не могу. Возможно эти вещи и обсуждаются на соответствующих темах. Но важно не то, что обсуждается. А то, как расставлены акценты. Здесь я вижу акценты на профессиональный рост. Они прям во всем. Как мне работать лучше, точнее, качественнее - основное содержание разговоров на моих занятиях. Причем говорят не только про менторинг - люди точно так же обсуждают свою собственную работу, например, как руководителя или предпринимателя.
И это сразу же отражается в сильном вкладе в учёбу. На каждом занятии нам удавалось сделать намного больше, чем я ожидал, и значительно больше, чем получается в среднем.
Даже когда речь заходит о продажах собственных услуг, я вижу рассуждения в стиле "а как я могу помочь тем, кому нужно, но кто не может позволить себе мою цену".
Вот это, на мой взгляд, признак настоящего ментора, коуча, консультанта. А также руководителя, эксперта, специалиста. На первом месте - качественно сделанная работа. Деньги - лишь одна из переменных в общей формуле.
Этот же признак я наблюдал в процессе трансформации компаний. Нездоровая компания всё время говорит про деньги. Чем циничнее говорит - тем больше у неё проблем. В здоровой компании обсуждают работу, процессы, клиентов. А деньги считают тем сигналом, который идёт с запозданием, поэтому весьма и весьма недостоверным для качественного управления.
НЕКАЯ СИЛА #запискитерапевта
По-настоящему глубокая терапевтическая работа, на мой взгляд, случалась тогда, когда терапевт работал в резонансе с какой-то большей силой, которая направляла и его и клиента. Терапевт соглашался и подчинялся этому большему движению, как будто раскрывал туда парус и кораблик шел по волнам. Друзья, я столько раз это видела… Я стала хорошо видеть отличия и понимать, к какому качеству работы я хочу двигаться. Я разбиралась, но не понимала…
Технологически совсем было не понятно, как это происходит. Откуда случается такая глубина и резонанс? Потом до меня дошло, что я не туда смотрю - в технологию смотреть бесполезно. Безусловно, нужен хороший фундамент и понимание стандартов работы в своей деятельности, но настоящая работа случится тогда, когда ты перестаешь смотреть под ноги, как в танце.
Мудрость пришла с опытом: хороший терапевт делает так, как его учили, а опытный идет за процессом, за течением энергии.
Предложу на эту тему дословное пояснение Берта Хеллингера, пересматриваю один из его семинаров:
«У каждого их нас есть богатый опыт, связанный с эмпатией к другому человеку. И неудачами, как результатом, связанным с эмпатией. В данной работе у меня не было эмпатии (он проводил расстановку перед этим), но я помог этим людям. При этом, у меня хорошее самочувствие. Я их отпустил в их судьбу. Я уважаю их судьбу.
И если я перестану вмешиваться, становиться между ними и их судьбой, путем моей заботы, то судьба берет руководство и что-то может произойти. У клиента случается его будущее, а если я буду заботиться о нем, то я отнимаю это будущее.
Еще момент. Тот, кто вмешивается в судьбу другого человека, потому что он представляет себе как, по его мнению, лучше было бы для другого человека, то он становится на место судьбы этого другого человека. Не играйте с судьбами людей. Это может иметь последствие для всех участников. У меня свое представление об этом.
Итак, за всем что двигалось, за всей жизнью и проявлениями в движении действует некая сила. Сила более великая, чем мы. Что бы мы не делали нас движет эта сила. И эта сила обращена к каждому человеку в равной степени. Когда я это вижу и признаю, я передаю себя этой силе, что бы я не делал. Даже если я помогаю кому-либо. Я помогаю другому человеку лишь в той степени, в которой мне позволяет делать эта сила. И в той степени, в которой мной руководит и меня ведет эта сила. Если я веду себя так, как я сказал, то эта сила будет действовать и в другом человеке. Почему я должен заботиться или беспокоиться? Я просто передаю этого человека этой силе. Тогда эта сила в другом человеке и во мне вступают в созвучие и в резонанс. А дальше действуют в этом созвучии без моего личного вмешательства. То есть, настоящая помощь начинается там, где я вступаю в созвучие с судьбой другого человека».
Многие люди, которые посвятили всю жизнь терапевтической практике, науке говорят и пишут об этом по-своему. Конечно, прочитать об этом и пропустить через себя – разница длинною в собственный путь.
ПыСы: Как канатоходец, я прохожу дальше еще более бережно. Проход в состояние открытости и согласия – отдельное искусство в помогающей практике. Благодарю тех, кто шел в этой области до меня. Можно смело вставать на их плечи.
Задумался, можно ли коротко объяснить, что же такого главного я делаю для своих учеников, неважно, это один человек или группа или компания. И понял, что можно. Ибо вся моя работа сводится к двум вещам.
1. Помочь восстановить самооценку. В моем случае (и в отличие от психологов) - через наработку компетентности и закрепление её в виде результатов и достижений. Но главное - это самооценка, которую мы восстанавливаем, укрепляем, обосновываем, согласовываем с реальностью и прочая. Как только она окрепла, дальше человек может сам.
2. Помочь наладить коммуникацию. С коллегами, клиентами, начальством, подчинёнными, поставщиками, внутри команды, между подразделениями, между партнёрами и прочая.
Здесь бывает по-разному: иногда чтобы наладить коммункацию надо подучиться, иногда - сменить субъекта. И практически всегда - поработать с самооценкой.
А когда налажена коммуникация -- дальше процесс идет сам. Все мои крайне успешные проекты заканчивались тем, что восстанавливалась здоровая коммуникация. А после люди начинали добиваться результатов - и ещё каких результатов.
Ну то есть мои две вещи - это самооценка и коммуникация. А какие у вас?
В помогающих профессиях первое, что защищает обе стороны от скатывания в психологические игры - это экспертиза, она же компетентность. Всегда ведь можно спросить себя, мы сейчас делом занимаемся или отвлеклись на что-то. И всегда можно вернуть внимание к делу. Есть и другие линии защиты, но экспертиза - первая.
Но с ней есть две проблемы.
Первая - в нашей культуре экспертиза не является ценностью. Наши ценности - это карьера, статус, связи, власть. И добываются они отнюдь не ростом экспертизы - это дело долгое, и пока ты будешь растить экспертизу, карьеру сделает кто-то другой.
Вторая проблема в том, что начиная с девяностых экспертиза воспринималась не как ценность, а как ресурс. Который можно купить подешевле - вон сколько компетентных на улице валяется. Деньги уходили тому, у кого статус, связи и власть, а работа делалась чужим ресурсом. Дешёвым, потому что у него ни статуса, ни связей, ни власти.
В итоге оставшиеся со времен СССР компетентные товарищи уже давно не товарищи, а господа. А те, кому не досталось власти и карьеры, но есть мозги и трудолюбие, быстро к ним присоединяются.
У меня до сих пор свежи впечатления от разницы отношения руководителей в Америке и у нас. Там если ты чего-то умеешь, тебя продвигают, ставят на нужные позиции, дают больше ответственности и полномочий. Здесь тебя сразу задвигают - и пытаются грузить и доить, грузить и доить (справедливости ради, там такое тоже бывает - но намного реже).
И еще компетентного человека у нас очень боятся. Меня боялись даже в роли консультанта. Стоило попросить показать, как человек работает, что он делает там, где у него есть трудности, как некоторые участники наших групп чуть ли не белели от ужаса.
Компетентность хоть и не является ценностью, но вот её отсутствие очень сильно влияет на статус. И поэтому всё, что с ней связано, у нас - табу, тень и ночные кошмары. Добавим сюда нашу токсичную систему образования и увидим, что удивляться тут нечему.
А вот что делать - большой вопрос. Ибо то, что я наблюдаю на рынках, особенно на рынке помогающих профессий, выглядит весьма печально.
Экспертиза настолько глубоко отодвинута от сознания, что с одной стороны, я вижу массу людей, которые уже много чего умеют, но никак не могут это сформулировать. Как я предполагаю, это из-за того, что любая формулировка "что я умею" также покажет и то, "что я не умею", а у нас это сильный удар по статусу.
А с другой стороны, развелась огромное количество товарищей, которые направо и налево называют себя экспертами. Но названия их "экспертиз" больше похожи на яркие обертки с плохим переводом с китайского.
При этом потребность в компетентности с каждым годом растёт. И её надо бы выводить из тени. Возможно, расплодившиеся вокруг "эксперты" - это такой сигнал в экосистеме, которая отчаянно в них нуждается. Но пока не может в это всём разобраться, ибо разбирается лишь в статусе, связях, власти и т.п.
Как сформулировать свою собственную компетентность? Нужно ответить на несколько вопросов:
1. Что я могу объяснить - что не могу
2. Какие задачи я могу решить - какие не могу
Сначала простым перечислением. Потом собрав ответы в группы. Потом начав писать лекции. Потом составлять учебник. Занятие непростое, но мозги прочищает похлеще медитаций.
Как проверить компетентность другого специалиста? Задав ему те же вопросы и добавив к ним еще два:
3. Как всё устроено в зоне твоей компетентности?
4. Как это работает и почему именно так, а не иначе?
Если вы видите очередного энергокоуча, просто спросите его, в каких единицах выражается энергия, в каком виде хранится в теле, какие конкретно химические вещества влияют на повышение/понижение уровня энергии, какие части мозга этим управляют. И как он может объяснить "энергетический вампиризм", если известно, что при этом никакая энергия между людьми не перетекает, но её уровень у одного понижается, а у другого растёт?
Обучая менторов, нашел несколько дисквалифицирующих признаков.
Все они относятся к личности ментора. Причем первые три по отдельности не очень опасны, мы все через них так или иначе проходили. Но стоит им наложиться на четвертый и/или или собраться всем вместе - жди беды.
1. Неспособность удержаться в контакте. Бывает, человек записался на курс, у него постоянно что-то случается и он не присутствует. Это еще не проблема, особенно если попав на занятия, он пытается все наверстать. Или же говорит: простите я не в форме поэтому посижу помолчу. Это все показывает способность к контакту в целом но неготовность к нему прямо сейчас, которую человек осознает и артикулирует.
Но если и на занятиях есть ощущение, что человека нет, с ним невозможно контактировать - это тревожный сигнал.
У ментора должна быть способность создавать и поддерживать надежный контакт, на который менти будет опираться.
2. Неспособность к диалогу. Если человек говорит в формате монолога, а когда говорите вы, он ждет возможности продолжить свой монолог - это не тот человек, который будет интересоваться учеником, ситуацией, задавать вопросы и тп
Такое бывает из-за беспокойства за свою экспертизу и проходит само собой в доброжелательной атмосфере, где никто друг на друга не набрасывается. Но если не проходит долго - повод присмотреться.
3. Неприятие обратной связи. Это может быть отвержение критики, игнорирование фактов которые противоречат мнению, позиция «если не нравится - сам дурак». Часто встречается у неофитов и проходит с опытом.
Критичной здесь является обратная связь в формате «здесь ты делаешь мне больно». Если человек игнорирует или отвергает ее - это уже не сигнал, а сигналище. Человек, игнорирующий это, становится травмоопасен.
И самый опасный п. 4: пренебрежительное отношение к людям. Этакая позиция «я ок, а ты не ок», «я миллиардер а вы г-но» и тп. Даже «я крутой ментор что я здесь делаю» - весьма тревожный сигнал. Крутой специалист или вежливо откланяется, или поможет менее крутым коллегам. А такая демонстрация заставляет задуматься.
Подобное послание, будучи направлено к ученику, не просто не позволяет ему расти. Оно подрывает его самооценку, лишает веры в себя, поднимает из глубин старые травмы и создает огромное поле работы для психотерапевтов.
И если к нему добавить остальные «ингредиенты» - мы получим весьма опасную конструкцию. На курсе я называю ее насильственное/токсичное поведение и считаю единственной вещью, которая в нашей работе недопустима. Здесь вы можете видеть прекурсоры к нему.
А вот неумение «менторить» или отсутствие экспертизы дисквалифицирующими не являются.
С одной стороны, если человек пришел именно к вам, значит он какую-то экспертизу видит. Но не обязательно ту, о которой вы думаете. И нужно просто разобраться, чему на самом деле он может у вас учиться.
И с другой, если ментор искренне хочет помочь то он найдет способ даже не умея. Плюс следом за желанием помочь быстро появляется желание научиться.
Крайне важным для ученика является ощущение того, что ментор на твоей стороне. И если ментор знает и умеет что-то, что тебе нужно, ученик найдет способ у него взять, а ментор найдет способ передать. Обучение менторингу
лишь ускоряет и облегчает эту передачу.
А вот если нет ощущения что он на стороне ученика, лучше к нему не приближаться.
Записался я тут на обучение по постбионианской теории поля. Прослушал первую лекцию. И пришёл к нескольким выводам.
Во-первых, одиннадцать лет аналитической терапии даром не проходят и могут приравниваться к ученой степени в ней же. Ибо мне было не просто всё понятно. Всё описываемое было многократно пережито, и даже если отдельных слов и отсылок не понимал, суть всё равно ухватывалась. И когда я в конце резюмировал основную мысль, дескать, правильно ли я понял, что..., мне сказали что да, совершенно правильно.
Во-вторых, я это уже использую в собственной работе ментора. Лишь благодаря этому проблемы клиентов удаётся разбирать до "багов в исходном коде". И если честно, я с трудом представляю, как в нашей профессии можно работать, не разбираясь в таких вещах. Ведь хоть ты коуч, хоть консультант, хоть трекер, они всё равно всплывают и влияют на вас с клиентом дай боже как.
А учитывая, сколько в бизнесе клиентов пограничных и психотических, мне страшно представить, что творится с консультантом, если он этого не видит, не понимает и даже слов таких не знает. Конечно, какое-то время спасает интуиция. Но что потом?
В-третьих, я всё-таки не зря так долго работаю над книжкой. В той части, где была психология для менторов, я вероятно сделал некоторый прорыв в описании модели личности (она у меня 3D). Ибо там, где лектор касался некоторых феноменов как запутанных или сложных для понимания, у меня перед глазами всплывали фрагменты текста, где я их описывал и отрисовывал. Плюс там я ещё и согласовал аналитический подход с гештальтом и выправил перекосы в части гештальт-теории, за что последний должен быть мне благодарен по гроб жизни. Но не будет. Потому что описание кривой контакта через уравнение лотки-вольтерры не дает теплоты и наполненности. И не даст.
До этого момента я беспокоился, может ну её эту психологию, зачем на неё целую часть тратить, но теперь понял, что нужно. Ибо ориентироваться во всем этом для помогающих профессий -- вопрос собственного психического здоровья.
Ну и как-то начинаю задумываться, на что же я замахнулся со своей неподъёмной книжкой. Похоже, у меня не восемь частей, а восемь книжек, и каждая с небольшим прорывом в какой-то теме. Восемь лет мучений с этой точки зрения уже не выглядят чем-то большим: подумаешь, всего год на книжку, в перерывах между работой -- вполне себе нормальные сроки. Еще пару лет на причесать - и всё будет.
Хотя чую, что с такими сроками аудитория меня всё равно скоро проклянет.
Может не ждать выхода, а начать уже сейчас читать лекции или мини-семинары оттуда? Например, каждый месяц по 2-3 часа на какую-нибудь ключевую тему? Нужно ли это кому?
Ну вот, самую длинную ночь миновали, можем обращаться к свету. В смысле, к свету знаний.
Объявляю пятый - и, увы, последний набор на курс "Менторинг: быстрый старт". В этом формате он больше проводиться не будет.
Для кого этот курс:
Для действующих консультантов, менторов, коучей, трекеров и психологов. Также для руководителей, которые уже попробовали "менеджмент в стиле коучинг/трекинг/менторинг", но что-то пошло не так.
Всем, кто делает первые шаги в профессии, этот курс даст полную карту, которая поможет в этой профессии не заблудиться. Всем, кто забрёл уже далеко, эта карта поможет выйти назад к людям.
Если верить отзывам участников, курс даёт следующее:
1. Понимание помогающей профессии как системы. Как она устроена, как работает и почему именно так. Этого я не нашёл нигде, пришлось одиннадцать лет собирать по кусочкам.
2. Работа коучем/трекером/ментором перестаёт быть набором отдельных приёмов и превращается в методологию.
Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с чем-то неожиданным, этому есть свое объяснение и свое решение. Вы можете принести свою ситуацию на курс и разобрать её прямо там.
3. Исчезают дурацкие мысли вроде "тварь я дрожащая, всё ли правильно делаю?". На практике я объясняю, что именно вы делаете, и оказывается, что правильного здесь гораздо больше, чем кажется людям, замученным на курсах коучей. А слово "ошибка" здесь вообще под запретом.
4. Происходит этакая "настройка прицела": появляется понимание, на что нужно смотреть, чтобы работа с учениками пошла лучше.
Из минусов курса есть следующие:
1. Онлайн-занятия требуют присутствия. Они проходят в интерактиве, их веду лично я, и если пропустил, просмотр видеозаписи того же эффекта не даёт.
2. Можно разочароваться в некоторых клиентах, когда поймешь, что они пришли не за помощью, и не учиться. Эти случаи мы разбираем по мере возможности, но разочарование всё равно остается.
3. Можно разочароваться в своей профессии консультанта/трекера/коуча/ментора, ибо когда увидел, что в ней не так, развидеть обратно уже нельзя
4. Для чувствительных участников некоторые упражнения могут оказаться невыносимыми (например, тренировка абьюзивного отношения к ученикам, чтобы наиграться всласть, прочувствовать грань и больше так не делать).
Но у меня жесткое правило: никакого насилия. Если что-то не нравится, можно не делать, и даже не смотреть и на время отключиться.
Начало в четверг, 5 января. Длительность 6 недель. Есть 10 видеолекций с теорией. Есть тетрадь для записи конспекта. И есть 6 онлайн встреч, по четвергам, с 17:00 по 19:00 по Минску.
Программа доступна на сайте start.mentorship.pro.
На сайте есть запись первой лекции - можно посмотреть и понять, нужно ли вам это. Также для примера несколько слайдов - фрагменты разных частей теории.
Тем, кто зарегистрировался, прошёл собеседование и успел оплатить до Нового Года - скидка.
Если лень возиться с регистрацией, или не пришло письмо со ссылкой на анкету, или ещё что - пишите в личку.
Группа маленькая, до 8 человек.
Трудности с определением есть и у профессиональных терапевтов, что уж говорить обо всех остальных.
Хорошо социализированные господа носят хорошо сработанные маски. Часто это маска человека, который умеет договариваться, держит слово, выполняет обязательства и прочая. Как правило, он сам про это много рассказывает, показывает, и вообще такой правильный, что в ушах начинает звенеть. Этот звон и должен нас насторожить. Потому, что иногда бывает достаточно отойти на шаг в сторону от привычного шаблона и попытаться включить в договоренности буквально один пункт, или задать вопрос вроде "ну, а теперь давай прикинем, как исходя из этого контракта мы сможем друг друга кинуть», — и человек либо сбегает, либо обижается, либо мы получаем неожиданный взрыв немалой силы. Маски обычно слетают так.
Хорошо бы, чтобы они слетали до того, как мы войдем в сложный контракт или организуем совместный бизнес. А лучше, чтобы они вообще не слетали, и мы бы обошли такого человека десятой дорогой. Поэтому нам надо научиться таких товарищей определять. По слабым сигналам и по комплексу факторов. Ибо какую бы хорошую маску человек не носил, где-нибудь он себя выдаст.
Я выделил четыре критерия недоговороспособности.
Первый — взаимообмен. Если мы делаем подарок, шаг навстречу или уступку в переговорах, человек невротического уровня воспринимает это как подарок, чувствует себя в долгу и старается ответить тем же. С ним возможна ситуация win-win. Если мы делаем то же самое для человека пограничного уровня, он воспримет это за слабость и попытается «отжать» ещё больше. С ним никакого win-win не бывает. Если он хорошо социализирован, это может быть незаметно в вопросах денег, товаров и услуг. Но такой «отжим» обязательно проявится в менее заметным вещах. Поэтому нам надо особенно внимательно следить за тем, как другие люди пользуются нашим временем, вниманием и эмоциональными ресурсами. Если берут больше, чем дают, и тем более если пытаются "отжать" ещё чуть-чуть сверху - зажигаем красную лампочку.
Второй критерий — восприятие обратной связи. Человек невротического уровня её может не любить, но он будет её слышать. Человек пограничного уровня обратной связи боится и слышать не хочет, даже когда сам просит. Он может воспринимать критику своей работы как нападки на себя лично, и будет очень плохо на неё реагировать — замиранием, стыдом, агрессией, переходом на личности в ответ и т.п. Поэтому если в ответ на корректно сформулированные претензии получаем либо полный игнор (нас не слышат) либо взрыв эмоций — зажигаем вторую красную лампочку.
Третий критерий — эго-дистонность. У невротического уровня ситуации, проблемы, результаты работы и т.п. отделены от эго (от «я»), и их можно спокойно обсуждать. У пограничного уровня и ниже большая часть этих вещей эго-синтонны, как бы слиты с «я» в одно целое. Поэтому любое их обсуждение, особенно в негативном ключе, может быть воспринято как атака на самого человека. И если мы чувствуем себя как на минном поле в процессе обсуждения определенных тем, если понимаем, что не можем задать вопрос, поднять тему или высказать предложение, не обидев этим собеседника — зажигаем третью лампочку.
Четвёртый критерий — уважение к чужим границам. У невротического уровня оно есть. Для пограничного уровня чужих границ не существует. Отсюда быстрый переход на личности в спорах, попытки указывать как вам следует поступать и как думать, «отжим» и эксплуатация чужих ресурсов и бурный протест против любого предложения договориться о правилах. Если мы не чувствуем уважения к нашим особенностям, потребностям, ограничениям, просьбам что-то не делать, если мы замечаем попытки вмешаться в наши мысли, точку зрения, процесс принятия решений и т.п. - зажигаем четвертую лампочку.
Если зажглась хотя бы одна лампочка - надо сразу же говорить себе «стоп». И переходить в принципиально другой режим общения. Смысл этого режима сформулировали те же психологи: устанавливать рамки и удерживать собеседника в них.