1476
Канал для тех, кто изучает тему менторинга и его применение к бизнесу. Больше статей можно найти на сайте mentorship.pro
В помогающих профессиях есть интересная закономерность. Чем больше специалист (коуч, психолог, ментор, консультант) говорит про деньги, тем слабее будет качество его работы. Вне зависимости от того, сколько он или она зарабатывает. И независимо от того, хвастается он деньгами или жалуется на их недостаток. Причин у этого две.
Во-первых, большая часть известных методов увеличения дохода в помогающей практике дают обратный эффект.
Если обещать аудитории то, что она хочет купить, продажи будут высокими. Но выполнить это обещание будет невозможно. После чего перед нами станет выбор: продолжать продавать обещания, максимизируя прибыль - или что-то менять, рискуя этой прибыли лишиться.
Попытка сделать "воронку продаж" от дешевого к дорогому рано или поздно создаст "воронку отъёма денег", где на каждой следующей ступеньке будут продаваться новые невыполнимые обещания.
Попытки выжать из людей положительные отзывы вызовут потерю доверия и у тех, кто их даёт ("меня эксплуатируют ради бизнеса") и у тех, кто их читает ("ну а чего ещё ожидать на его-то сайте")
У меня был опыт работы с предпринимателями, которые откликнулись на фразу "устали тушить пожары?". Да, фраза попала в нерв аудитории. Но надо было видеть глаза этих участников, когда они приехали за простым и понятным решением и обнаружили, сколько им ещё надо сделать, чтобы пожары в их компании прекратились.
Их можно было либо "доить" в инфоцыганском стиле, заваливая новыми обещаниями. Или пытаться им помочь. Но помощь уходила впустую, потому что сами они не старались - ведь они приехали уже уставшими.
Во-вторых, в помогающей профессии любые проблемы с деньгами всегда прослеживаются до проблем в работе. Здесь не бывает, что "вот я такой хороший специалист, и сижу без денег". Хороший специалист не обязательно заработает миллионы, но без денег не останется никогда. Помогающая профессия подразумевает мастерство в общении с людьми, а общение - это тот "прямой денежный канал", который не может не "прокачиваться" в процессе работы, особенно если делать её хорошо.
С людьми, которые у меня учатся, мы редко говорим о деньгах, продажах и т.п. Но если речь заходит о проблемах в этой области, мы прослеживаем их до одной из трех причин:
Первая - собственно умение работать, что требует и хорошего понимания, что и как ты делаешь, и удержания помогающей позиции, чтобы эту работу можно было выполнять. Если умения нет, если оно не сложилось в методику, вас будут выносить из помогающей позиции, втягивать в странные психологические игры, как правило, за ваш счёт.
Вторая - отбор правильных клиентов, которым можно помочь, и результаты этой помощи будут говорить сами за себя, привлекая новых по сарафанному радио. Если брать клиентов неправильных, никаких результатов вы не добьётесь и чтобы заработать, придется переквалифицироваться в инфоцыган.
И третья -- наличие правильной продуктовой формы для услуг, которая соответствует особенностям рынка. Где-то хорошо идут индивидуальные консультации, где-то можно заработать только на группах. Где-то работают клубы по подписке, где-то короткие записанные курсы, где-то мастермайнды, где-то вас передают из рук в руки на большие корпоративные проекты, а где-то вам вообще нужно бросить консалтинг и стать высокооплачиваемым психотерапевтом для собственников.
Но подходящую и для вас, и для рынка форму надо искать.
Причём искать её нужно лишь тогда, когда всё хорошо с умением и методикой.
На мой взгляд, проблема большинства помогающих практиков в том, что они пытаются продавать свои услуги по схеме инфоцыган, но при этом стараются оказывать реальную помощь. В итоге и денег немного, и помощь так себе. Эту проблему мыбудем решать в осеннем учебном цикле.
И тут закономерно возникает вопрос, а что же делать, если эксперт - вы? Как же себя вести, чтобы принести выступающему пользу, а не то, что описано в предыдущем посте? Я в роли эксперта поступаю так:
1. Хвалю. Ищу, за что похвалить, и хвалю. Подмечаю детали, указываю на удачные решения, обращаю внимание на то, что ещё незаметно, но оно уже растёт в нужно сторону.
Всё хорошее в проекте - как ростки. Чтобы они выросли и окрепли, их нужно замечать, поливать, подкармливать. начинающий предприниматель их может не заметить. Или заметить и обесценить - типа "результатов-то нет". Или даже не понять, что то, что он делает -- это правильно, а результаты бывают не сразу, и никто не тянет картошку за ботву, чтобы она быстрее росла.
2. Не говорю, что что-то плохо или неправильно. Говорюе, что оно мне не нравится. Выражаю сомнение, несогласие, опасение и т.п. Когда мы говорим "это неправильно" - мы берем на себя управляющие функции - становимся шефом или наставником. А мы - просто эксперты. Поэтому наша позиция подается не сверху, а сто стороны: "мне как эксперту это не нравится, но вам решать, слушать меня или нет"
3. Занимаю позицию союзника. Если мне что-то не нравится и оно опасно, я не говорю человеку что он облажается. Я высказываю беспокойство, как бы из-за "вот этой фигни" с его проектом не случились "вот такие последствия". Мы не можем предсказать всё точно. Но мы можем выразить опасение, что что-то случиться. А что с ним делать - дело хозяйское.
4. Вместо советов ставлю себя на место автора. И размышляю вслух, что я здесь наблюдаю, какие бы варианты действий я бы рассматривал и какой бы скорее всего выбрал.
Мы знаем о проекте далеко не всё. То, что со стороны нам кажется легким, для автора может стать неподъёмным и наоборот. Поэтому мы не советуем, и мы даже не говорим "я бы на твоем месте сделал бы так". Мы рассуждаем вслух, что бы мы делали на его месте, почему, какие аргументы за, какие против и тп. Автору больше поможет не конкретное действие, а логика наших рассуждений и россыпь вариантов. Это стимулирует его мышление, и он, подключив к нему всё, что он знает (а вы - нет) рано или поздно выйдет на что-то удачное.
Которое мы увидим и обязательно поддержим. И так по кругу.
Если вы делаете стартап и рассказываете о нем на мероприятии с экспертами и инвесторами, будьте крайне осторожны.
Вы не знаете этих экспертов, они не знают вас. За короткий спич можно составить лишь общее впечатление. И это впечатление будет искажено ошибками восприятия и шаблонными моделями, щедро приправленными страхами, жадностью, неудовлетворенными потребностями, нереализованными мечтами и прочими прелестями человеческой психики.
Все эти прелести обязательно прольются на вас, когда экспертам дадут слово. И вам придётся отделять зерна от плевел, обратную связь от проекций, советы со смыслом от расхожих штампов и желания поэкспериментировать за ваш счёт. Хватит ли у вас компетентности и душевных сил, чтобы справиться с такой сортировкой?
Чтобы разобраться в вашем деле, ситуации и проблемах, нужно время, желание и умение разбираться. Ничего этого у большинства экспертов, к сожалению, не будет. Основная их масса - практики, которые имеют опыт "хождения по одной тропинке": создали один бизнес, работали в одной должности, решали один и тот же тип задач. Обширного понимания того, "как это бывает" в разных ситуациях, не говоря уже о хорошей теории, у них нет.
Компенсируют они эту нехватку, как правило, расхожими штампами с рынка. И если вы слышите, что эксперт говорит ровно то же, что льётся в уши из сотен ютуб-каналов и инстаграмм-аккаунтов, лучшее что можно сделать - это приглушить звук.
И я пока молчу про общую токсичность обучения в нашей культуре. Вот эти вот "без жалости к себе", "оторви задницу и сделай", "ща я тебе волшебного пенделя" - это никакая не помощь. Это понукание и пришпоривание вас в ту сторону, которую считает правильной совершенно незнакомый вам человек. Который мало что понимает в вашем проекте и ситуации, но зато умеет пользоваться воронкой продаж, которую вам и пытается навязать изо всех сил, не разобравшись даже в том, готова ли ваша технология к оформлению в разные продуктовые формы.
А ведь бывают и ситуации, когда эксперты вообще не понимают, про что вы им говорите. И при этом пытаются судить из своей узкой реальности. Вот пример из собственного опыта.
2008 год. Конференция Национального (!) Института Сертифицироваьнных Консультантов по Управлению. Я рассказываю о первых шагах в своей методике. Она сырая, впоследствии превратится в мизерную часть того, чем я занимаюсь, но на тот момент это моя главная опора в профессии. И на эту опору аудитория высокомерно фыркает.
К счастью, уже тогда я испробовал несколько решений, которые показали свою эффективность и в работе с командами, и в работе с заказчиками.
Я рассказываю, что дабы расшевелить совершенно инертную группу, предлагаю людям взять на себя несколько функциональных ролей для запуска процесса самоорганизации группы: кто-то следит за временем, кто-то собирает все записи, кто-то включает чайник и наполняет его водой и т.п. (решение не моё, корректное объяснение нашел лишь годы спустя). Также рассказываю про рабочий альянс с заказчиком ( термин появится много позже), в котором он делает свою часть работы и рассказывает мне о её результатах.
Первый вопрос, который мне задали (с плохо скрываемым презрением к бизнес-тренеришке), был "так вы что, в ролевые игры с ними играете??" . Второй: "И что, они действительно перед вами отчитываются??"
То есть, меня не услышали, не поняли, и даже не попытались разобраться. Выудили из памяти внешне похожий шаблон "ролевых игр", и искренне возмутились этой фигне, выдаваемой за методику. А потом возмутились ещё: ну где это видано, в нулевых, в Мааскве, чтобы заказчики перед нами отчитывались? Ясень пень, брешет как собака.
Открывшаяся картина настолько меня ошеломила, что все последующие обвинения я просто пропустил мимо ушей: если они так поняли мое выступление, зачем их вообще слушать? Конечно, в кулуарах мне сказали, что такие там не все, и есть и нормальные. Но проблема была в том, что нормальные - молчали.
А если кратко, то когда kpi используют, чтобы работать над процессом, это добро. А когда их используют, чтобы выжимать результаты - зло. И не важно, из кого эти результаты выжимаются.
Читать полностью…
Господа, небольшое объявление. На сентябрьский семинар по диагностике команд остается 2 места. Участвовать может тот, кто однажды у меня учился, желательно те, кто прошёл менторинг команд, но если нет - теорию получите в августе, поэтому подготовиться успеваете). 2-5 сентября в санатории Приморский на минском море. Программу описывал в канале выше, она целиком строится под запросы участников плюс собственно изучение режима диагностики групп в бизнесе на своей, так сказать, шкуре.
если есть желающие, нужно сегодня написать мне в личку ибо завтра дедлайн по местам в санатории
Управление - одна из самых сложных профессий. Учиться ей приходится около двадцати лет. Но снаружи действия управленца могут выглядеть очень простыми. Один пришёл, посмотрел, сказал пару слов - и всё разрушилось. Второй вообщена работе футбол по телевизору смотрит - и всё работает. Регламенты исполняются, процессы пыхтят, люди бегают.
Отсюда появляется идея взять и скопировать "успешные действия" управленца, из которой вырастает масса карго-культов. Всё ж просто: опишите процессы - и заработает. Напишите инструкции - и побегут.
Жизнь, конечно, таких обламывает. Но далеко не сразу. Решения, принятые сейчас, отражаются в финансовых показателях намного позже.
Кроме того, факторы, которые повлияли на результат, одними решениями управленца не ограничиваются, и всегда есть вопрос, что именно сыграло решающую роль, как в успехе, так и не в успехе. И чтобы разобраться с этим, опять-таки надо учиться.
Теперь добавляем сюда несколько моментов.
Первый: предприниматель - это далеко не управленец. Это человек, который нашел схему зарабатывания денег. Если он может провернуть её в одиночку, управление ему не нужно. Если рядом с ним сработанная команда единомышленников,- тоже. Управление требуется, когда людей стало много, и с координацией своей работы они не справляются.
Второй: управление - это штука статусная. Управляет всегда тот, кто сверху. И если он управлять не умеет, возникает закономерный вопрос, а хрен ли он там сверху делает?
И вот представьте себе предпринимателя, который делает бизнес, при этом у него неорганизованная толпа народу, и при этом ему нужно сохранять статус шефа. А управлять он только-только начал.
Здесь нужно сделать важный контринтуитивный шаг. Признать, что я управлять ещё не умею. Захотеть этому научиться. И дать себе приблизительно двадцать лет.
А бизнес когда делать? А люди что скажут? А статус как сохранить?
Поначалу большинство откладывают этот шаг на потом. А когда начинает припекать (из-за бардака компания теряет в доходах и выпадает с рынка), времени остается меньше чем ничего.
И на сцену выходят простые, очевидные, и неправильные решения. Просто скопировать "успешные действия" других управленцев.
Так предприниматель начинает бегать по всяческим карго-культам, благо на рынке их пруд пруди. Основная их черта - явное или неявное обещание, что учиться не придётся, что есть "готовая технология", которую просто взял, внедрил - и успех.
Чем глубже человек в культы погружается, тем тяжелее будет путь обратно. Ведь теперь придётся признать две неприятные вещи:
1. Что я не умею управлять;
2. Что меня развели как лоха.
А это вдвойне сложнее с точки зрения статуса.
Поэтому среди предпринимателей очень мало хороших управленцев. Управленец среди них - это исключение.
А хорошие управленцы встречаются как раз среди наёмных руководителей. Потому что они осознанно сделали это профессией, и им не нужно объяснять, что профессии учатся всю жизнь.
Может ли предприниматель стать управленцем - это вопрос из ряда может ли торговец стать воином. Не всякий. И не всегда. Иногда лучше нанять себе управленца. Или взять его в партнёры. Но для этого тоже нужны какие-никакие навыки управленца. Здесь круг замыкается.
И мы получаем стеклянный потолок предпринимателя.
Некоторые пытаются пробить его с помощью наставника. Но здесь мы нарываемся на точно такую же проблему.
Быть наставником, консультантом и т.п. - это тоже профессия, которой тоже надо учиться не меньше двадцати лет. И которая снаружи точно так же выглядит чем-то простым. Посидел, послушал, сказал пару слов - и у другого вдруг всё поперло. Ну это же элементарно, нужно просто записать, что именно он ему сказал и продавать на вебинарах об успешном наставнике.
Поэтому большинство наставников - это не наставники. Это жрецы карго-культов.
Здесь круг замыкается второй раз.
И поэтому большинство предпринимателей из этого круга не вырвутся никогда.
Вчера на группе обсуждали, почему же всякие долбойобы со своими прожектами бывают так притягательны для умных, но в себе неуверенных. Может быть, есть какой-то магический секрет долбойобов?
Он действительно есть и давно описан в нашей культурной матрице. Слабоумие и отвага. Слабоумие чтобы не видеть ошибок и угроз, а отвпга чтобы уверенно переть вперед.
Правда, в этой формуле нет еще одного секретного ингредиента. Удачи.
Ибо при слабоумии и отваге успех зависит только от нее.
Именно удача и последующий успех закрепляют и слабоумие, и отвпгу, как главные секреты успеха, долбойоп закусывает удила и дальше его не остановит никто. Ведь он знает как правильно.
Мне потом доводилось видеть и то что творится в коллективах таких товарищей (по меткому выражению участницы - «непролеченность и песдец»). И мне доводилось видеть, что случается с нашими героями, когда удача от них отворачивается.
Поэтому мои герои - это все-таки умные. А уверенность в себе - дело наживное. Просто умному человеку надо очень многое сделать, чтобы убедиться, что все в порядке и все правильно. Тогда приходит и успех, и уверенность, и твердая почва под ногами.
На занятиях по сольфеджио немного изменился состав группы и мы начали учить все темы заново. И впервые с музыкальной школы я оказался по другую сторону барьера, из отстающих став опережающим. Благодаря чему до меня наконец дошло, как именно в нашей культуре формируется ПТСР, связанный с обучением.
Я учился в двух очень хороших школах, средней (которой больше 200 лет, куча именитых выпускников и которая потом стала гимназией №3 Могилева) - и музыкальной, которая была на той же улице в нескольких кварталах. Обе оставили очень приятные воспоминания.
Но в плане обучения в одной из них у меня всё было супер, а во второй - ПТСР и страх перед музыкой. При очень похожих учителях.
Проблема была не в них. А в системе обучения. Там детям давали информацию или говорили что делать - а потом сразу переходили к контролю усвоения: с фокусом нато, что ты выучил не так, — и с оценками по итогу.
Собственно обучение, то есть помощь в усвоении знаний/умений, как системный элемент отсутствовала. Она оставалась на откуп учителям. Был учитель хороший - было тебе счастье. Был не очень - ну и горе тебе.
У ученика в этой системе было два пути. Если ты мог освоить программу сам - ты пролетал над планкой и радовал систему контроля. А если ты не догонял - тебя начинали наказывать. Не обязательно сильно. Само осуждение в малых количествах и на постоянной основе дает такую травму накопительным эффектом (по Масуда Хану), что мама не горюй. Найти её очень сложно, ибо одного травмирующего события вы просто не найдете.
Примечательно, что если в систему образования на системном уровне попытаться внедрить процесс помощи в освоении знаний, это сразу же всю систему нахрен развалит. Контролировать всех одной гребенкой проще, а стоит от неё отказаться - и вот вам хаос.
На западе с этим давно пытаются справиться, но статистика неутешительная. А на востоке вообще не парятся. Людей там много, поэтому системы отсева вместо системы образования вполне достаточно и в социализме Китая, и в капитализме Южной Кореи.
Что же делать нам с собой и своими детьми?
1. Если есть возможность отдать ребенка в школу позже, лучше отдать позже. Я пошел в первый класс когда мне было 7 лет и 8 месяцев. Это серьёзное преимущество в силу уровня развития мозга.
2. Если есть возможность научить ребенка всей базе до школы - научите до. Если он придет умея читать-писать-считать, первые рубежи контроля он даже не заметит. Если он потренирует слух на пианино до музыкальной - его сразу посчитают перспективным и начнут вкладываться.
3. Лучше выбирать тех учителей, которые поощряют идти по индивидуальной траектории. А также забивают на контроль и фокусируются на помощи, и с того уровня, где вы/ваш ребенок находитесь, помогают сделать следующий шаг.
И тогда будет не как со мной, а как с моей племянницей.
Сестра занималась пением индивидуально, брала с собой дочку. Дочка хулиганила, петь мешала, от злой мамы пряталась за доброй тетей учителем а в промежутках иногда пела песенки и подбирала их на синтезаторе.
А потом мамина подружка позвонила и говорит дескать там где-то последний день прослушивания и если повезет возьмут на очень недорогие курсы для деток прям в центре Минска ездить удобно в общем давайте бегом.
Ну папа с дочкой прибегают, действительно последний день, дочку куда-то забирают, она там хлопает в ладоши (проверка ритмического слуха), что-то напевает (слух/голос) и даже что-то тетям поиграла на пианине. Радостные тети спрашивают папу, умеет ли деточка читать-писать, и узнав что еще не очень, говорят, а, ну тогда в подготовительный.
И только в этот момент родители узнают, что они прошли собеседование в самую крутую музыкальную школу города, куда мечтают попасть все.
Если человек сталкивается с чем-то, что он не в состоянии понять, он рассказывает про это другим. Если ему попадается собеседник, который знает, с чем он столкнулся, он выслушает, уточнит и объяснит. Так у человека появляются концепции: "вот это страшное лохматое и лижется - это собака, она будет у нас жить". Концепция занимает меньше места в памяти. Теперь, вспоминая про собаку, не нужно воспроизводить то страшное и лохматое полностью, включая теплоту языка и липкость слюны. Достаточно просто вспомнить как оно называется.
Когда мы маленькие, мы идем с с новыми переживаниями к родителям и учителям. Когда становимся большими, мы идем с этим в свою группу.
Если в группе есть компетентные люди, они объяснят. Если их нет, но группа в рабочем состоянии, она попытается из кусочков понимания отдельных участников сложить целую мозаику (на этом основан феномен мастермайндов). Если и такое не получается, но группа настроена понять (например, потому, что феномен относится к цели деятельности), они будут исследовать, пока не поймут.
Например, мы имеем группу мамочек, нацеленных на то, чтобы дать детишкам здоровое детство, а не вотэтовотвсё. И одна из них сталкивается с первым кризисом: скандалы, интриги, расследования, продавливание границ и прочие прелести 2-3 летнего карапуза. В панике прибегает в группу.
А там сидит тетя-психолог, которая выслушает и скажет, дескать, пустяки, дело житейское, первичная сепарация, ребенок учится договариваться и не может контролировать эмоции. Нужно выставлять рамки, мягко их удерживать, помогать называть эмоции и пройти с ним весь спектр договоренностей, чтобы однажды стало по-его, однажды по-вашему, иногда компромисс, иногда консенсус, пару раз отложенное решение и т.п. (Читаем Петрановскую там все есть).
Если нет такой тёти, есть другие мамочки, которые Петрановскую читали, не всё поняли, но кое-что умеют. Одна скажет "это нормально", вторая "главное - чтобы он чувствовал, что его любят несмотря на капризы", третья поделится опытом терпеливых договоренностей, заехавший за женой папа расскажет как дите било его ручкой а он спрашивал "это ты так злишься", пока чадо не стало выражать гнев словами а не действиями. И целостная картина тоже может сложиться.
Если и это не помогает, но мамочки решительные, они займутся вопросом вплотную, устроят чтения Петрановской, вызовут пару лекторш и разберутся-таки с этим кошмаром, который кошмар только для отдельной мамы, а коллективными усилиями вроде и ничего, норм.
Но это если группа настроена на работу. А вот если нет, если мамочки не такие интеллектуальные, если среди них нет никого кто что-то читал, а психологов там боятся и избегают, то компетентности там или вообще не будет, или она будет задвинута под скамейку вместе с теми душнилами которые что-то пытаются им вещать.
А группа перейдёт от осмысления - к реагированию. Его очень легко распознать. Там даются эмоциональные оценки в стиле "хорошо-плохо": "ай, они с жиру бесятся", "ничего себе заявочки". Вместо вопросов и гипотез там сразу переходят к:
- действиям: "построже с ним", "надо сразу наказывать",
- упрекам: "это всё потому что ты до сих пор от груди не отняла",
- предсказаниям: "перебесится и пройдет",
- отсылкам к истории: "меня родители пороли и ничего",
- шуткам-прибауткам и проч.
Такое реагирование я называю фольклоризацией, потому что оно порождает или воспроизводит массу мифов, историй и анекдотов, которые не содержат в себе ни понимания, ни решения. Но зато содержат много разных отражений и интерпретаций этой истории, часто вызывающих споры и бурные обсуждения.
Фольклоризация несет в себе практический смысл. Так данная проблема фиксируется в коллективной памяти. Причем она фиксируется в виде "сырого файла", как тот образ собаки с шерстью и слюнями. И этот сырой файл циркулирует в коллективной памяти до тех пор, пока группа не найдет в себе силы понять, что это такое, и научиться с этим справляться.
Нашел прям «гарантированную технологию» успеха в продажах. Всего из трех шагов.
1. Делайте классные товары и/или услуги
2. Выбирайте адекватных и благодарных клиентов
3. Позвольте молве сделать все остальное.
Если молвы нет, ищите проблему в пунктах 1 и 2.
Если молва есть, можно вкладываться в рекламу и продвижение.
Знаете один-единственный признак, полностью дисквалифицирующий помогающего практика?
Поделитесь своими, а моя версия ниже
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Он не признает ошибки, сделанные по отношению к клиенту.
Если он их не признает, клиенту, чтобы остаться в отношениях, придется к ним приспособиться.
В этот момент помощь заканчивается и начинается повторение тех самых игр, из-за которых клиент за помощью и пришел.
UPD. Не всегда ошибкой является то что считает клиент. Настоящая ошибка может быть другой, и я говорю о настоящих ошибках. А если клиент предъявляет претензию, жалуется или упрекает, то неправильно будет отвергать его точку зрения или бороться с ней.
Ее нужно принять в рассмотрение, обсудить, признать то в чем мы уверены, и оставить остальное на отлежаться, на супервизию и тп. Дисквалифицирующим здесь будет настойчивое отвержение недовольства, вне зависимости от его содержания.
Когда в какой-либо профессии или области начинаются холивары, следует помнить одну вещь. Понимание предмета убирает необходимость за него сражаться.
Читать полностью…
Именно поэтому в бизнес-среде запада очень ценятся люди, не раз битые неудачами. Опыт, извлеченный из собственных факапов -- единственная микстура от подобных ошибок. И именно поэтому, выбирая себе бизнес-партнёра, ученика или подрядчика, нужно научиться определять, не находится ли ваш визави под действием данного эффекта.
То есть:
- Слышит ли он критику.
- Понимает ли границы своей компетентности.
- Отдает ли отчет что он чего-то не понимает.
- Боится ли обозначать это.
Если ко мне приходит клиент и сходу говорит, какая у него проблема, и какое решение я должен для неё применить, у меня возникает резонный вопрос, чего ж он сам его не применил а решил ко мне обратиться. И если он продолжает вести себя как заказчик или вообще как руководитель, ставящий мне задачу - я отправляю такого куда подальше. В основном, к психологу.
Если меня зовут в стартап, я спрашиваю про риски, степень готовности технологии/методики (не продукта!- того, на чем он основан) и что мы будем делать с будущими проблемами. У меня даже есть шаблон контракта в виде списка вопросов, которые нужно как минимум обсудить перед стартом. В процессе обсуждения быстро становится ясно, на каком свете стоит этот стартап и на какой в скором времени отправится.
И когда к нам приходит подрядчик на сложную работу, я спрашиваю его не только "что" он будет делать, но и "как" и "почему именно так" и плавно перевожу разговор на "как это тут всё устроено и почему плохо работает". Работает со всеми, от врачей до строителей.
Но самое трудное - это ловить на данном эффекте себя самого. По моим наблюдениям, когда он включается, мы этого заметить не можем, ибо работает он как своего рода стрессовая реакция миндалины. Понять, что мы были под его действием, мы можем после того, как оно закончилось, факап уже случился и ответственность очевидна.
Но можно взять за основу ряд правил, которые позволяют сдерживать его проявление. Не принимать быстрых решений в новой области. Обязательно советоваться с теми, кто опытнее тебя. Когда кажется что я всё знаю, спросить где проходит граница между тем, то я знаю/умею, и тем, что нет. Причём границу это описывать нужно подробно. Ну и если взялся за новую тему, не пытаться что-то делать в ней самостоятельно, пока не появится четкое ощущение, что "вот это я знаю, это - нет, это умею, а то - пока никак".
Тогда эффект Даннинга-Крюгера свою власть над нами теряет.
_____
* Kruger, Justin, and David Dunning. 1999. “Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments..” Journal of Personality and Social Psychology 77(6): 1121–34.
Побывал я снова на вебинаре про трекинг. Ну как побывал, посмотрел запись на скорости 2х. Выдержал половину. Ведь сам Калинин, хоть и не всесоюзный староста, но все же.
И вот слушаю и думаю, дескать, да вроде ж все правильно говорит, чего ж меня мутит-то так?
И вспоминаю начало двухтысячных, школу консультантов по управлению Пригожина (не того, нет). И понимаю, что то, что здесь рассусоливается целых два часа, в те времена описывалось одним термином. Процессный консалтинг.
И это было понятно по умолчанию. Что простые ответы на вопросы ничего не дадут. Что сначала нужно провести диагностику. Что для достижения результата нужно сопровождать клиента в процессе изменений. Фокус внимания был не на том, что это надо делать, а на том, как именно это делать с данным конкретным клиентом, с его конкретной компанией, в его конкретных условиях.
Не было никаких универсальных схем, «технологий», фреймворков. Главной была компетентность консультанта, позволяющая подобрать правильную методику под текущую ситуацию. Попытка пропаганды «универсальной технологии» была чревата изгнанием и позором.
А сейчас колесо сансары провернулось и нам рассказывают вроде бы про то же. Но откатившись на пару пролетов вниз и в выхолощенном виде. Нам заново продают идею, что не нужно делиться экспертизой, а нужно сопровождать клиента. А в вопросе как это делать умудряются выхолостить самое главное: упоение сложностью мира с одновременным восторгом исследователя, с этой сложностью столкнувшегося.
Вместо энтузиазма к предмету, которым заражает своих учеников настоящий ученый, исследователь и преподаватель, мне пытаются продать
какую-то универсальную, упрощенную схему работы, нацеленную на «устранение препятствий к росту бизнеса».
То есть автор еще и не знает (или не говорит), что период роста - лишь часть жизненного цикла этого самого бизнеса, причем по времени не самая длительная.
Также он не говорит, что любая схема, по которой надо работать, не имеет смысла, если ты не понимаешь, где она находится в системе координат, и каковы ее ограничения. И что заучивание схем - самый первый шаг в обучении, уровень даже не пту, а уроков труда в школе. И что схема сломается в первом же проекте а ты будешь сидеть и хлопать ресницами.
Наверное, от этого меня и мутит. А может это просто старческое брюзжание в стиле «а в наше время и вода была вкуснее».
Но зато после просмотра ютуб подкинул мне рекламу, где впервые была сказана правда про количество воды в очередном вебинаре.
Если вы умеете работать в команде, прекрасно играете в пас, легко вписываетесь в коллектив, и с вашим приходом работа начинает кипеть, первое, что вам надо делать - это быть бдительными. А если вы не особо умеете работать в команде, но хорошо знаете свое дело и можете в одиночку вытянуть то, что тяжело дается даже 2-3 другим специалистам, вам нужно быть бдительными вдвойне.
Вы - крайне редкое явление на полях бизнеса. И за этим явлением ведется весьма беспринципная охота.
Большинство "команд" на деле никакими командами не являются. Это случайно собранная стая товарищей, застрявшая в фазе притирки. Большинство сотрудников - люди, попавшие в эту компанию потому, что соответствуют неврозу хозяина, а вовсе не потому, что умеют правильно работать.
А работа сама себя делать не будет. И значит, её нужно на кого-то свалить.
Если вы хороший специалист, рано или поздно вы обнаружите, что на вас держится огромный кусок бизнес-процесса. Хотя вероятнее всего, вы этого не обнаружите, ибо группа с начальником во главе будет регулярно напоминать вам, что вы постоянно что-то забываете, где-то недорабатываете, и вообще результаты у вас прямо скажем.
Лишь уволившись, вы через некоторое время с удивлением узнаете, что с вашей работой теперь еле справляются двое новых сотрудников. А то и трое.
Если же вы хороший командный игрок, вы тоже об этом никогда не узнаете. Потому, что вы ещё более ценный ресурс: вас можно использовать как универсальную смазку для до сих пор не притёртых частей коллектива. А в ответ сливать на вас эмоциональную отработку. Как в ведро. И конечно же, постоянно напоминать вам, что вы "поступаете не по-командному", "свои интересы ставите выше коллективных" и вообще плохо заботитесь о других.
Группе, которой нужно то, что есть у вас, этого всегда будет мало.
Примечательно, что вся эта групповая история практически нигде не описана в теориях командообразования. Какую книжку не почитай - там всегда четкие этапы, цели, ценности и в конце концов светлое будущее вашего бизнеса, к которому вы обязательно придёте, только закажите у нас стратегическую сессию.
Когда я проводил стратегические сессии, в большинстве бизнесов светлым будущим даже не пахло. А пахло той самой эмоциональной отработкой. И что с нею делать, не знал никто, включая меня.
Как это ни странно, но сделать что-то у меня получалось. На чистой интуиции, на том самом таланте командного игрока, который пытались эксплуатировать и клиенты, и партнёры, и даже первые психотерапевты, к которым я обращался в попытке разобраться. Теорию я нашёл лишь после десяти лет работы с этой темой, благодаря последнему терапевту.
Она была настолько революционна и непонятна даже для коллег, что тот же Берн в своей книге "Лидер и группа", когда описывал другие труды по теме групп, пересказал её так, что было видно, что понял он крайне мало. И это немудрено: физиологические обоснования для неё стали появляться лишь десятилетия спустя.
Я сам осваивал эту концепцию года три, пытаясь разобрать на части и перебрать заново, с опорой на ту самую физиологию. Но это того стоило: теперь на менторинга команд участникам требуется где-то половина курса, чтобы более-менее в ней разобраться. Мы это делаем на фильмах, книгах и личных кейсах тех, кто здесь учится.
Сама концепция очень проста: группа может спонтанно переходить между двумя разными состояниями: рабочим и нерабочим. Отличаются они принципиально, а переходы между ними контролю практически не поддаются. Точнее, в нерабочее состояние группу перевести у нас еще может получиться, а вот обратно - увы.
Более того, если мы ошибемся на стадии сбора группы и начала её работы, нерабочее состояние может стать устойчивым и самовоспроизводящимся. Все остальные теории командообразования будут лишь скромно пожимать плечами, дескать, команда застряла на стадии притирки. И наверное, ни одна не скажет, что вывести её из этой стадии вам станет многократно дороже, чем разогнать эту и собрать новую. А вероятнее всего, вы потратите время, силы и деньги (на стратегические сессии), но у вас не получится ничего.
Дорогие коллеги, есть у меня к вам одно предложение. Набросайте в комментариях вопросы, которые вас волнуют в теме помогающих профессий, а я с вами поделюсь мыслями на эту тему в следующих постах.
Читать полностью…
И нет, мой "стартап" не выстрелил. Выстрелили инфоцыгане. А мне потребовалось ещё 15 лет, чтобы с методикой разобраться. Дали бы мне те "эксперты" столько времени? Поверили бы в меня? Поддержали бы? Вот-вот.
Обратная связь от эксперта очень ценна. Но только тогда, когда эксперт настоящий, когда он дал себе время разобраться, и когда он находится на вашей стороне баррикады. Во всех остальных случаях вы получаете обратную вязь не от эксперта, а от представителя некомпетентной толпы, который, в отличие от толпы, умеет говорить умными словами. Но слова эти ничего не говорят о вашем стартапе.
Они говорят об отношении толпы к тому, что и как вы сейчас сказали.
Ну и вот вам пример https://www.anekdot.ru/id/1468781/
Читать полностью…
Почему KPI - зло, и можно ли что-то с этим сделать.
Если ты не измеряешь, ты управлять не сможешь. Поэтому показатели нужны и важны. Но стоит нам эти показатели ввести, и мы сразу же натыкаемся на несколько неприятных факторов, которые могут привести не к улучшению управляемости, а наборот, к её ухудшению.
Фактор 1: показатели нередко берутся с потолка, без понимания как работает та система, которую они измеряют. Если у нас поток типовых работ и известны нормы времени/ресурсов на каждую, тут проблем нет. Но как только работа становится нестандартной, и нужно время и усилия чтобы разобраться, показатели начинают мешать.
Заменить деталь в машине - вопрос наличия детали и известного нормочаса на замену. А вот найти проблему может занять и час, и два, и трое суток. Как это нормировать? Если мы поставим задачу "разобраться в проблеме за 1 час", нас ждут большие разочарования. А если к этому показателю привязать вознаграждение работника, что будет делать он?
Отсюда фактор 2. Как только мы внедрили показатели и привязали вознаграждение к ним, внимание людей смещается с выполнения работы на достижение показателей. А добиться нужных показателей можно массой способов, часть из который исключает хорошее выполнение работы.
Чтобы шеф не расстраивался, подключаем фактор 3: с помощью показателей можно маскировать накапливающиеся проблемы. Если нужно поднимать показатели продаж, можно ж так напродавать, что потом не разгребешь последствия. Но это будет потом. А сейчас я могу получить свою премию и уйти, оставив проблемы тем, кто придет после нас.
То есть KPI становятся злом тогда, когда превращаются в посредника между управленцем и организацией, между шефом и его людьми. Если смотреть на показатели и не смотреть на людей, беда неизбежна.
Поэтому опытные управленцы всегда предпочитают держать руку на пульсе, сравнивать свои наблюдения с показателями и оперативно вмешиваться по ходу. Неопытные думают, что циферки всё сделают за них. Или сами включаются в игру "сделай циферки лучше".
На мой взгляд, показатели быть должны. Но лучше, чтобы люди про них не знали и не имели возможности влиять напрямую. И не нужно привязывать к ним зарплату. Людям, которые изначально настроены делать свою работу хорошо, показатели не нужны. Им достаточно хорошей регулярной зарплаты и не мешать (пруф есть у Джима Коллинза в "От хорошего к великому").
А шеф пусть смотрит циферки на своем секретном пульте, но никому его не показывает, принимая решения без пыли в глазах. Но тут, конечно, требуется высокая квалификация управленца. О чем один из предыдущих постов.
Побывал я вчера на стартап-мероприятии в Могилеве. А поскольку в предыдущий раз я был на подобном то ли два то ли три года тому, свежесть впечатлений была ошеломляюща. Будто вышел из леса к людям после многих лет отсутствия.
Главное наблюдение - БМ, аязы и прочие парабеллумы свое черное дело сделали. Теперь все говорят про инфобизнес и все туда хотят. Но туда теперь очень трудно зайти, говорили мне коллеги-эксперты. Погодите, говорил я, но ведь они же все повторяют как под копирку. Неужели кто-то еще хочет все это повторять?
Таки да, говорили мне. Хочуть. Патамушта это же всего два-три часа в день из любой точки мира и куча бабла считай за ни о чем. Ну, им так сказали, добавили коллеги и улыбнулись.
-А вот вы чем занимаетесь, -потом спросили меня коллеги.
- Да школа менторов у меня, - скромно потупился я
- Ну так это же тоже инфобиз, - торжествующе улыбнулись коллеги
- Ну уж нет, - не вытерпел я. - это образовательные услуги. Тут работать надо.
Затем нас прервали и началось собственно мероприятие. Создатели стартапов рассказывали о проектах, эксперты (то есть мы) смотрели умудренными взглядами и давали обратную связь.
И тут я сделал второе наблюдение. Шаблоны коммуникации в нашей культуре так пронизаны микротоксичными посланиями, что дергаешься почти на каждом высказывании. И видно что люди искренне хотят помочь. Но это вам не Америка с их «great! Awesome! And look at that: I think you can make it even better!”
Поскольку я говорил почти всегда последним, приходилось добавлять немного Америки (ну и Израиля заодно: «ой, Сонечка, вы гениальны, вам надо срочно к профессору Щвейцеру, оторвет с руками»). Это действовало. Эмпатии у нас хватает, нам бы форму найти. Под конец мы очень тепло обсудили проекты (они действительно хороши) и так же тепло расстались.
А обдумав все услышанные рекомендации, я сделал наблюдение номер три. Уровень компетентности в помогающих практиках для бизнеса по моей классификации у нас в среднем второй: прояснение границ. Все советы были хорошими, но некоторые не совсем прикладывались к текущему состоянию стартапа. Здесь нужно хорошо понимать границы применимости того или иного метода/решения. И похоже, в нашем экспертном сообществе это следующая высота.
Ну и я в своей школе менторов именно этим занимаюсь: учу людей видеть границы. И применимости, и допустимого уровня воздействия, и собственного понимания/эффективности.
То есть в моей секте (свидетелей нетоксичности если что) уровень компетентности - 2 на входе 3 на выходе. 3 - это наслаждение от своей работы. Увы, несмотря на то что мы на шаг впереди, это не повод хвастаться, ибо дисциплину можно считать состоявшейся только после 4 уровня, когда создана и работает система регулярной профподготовки - как например в аналитическом сообществе (гештальт я не беру: формально там это есть но на деле стандарты уползли под плинтус и не высовываются.).
А 4 уровнем я займусь только когда закончу пятый. То есть, допишу эту проклятую книжку. Не спрашивайте. Шестой месяц переписываю 28 главу. И пока учу только до момента когда вы и понимаете что к чему, и наслаждаетесь тем, что делаете.
Когда кто-то бросает вам в лицо, что дескать, вы не умеете договариваться, полезным бывает переспросить: так я не умею договариваться - или я не умею договариваться на твоих условиях?
Читать полностью…
C сентября я планирую запускать большую программу по менторингу в сфере продуктов. Это будет два курса - базовый менторинг и менторинг продукта. И это будет два очных семинара - один сразу после курса по менторингу, на 2-3 дня, где мы будем отрабатывать то, что нельзя отработать в онлайне. А второй - четырёхдневный интенсив по разработке собственного продукта.
Я пока еще не написал, чему именно я буду учить участников. Но точно знаю, чему их учить не буду. Я не буду учить тестировать гипотезы.
Потому, что тестирование гипотез, сиречь прояснение, что нужно рынку - это задача, которая не требует самому создавать свой продукт. Достаточно понять, что нужно рынку и найти того, кто это производит. Здесь мы выступаем в роли посредника, и нашим продуктом будет услуга по сведению создателя с потребителем. Всё остальное не важно. Важен сбыт.
А вот с точки зрения создателя продукта тестирование гипотез - это наилучший способ выстрелить себе в ногу. Ибо люди не скажут, что хотят автомобиль -- они скажут, что хотят более быструю лошадь. А что делать, если ты посвятил полжизни разработке автомобиля? Переквалифицироваться в конюха? Ветеринара? Биотехнолога?
У каждого человека, у каждой команды рано или поздно появляется нечто ценное, уникальное, присущее только ему/им. Эту ценность можно и нужно отдавать потребителям. Но перед тем, как с потребителем общаться, нужно провести огромную подготовительную работу.
- Сначала понять, какую реально существующую проблему вы решаете своей работой и тем ценным, что у вас есть.
- Потом сформулировать, как именно вы это делаете, и почему так.
- Потом превратить это в своего рода "технологию" или "методологию", которую смогут воспроизвести другие.
- И только потом искать контакта с потребителем.
Но не для того, чтобы ему это продать.
А для того, чтобы понять, в какую именно продуктовую форму вы можете свою технологию оформить: будет ли это товар, или услуга, какой сложности, из каких составляющих и т.п.
В зависимости от рынка и типа потребителей продуктовая форма может быть разной: если вы придумываете супер-сумки, то в современном мире они будут из одних материалов, а в древнем риме - из других. Но главная ценность -- организация пространства и легкий доступ -- будет неизменной в обоих случаях. И она будет неизменной, даже если вместо сумки вы сделаете матросский рундук.
То, что сейчас называют психотерапией, в другой стране и в другое время можно называть исповедью, молитвой, медитацией и т.п. Обучение можно оформлять в семинары, вебинары, книги, аудиозаписи, выступления, стендап, художественные книги и т.п. Это всё форма. А главное здесь - суть.
Вот находить, доставать, растить и оформлять эту суть мы и будем учиться начиная с сентября. Можно записываться по ссылке start.mentorship.pro - это если вы не проходили базовый менторинг. Если проходили, можно будет либо повторить за половину цены, либо дождаться сразу второго курса.
Лучше всего фольклоризация видна на вещах, про которые наука уже давно знает, но простые люди - нет. И эти простые люди ещё не отрастили в мозгу участки, способные это понять и освоить.
А теперь у меня грустные новости. В темах бизнеса и управления процентов 90 контента - это вот такой вот фольклор. Который подается с апломбом, вызывает холивары, иногда становится стандартом отрасли, но не решает ничего. Только сохраняет ситуацию для следующих поколений.
Ещё лет двадцать назад я обнаружил, что по каждой теме в бизнесе есть одна-две основных книги, которые объясняют, 15-20 которые их пересказывают, и всё остальное. Чтобы разобраться в теме, достаточно почитать две первых. Учебник Котлера и Маркетинговые войны Траута для всего маркетинга. От хорошего к великому и Построенные навечно чтобы понять как выстраивать компанию. Один учебник по общему менеджменту и один от Глазла и Ливехуда по развитию компании. И так далее.
Но большинство участников рынка так не делают. Они читают жвачку чтобы помнить вкус тех проблем, которые не решаются и решаться пока не будут. Они делают чтение жвачки обязательным (одна! книга! в неделю!!). Ходят на семинары где такие же жвачные в сотый раз пересказывают Дейла Карнеги и Наполеона Хилла и заставляют прыгать на одной ноге.
И это не игры долбо"бов. Это естественный природный механизм коллективного запоминания сложных феноменов, для постижения которых у большинства ещё не сформировались нужные структуры в мозгу.
Я тут подумываю провести таки очный курс. Летом, где-то 15-18 июля или на неделю позже. Курс будет посвящён диагностике организаций и работе с командами управленцев. Покажу свою методику диагностической сессии прямо на живом примере - будем играть в создание "стартапа" и диагностировать большую часть будущих проблем ещё в зародыше (некоторые стартапы этой методики боятся как огня, что уже само по себе диагностика). Ну и будем разбирать на практике реальные рейсы участников. Группу хочу небольшую, человек на 8. И главным условием будет хотя бы один пройденный у меня курс или несколько индивидуальных сессий.
Всю программу я уже описал, остальное строится из запросов участников. Цена будет точно такая же как у всех нынешних онлайн-курсов, но к ней добавится проживание-питание. Ехать нужно будет в Минск и жить где-то под ним.
Вот собственно насчёт жилья и питания я и раздумываю. Есть варианты подороже и пафоснее, есть в стиле ностальжи-СССР, есть скромненько но вкусно и я никак не могу определиться. Посему приглашаю всех желающих написать мне в личку, после чего попадете в отдельную группу и там будем определяться с этим непростым вопросом. Что тоже является частью курса - групповая динамика и всё такое.
Больше всего карго-культов я встречал в теме управления. От управления бизнесом до банального планирования своей работы.
Вот на днях по радио говорили прелестную вещь. Что дескать когда мы не планируем время на выполнение задач - то мы тратим его намного больше, и значит что? - значит, на каждую задачу нужно ставить дедлайн, и никак иначе.
Да, вроде бы звучит разумно, но есть одно но.
У любой методики, любого решения есть свои пределы, после которых оно не работает. А где пределы у данного решения, я не слышал ни от кого, никогда и нигде.
Чтобы про них говорить, надо еще разбираться в типах задач.
Их бывает целых два. Первый - задачи, типовые для вас. То есть те, которые вы выполнять умеете, которые делали уже не раз, и следовательно, приблизительно понимаете, сколько на такую задачу потребуется сил и времени.
Вот для них четкое время отводить нужно. А иногда его нужно чуть уменьшать - чтобы появился стимул выполнить ее эффективнее.
Кроме типовых задач, есть еще и нестандартные - те, для которых именно вам нужно искать решение прямо в процессе выполнения. Если вы ни разу не вешали полочку в ванной, вы никогда не скажете, сколько времени у вас это займет. Может пять минут. А может пол дня, потому что сломается единственное сверло, не найдется подходящих дюбелей или уровня, или вы просто редко сверлите отверстия в бетоне и вам придется по восемь раз все перемерить, чтобы не пришлось потом пересверливать.
И не важно, что у соседа-строителя это получается быстро и в огоаоренное время. Потому что он такое полочки каждый день вешает. А для вас она - первая.
Если задача нестандартная, любой дедлайн может только навредить. Вы будете спешить и наделаете кучу ошибок, после чего все придется переделывать, и это займет больше времени, чем если бы вы вообще его не планировали.
Поэтому для нестандартных задач используется другой подход. Определяется не дедлайн, к которому она должна быть решена. А время, в течении которого вы эту задачу решаете. Например, с двух до пяти. Уложились - здорово. Не уложились - продолжите завтра с двух.
Написание книги - это нестандартная задача. Менторская сессия - это процесс решения нестандартных задач. И банальная полочка в ванной, когда вы ее вешаете первый раз в жизни - это точно такая же задача, как и написание книги, и проведение сессии. Поэтому и на книгу, и на сессию, и на вашу полочку выделяется время от и до. Сколько вы за него успеете - столько успеете.
Простая вроде бы штука. Но сколько людей по нее не знают.
Как выглядит помогающий практик, постигший Дао? Я нашел три признака.
1. Симпатия/дружелюбие к клиенту/ученику
2. Полное отсутствие желания ему помочь.
3. Готовность оказать помощь, если попросит
Но вот один хороший пункт про трекинг сказать надо. Они яро пропагандируют одну штуку, которая идет вразрез с рынком консалтинга, и которая как раз основную пользу клиенту и приносит.
Консультационный запрос, как и работа, может быть двух типов:
Тип 1: «Шозахня?»
Тип 2: «Шоделать?»
Массовый рынок всегда приходит со вторым типом. Они сразу хотят ответов/советов/технологий/инструментов. И последнее дело - им эти ответы/инструменты сразу дать.
Потому что тут же начнется «Ой не получилось» «Нам вотэта непадайдет» и «А давайте вылучшесами а мы заплатим (но это не точно)».
Запрос на «надо что-то делать памагите» - это запрос из стресса. В стрессе организм способен делать только то, что умеет на уровне автоматизма. А все советы/технологии - это что-то новое, и клиент не способен им сейчас научиться физиологически: в стрессе отключаются те участки мозга, которые за обучение отвечают.
Поэтому правильный запрос - это запрос на разобраться. Что происходит, почему, как так вышло, какие есть варианты решений и тп. Если клиент приходит с ним - это очень хороший клиент, который способен учиться и осваивать новые решения/методы/инструменты.
Но вот если клиент приходит со вторым запросом, а консультант/ментор/трекер говорит «э, погоди, давай сначала разберемся» - это точка водораздела.
Если клиент говорит «нет», он неконсультабелен. А если «ок давай» - то шансы есть. Ибо попытка разобраться, да еще в опоре на помощника, постепенно уменьшает стресс и включает когнитивные функции мозга. И вуаля - клиент становится способен научиться всем этим новым методам/технологиям.
Вообще идеальная консультационная сессия - это всегда диагностика. Мы помогаем клиенту каждый раз заново сориентироваться в его сложной и меняющейся обстановке - и нередко он сам в процессе ориентации начинает понимать, что ему нужно делать.
Нам остается лишь немного подкорректировать его собственные усилия.
В 1999 году учёные из Корнельского университета, Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг, выдвинули гипотезу, которую потом успешно проверили на своих студентах. Суть её в том, что люди с низкой квалификацией в любом виде деятельности склонны переоценивать свои умения, не могут адекватно оценить высокий уровень умений у других и неспособны осознать степень своей некомпетентности. Лишь по мере обучения, даже если их навыки не растут, их самооценка постепенно снижается и приходит в соответствие с реальностью*.
За эту гипотезу они даже получили шутливую Игнобелевскую премию, дескать тоже мне открытие, давно известно, что долбо@бы не понимают, что они долбо@бы как раз потому, что они - долбо@бы.
Но некоторые феномены, даже давно знакомые людям, должны получить имя, чтобы люди их начали узнавать. Так и произошло с данной гипотезой, которая тут же получила название "эффект Даннинга-Крюгера" или "синдром Даннинга-Крюгера", и её стали цитировать все, кому не лень.
Мы с ним сталкиваемся постоянно. Стоит только сделать несколько шагов и освоиться в новой для себя теме, как дофамин от радости начинает зашкаливать, на глаза падают розовые очки и кажется, что ты уже о-го-го как много знаешь и умеешь. Даже зная про этот эффект, избежать его действия практически невозможно, ибо это такое сладкое искушение, противостоять которому наша "внутренняя лошадь" - лимбическая система - просто не в силах. Сознанию, как "внутреннему всаднику", остается лишь дивиться на всё это - и продолжать тренировки.
Там, где результаты мы получаем быстро, беда от эффекта невелика - в основном фрустрация от скорректированной самооценки. Я как-то освоил свой первый разговорник по сербскому, понимал все, что говорят в аудио-упражнениях и радостный такой поехал с семьёй в Черногорию. Смог пару раз коряво объяснить, что же я хочу, понять продавцов из магазина, и это ещё больше подняло самооценку. А потом мы поехали на экскурсию на катере, и я понял из неё только предлоги и междометия.
Но там, где результаты появляются не сразу, а через недели, месяцы и годы, и тем более там, где ответственность за эти результаты можно свалить на кого-то другого - то есть в бизнесе, маркетинге, управлении, консультировании и т.п. - вот там эффект Даннинга-Крюгера становится крайне опасен. Особенно он разрушителен там, где результаты принято измерять исключительно в деньгах.
Если человек добился большого денежного успеха в какой-то области, и более того, если он получил признание и уважение в статусе владельца, руководителя или стартапера который удачно продал свое детище Цукербергу, чем бы новым он ни занялся, с какой сложной проблемой ни столкнулся, ему не только будет казаться, что "уж он-то одной левой". Он будет использовать свой предыдущий успех как доказательство неизбежности нового. Переубедить его (а точнее - его лимбическую систему) будет практически невозможно. Я видел человека, который построил и продал очень крупный розничный бизнес - а потом безуспешно потратил миллионы, вкладываясь в прожект одного стартапера, при том, что точно такой же проект можно было просто купить за впятеро меньшую сумму.
Если человек не добился денежных успехов а наоборот, находится в кризисе, эффект будет приблизительно такой же по силе. Этим объясняется популярность бизнес-молодости, тренинговых сект и прочих инфоцыган: жертве достаточно дать очень простую, примитивную схему, убедить, что это всё, что ему нужно знать в этой области и дать возможность попробовать эту схему на примитивных задачах. Первые же результаты намертво привязывают такого человека к "готовой технологии" и дальше остается только скидывать на него ответственность за все последующие неудачные попытки: "1. но ведь тогда же работало? - 2. значит, ты что-то не так делаешь - 3. ну приходи на новый тренинг - см.п.1."
В большинстве случаев эффект Даннинга-Крюгера лечится только ударами лицом о реальность. И к сожалению, не все эти удары могут пережить.
Вы можете спросить, а как же бизнес? Как же живут такие команды, как они справляются со своей работой?
Да никак. В лучшем случае они способны делать что-то типовое и необременительное.
А для решения рабочих задач в таких командах эксплуатируются те самые люди, которых мы описали в начале. Те, кто тянет на себе всю работу и все отношения. И если вы обнаружили себя в этой роли - добро пожаловать в клуб. Разбираться, как это всё устроено и как с этим жить, мы будем тут: teams.mentorship.pro
Собственно ближайшие две недели и начинается поток собеседований на курс по менторингу команд. Стартуем мы в понедельник 13 мая и работаем семь недель, по вечерам, пн-чтв, 19:00-21:00 мск.
Этот курс будет отличаться несколькими моментами.
1. На него переходит часть участников из курса по менторингу (это работает как один большой курс: сначала общий менторинг - потом менторинг команд - и летом очный интенсив по диагностике организаций). И эта часть участников уже приносит с собой сложившуюся культуру рабочей группы. Часть теории мы уже прожили на своей шкуре.
2. Новые участники получают шанс попасть в уже работающую группу и пережить на своём опыте процесс адаптации, интеграции и ускоренного прохождения тех этапов, которые мы уже прошли. А старые участники часть групповых процессов проживут повторно, что значительно облегчит жизнь и первым, и вторым. Это второй такой случай в моей практике, первый был несколько лет назад, и там эффективность была намного выше чем у группы, начинающейся с нуля.
3. Но при этом заранее неизвестно процентное соотношение между новыми и старыми участниками. А от него зависят групповые процессы, которые мы будем переживать и изучать на собственном опыте. Здесь есть интрига и неопределенность, что тоже важный фактор, который непросто воссоздать в лабораторной среде. А у нас вот само собой получается.
Всю эту науку мы осваиваем только на живом материале - на себе. Все кейсы - только живые ситуации от участников. Вся теория - с привязкой к тому что происходит или происходило у нас. Другие способы обучения я не очень жалую.
Программу можно посмотреть на teams.mentorship.pro, там же и записаться на собеседование.