1585
Канал для тех, кто изучает тему менторинга и его применение к бизнесу. Больше статей можно найти на сайте mentorship.pro
Ну раз тут снова разговор за коучинг, у меня есть несколько вопросов к уважаемым экспертам в профессии сей.
1. Каков предмет работы коуча? Т.е., к чему коуч прилагает свои усилия и как это можно понять (прилагает или нет)?
2. Каков ожидаемый результат приложения коучем его усилий? Т.е., каков результат работы коуча? И как (и в чем) его можно измерить?
3. Чем профессия коуча отличается от профессий ментора, оргконсультанта, бизнес-консультанта, трекера, бизне-тренера, психолога-консультанта. По каким параметрам проходят эти отличия (предмет, методология, входные требования, результаты, что-то другое). Как их увидеть не будучи специалистом?
В творческом режиме единственное, что нам надо -- это поддерживать рабочий процесс. Когда мы не копаем канаву, а делаем археологические раскопки, нам нужно работать не "от сих до сих к 18:00", а «от забора и до обеда». Сколько мы до обеда наработаем, каждый раз будет меняться, в зависимости от плотности грунта и количества находок. И это правильно. Потому, что если мы начнем копать, чтобы уложиться в график, мы просто порубим лопатами ценнейшие экспонаты. А некоторые просто не заметим.
5. Мотивация: надо vs хочу
Это вроде бы субъективный параметр, но он отражает многие вещи из того, что мы рассматривали выше. И позволяет посмотреть на стоящие перед нами задачи не только с точки зрения их алгоритмичности, сложности, предсказуемости среды, но и с точки зрения того, как мы оцениваем их важность для себя и нашу способность с ними справиться.
Если нам хочется установить себе дедлайн и попробовать в него вписаться, то мы воспринимаем это как игру, выиграть в которой у нас шансы есть. По крайней мере, наша лимбическая система считает, что есть. И что самое главное - раз нам хочется, значит, это наша игра.
Если же нам надо вписаться в дедлайн, управляет этим "надо" не наше собственное желание, а что-то сверху: начальство, родители, обязательства перед клиентами и т.п. Эти фигуры часто напрямую подключаются к нашему суперэго. И даже если эти люди ничего не подозревают, в глубине души мы можем быть порабощены их отражениями. И "надо" станет главнее "хочу", а дедлайн - той самой плеткой, которая погонит нас играть в чужой игре. Разумеется, в роли разменной фигуры.
Здесь "надо" еще не является чем-то опасным. Опасным оно становится тогда, когда рядом с ним нет яркого и многообещающего "хочу".
Причем это "хочу" должно относиться не только к самой задаче - нас ведь могут поймать на морковку обещаний или на чувства долга и т.п. Это "хочу" должно относиться именно к "хочу попробовать - уложусь и в эти сроки или нет".
Именно такое "хочу" говорит о том, что нам интересна задача сама по себе, и мы хотим улучшить свою способность её выполнять.
А если мы знаем и понимаем предыдущие четыре пункта, тогда дедлайн, может творить чудеса.
В преддверии Нового Года многие срочно бегут загадывать желания и писать планы. Каждый раз просыпается надежда, что в следующем году уж точно всё получится, и будет нам счастье.
И каждый раз мы допускаем одну и ту же ошибку. Пытаемся загадать, или запланировать, или даже купить себе то, что должно это счастье нам принести. Но даже когда у нас всё получается, счастье это длится недолго.
Если говорить языком научным, чаще всего под "счастьем" мы ищем в первую очередь удовольствие - повышение уровня дофамина. Это нормальное дело - удовольствие, как мне кажется, важная часть того, что мы называем счастьем.
Ошибку мы делаем тогда, когда обеспечиваем себе однократный всплеск дофамина. Ведь после подъема обязательно будет спад. И опять счастья нет. А если снова гнаться за всплеском, а потом ещё и еще, то недолго и подсесть на что-то.
Проблема с дофамином у нас бывает тогда, когда снизился его базовый, или тонический уровень. Когда глаза перестают блестеть, а жизнь теряет краски. И разовыми всплесками эту проблему не решишь. Нужно поднимать этот базовый уровень.
То есть, планировать на Новый год - неплохая идея. Но не дорогие покупки, путешествия и прочую лабуду, которую мы часто планируем. А что-то другое.
Далеко не всегда это другое будет стоить нам столько же, сколько вещи или поездки. Многое можно делать самим и бесплатно.
А удовольствие, которое мы в итоге получим, станет не разовым, а постоянным. Этаким фоновым чувством удовольствия, которое оттеняется разовыми всплесками, но при этом от них не зависит. И более того, благотворно на них влияет.
Осталось понять, что же нам стоит планировать.
Не берусь говорить за всех, но для себя я когда-то выделил пять пунктов. По итогам курса Андрея Беловешкина по дофамину, наложенного на собственный опыт и знания. Составил табличку, где записал, что можно сделать по каждому из пунктов самому, что - с тренерами в разных дисциплинах, а что - с личным врачом и психотерапевтом, если жизнь того потребует.
Сегодня на мастер-майнде всплыл этот вопрос, я показал участникам табличку, и мы решили, что её стоит опубликовать.
Там вроде всё написано, но если что-то непонятно, задавайте вопросы в комментариях.
Я думаю, что зря современные специалисты по маркетингу презрительно фыркают, когда слышат, что "хороший продукт продает себя сам".
В тезисе "сам себя продает" есть очень важный технический момент. В зоне контакта с аудиторией этот продукт дает рост продаж без дополнительных усилий. Это называют "органический рост" При наличии такого роста вливания в рекламу просто увеличивают площадь контакта с аудиторией, и следовательно, ещё больший рост продаж, который будет устойчивым и иметь все шансы превратиться в лавинообразный.
Если же в зоне контакта продажи плоховаты, дополнительная реклама работает как навязывание. Либо продает не продукт, а обещания, сделанные профессионалами. Либор престо имеем обман и втюхивание.
В этом случае продажи зависят от огромных бюджетов и всё равно норовят упасть, несмотря на них. И мы имеем колосса на глиняных ногах с голым королем в кабине управления.
#Продуктовый_менторинг невошедшее
Да, бывает долго. Булгаков писал свою книгу больше 10 лет. Да, может не получиться. Второй том "мертвых душ", между нами, редкий отстой. И да, успех не гарантирован. Но он не гарантирован и в торговле китайскими безделушками, и в клепании романов-однодневок. Он вообще нигде не гарантирован.
Но давайте подумаем, что хуже: делать ерунду и не добиться успеха - или делать что-то серьезное и не добиться успеха. Да и успех - понятие растяжимое. Для сносной повседневной жизни нам не так уж много и нужно, обеспечить себе это можно без больших затрат времени. А вот куда девать его остаток - выбор за нами.
Можно с 9 до 5 делать что-то проходное и сиюминутное, а с 5 до 9 делать что-то серьезное.
Но и это не обязательно, Мы можем с 9 до 5 делать что-то проходное и сиюминутное, но с каждой новой версией очищать с него всё лишнее, пока не дойдем до архетипического и вечного. И даже оставлять себе время на нормальную жизнь.
Очистке продуктов от лишнего будет посвящена добрая часть практики на курсе продуктового менторинга. Мы будем и очищать продукты участников, и учиться это делать в роли ментора. Ибо если производить безделушки всё же бывает прикольно, то вот менторить производство безделушек - как-то знаете, времени жалко. Хочется чего-то вечного.
А как автор, однажды написавший проходные книги, а потом замахнувшийся на то, чтобы очистить их до "вечных" принципов, могу скаать, что после пяти лет работы над книгой нервничать перестаешь. Годом больше, годом меньше - неважно. Жить это не мешает.
Потом проходит еще год, и ты понимаешь, что у этой работы конец всё же есть. И ты не погрязнешь в бесконечных улучшениях просто потому, что шелуха рано или поздно заканчивается.
И это хорошая новость
-----
Желающие записаться на открытый урок курса могут сделать это, написав мне в личку, или поставив плюсик в комментариях, или через форму регистрации (https://product.mentorship.pro)
Можно прийти, посмотреть, решить, нужно ли вам именно это и именно в таком виде, и оплатить участие. Программа в первом комментарии. Регистрировался можно там, по ссылке. Можно просто написать мне в личку и запросить текст открытого урока и инструкции по участию. Если вы спешите, можно просто поставить плюсик в комментариях под этим постом.
В первом уроке мы разложим понятие ценности на элементы и разберемся, как применить это к нашему продукту. А также в том, как проводить менторинг по вопросам продукта, не залазя в его технические характеристики. Если мы в них разбираемся - это супер, но если нет, всё равно можем помочь.
И иногда мы можем помочь намного больше, если в технических характеристиках не разбираемся.
Анонс нового курса по продукту и продуктовому менторингу https://product.mentorship.pro
Читать полностью…
Я остановился на фильтрах. Правдивое описание, о чем курс, как на нем будет трудно и чего не стоит от него его ждать. Хмурое выражение лица ведущего. И гневные тексты, вроде того, что вы читаете прямо сейчас.
В целом работают. Правда, прорвавшиеся через них участники недавно признались, что меня побаиваются. До сих пор ломаю голову, почему.
Состою в местном чате предпринимателей. Там периодически начинаются холивпрв на тему коучинга. Ну и я, конечно же, Власу со своими вопросами. В прошлый раз никто не смог ответить. В этот раз никто даже не попытался. Поэтому предлагаю подумать совместно здесь. Совсем правильных ответов на них нет, есть скорее мое мнение. И мое интересно ваше (вопрос в пересланном тексте ниже)
Читать полностью…
Почему дедлайн не только полезен, но и вреден.
Он давно стал любимой игрушкой в деловом мире. Его пытаются использовать везде, где можно. И постоянно используют там, где нельзя.
У каждого метода есть границы применения, но не все про них знают. Более того, не все знают, что у каждого метода есть границы применения. А любой метод, использованный за его границами, может принести массу бед, даже если он выглядит безобидным.
Дедлайн - один из таких методов. Чего может быть проще: поставил цель, определил сроки - и вперед. А все остальное суть лень и прокрастинация.
Давайте рассмотрим, для каких случаев это утверждение верно и полезно. А для каких - неверно и чревато.
1. Процесс: налажен vs отсутствует
Там, где процесс налажен, существуют нормы выработки и эти нормы выполняются регулярно и почти без сбоев, дедлайны полезны. Они полезны как для того, чтобы давать выработку, так и для того, чтобы обнаруживать узкие места: стоит чуть-чуть поджать сроки, как из этих узких мест полезут ранее незамеченные проблемы.
Например, отделочная бригада заканчивает типовой объект через месяц. Поджимаем сроки до трех недель. И тут же обнаруживаем, что в принципе, они бы справились и за три. Если бы не сбои с поставками материалов, или неточная последовательность работ, или долгое согласование нюансов с заказчиком.
Там же, где процесс отсутствует, его сначала нужно создать. Пока мы его не создадим, мы можем назвать сроки лишь приблизительно, с очень широкой вилкой. Если пытаться загонять себя в определенные сроки, придется игнорировать мелкие детали, что-то делать наспех, какие-то проблемы заметать под ковер. Последствия этого обязательно всплывут.
2. Среда: предсказуема или нет.
Если среда предсказуема, мы можем планировать и можем вписываться в планы. Если среда то и дело подбрасывает нам неожиданности и авралы, со сроками будет беда. Чем более среда непредсказуема, тем чаще нам приходится планы корректировать. А значит, и задачи, и сроки будут постоянно меняться. И это правильно.
Если же мы попытаемся придерживаться старых задач и однажды установленных сроков, будет беда. Еще со времен войны известно, что задача "взять такую-то высоту к такой-то дате" чаще всего заканчивалась огромными потерями вне зависимости от того, была выполнена или нет.
И в первом, и во втором случаях само наличие дедлайна может быть полезно даже тогда, когда процесса нет и среда непредсказуема. Здесь он даёт хоть какой-то ориентир. Однако жестко следовать ему в данных случаях нельзя - по мере накопления опыта и поступления новых данных его придется корректировать.
А вот в двух следующих случаях даже наличие дедлайна может оказаться опасным.
3. Планка: достижима или нет.
Здесь всё зависит от человека. То, что будет рядовой задачей для опытного специалиста, от новичка может потребовать напряжения всех сил. Опытного специалиста дедлайн здесь будет тонизировать , а иногда и просто ориентировать в формате "не забудь что это надо к четвергу". А вот новичка этот же дедлайн может ввести в панику и ступор.
В панике мы не живем - мы выживаем. Ради выживания мы способны на многое, в том числе и успеть к дедлайну. Один раз это может получиться. И два раза тоже. Но если это ставить на постоянную основу, новичков придётся часто менять.
А что делать, если новичок - это мы?
4. Тип работы: исполнение vs творчество.
Когда работа имеет стандартное решение и от нас нужно лишь выполнять алгоритм, нам не нужно думать и решать сложные задачи. Берешь лопату - и роешь канаву от сих до сих к 18:00.
Когда решения нет и нет алгоритмов, задача становится творческой. Здесь нужно искать решения и создавать алгоритмы под каждую ситуацию, с которой столкнемся. А сколько будет таких ситуаций и какой сложности потребуются алгоритмы -- неизвестно.
В этой ситуации любой дедлайн может порушить всё. Ведь нам надо время на подумать, а сколько его надо, мы заранее не знаем. Нам нужно сосредоточиться так, чтобы нас ничто не отвлекало, - а как тут сосредоточишься, если часики тикают?
Наш продукт - это наше детище, воплощение мечты и отражение нашей личности. Поэтому просто так взять и изменить его нам бывает сложно.
То, что главное в создании продукта - это не столько сделать, сколько несколько раз переделать, мы понимаем далеко не сразу. К этому пониманию нас подводит рынок, причем не всегда приятными способами.
Но когда нас всё-этому подвели, перед нами появляется развилка из пяти вариантов.
Первый - сузить границы продукта, выделив какой-то его элемент в самостоятельный продукт и отбросив все остальные. Мессенджер Slack изначально был частью онайн-игры, которая не оправдала ожиданий. А Groupon - платформой для координации гражданской активности. Но из всех активностей наибольший интерес вызвали лишь групповые покупки со скидкой.
Второй вариант - наоборот, расширить границы продукта, включив в него дополнительные вещи. Тот же Amazon начинался как онлайн-магазин книг. А крупнейшая платформа онлайн-торговли Shopify, начиналась как магазин сноубордов
Третьим вариантом будет кардинальная смена направления. Т.е., создание другого продукта, далеко не всегда на основе первого. YouTube начинался как сервис знакомств, на котором можно было оставить видеоролик с рассказом о себе. А Netflix - как прокат фильмов на DVD.
Четвертый вариант - смена аудитории. Мы делаем прекрасные тренинги, но работать со взрослыми нам тяжело. Для них ящик водки и выезд на природу намного приятнее любого командообразования. Поэтому мы переключаемся на детей-подростков, у которых сейчас включилась инстинктивная программа поиска своей стаи и социализации в ней. И наши тренинги начинают идти на ура.
И пятый вариант - это смена оболочки продукта. Одна девушка из Омска выучилась на психолога. И никак не могла найти себе работу. Тогда девушка закончила ещё одни курсы, по картам Таро. Народ повалил валом, и ей пришлось несколько раз поднять цену. После чего народ повалил ещё сильнее. Через несколько лет она - уважаемый человек, к ней ходят советоваться не последние в городе люди. Хвалят, рекомендуют, и гешефт соответствующий
Люди могут не понимать, что такое психология, и их придется долго учить, как быть клиентом и зачем это нужно. Людям ближе гадание по картам и советы астролога. А психологу, если он хороший психолог, совершенно неважно, каким антуражем пользоваться. Потому, что хороший психолог всегда работает собой.
На консультации клиент поднимает, наверное, важнейший вопрос из психологии руководителя. С одной стороны, все твердят, что хороший руководитель всегда сомневается, перепроверяет, просчитывает. Но с другой, стоит начать сомневаться, и уже сам себя считаешь недостойным лидерской позиции. Не говоря уже о подчинённых.
Сомневающийся лидер какй-то и не лидер уже, ведь так?
Вот откуда эта фигня взялась.
Давным-давно наши предки жили небольшими группами и были очень беззащитны. Соответственно, при возникновении опасности нужно было реагировать быстро. И те группы, у которых лидеры тормозили, сомневались и т.п., попросту не выживали.
Выживали те, в которых кто-то уверенно уверенно кричал: делаем то (бежим туда и т.п.). При этом выживали не все такие группы. Там, где лидер ошибался с решением, всё было плохо, и их тоже съедали. А вот те группы, где решение лидера было удачным - те и стали нашими далёкими предками.
От них нам передался этакий рефлекс: воспринимать уверенного как компетентного. Ведь мы спаслись? - спаслись. Почему? - Потому, что он уверенно крикнул. Значит что? - Значит, надо верить тем, кто ведет себя уверенно.
Наши предки не знали про ошибку выжившего. Они не могли спросить "а что стало с теми, где лидер уверенно кричал, но ошибся?". И уж тем более они не могли прийти к выводу, что главной причиной было удачное решение, а уверенный крик лишь помог его воплотить в жизнь. Ко всем этим выводам мы пришли чуть позже.
То есть, мозги у нас уже новые и понимают, что сомневаться иногда правильно. А вот рефлексы старые - и требуют подчиняться только уверенному тону. Вот эти ваши сомнения, "надо подумать" и прочая - это все фигня, говорят рефлексы. Так нас всех скоро съедят. И из всех лидеров выбирают самого громкого.
Рефлексы не переубедишь. К ним приходится приспосабливаться. Поэтому с одной стороны, нам надо вырабатывать компетентность, чтобы в стрессовой ситуации уверенным голосом выдавать правильные решения.
А с другой, для ситуаций, когда решения нет и действительно надо подумать и посоветоваться, мы можем использовать следующий прием.
Уверенным голосом говорить о том, КАК МНЕ НИХРЕНА НЕ ПОНЯТНО. И решительно заявлять, что Я СОМНЕВАЮСЬ, КАКОЕ РЕШЕНИЕ ПРАВИЛЬНОЕ.
Главное ведь - уверенность. И если жизнь требует сомневаться, то делать это надо так, как подобает настоящему лидеру.
Конечно, есть и ещё решения, и они не требуют всей этой громкости и мишуры. Но пока они заработают нужно, чтобы наш коллектив созрел. Плюс понадобятся определенные регламенты, разведение режимов работы и т.п. Это всё мы с клиентами проходим отдельно.
А пока суд да дело, можно выходить из положения так.
Каждый уважающий себя творец мечтает создать что-либо вечное. Или хотя бы культовое. Продукт, чья жизнь растянется на несколько поколений, заполнит собой целую эпоху и останется в памяти людей надолго. Как кеды converse, фольксваген-жук и мини-купер, или Zippo, Большой Лебовски и Криминальное чтиво.
Что же отличает такие продукты от других, обычных? У Сергея Славинского есть хорошее описание: у такого продукта есть только одна функция, она очень хорошо реализована, и продукт недорог, доступен для массового пользователя. Нередко такие продукты появляются в нужное время, когда многие люди просто не могут позволить себе что-то роскошное, но могут позволить, например, кеды. И converse у них и три мяча у нас оказываются лучшей такой вот обувью.
Правда, когда мы переходим от товара к произведениям искусства или услугам, это описание требует корректировки. Общие принципы такие же, но... Возьмем Большого Лебовски, Криминальное чтиво и, например, что-то из раннего Гая Ричи. Функция фильма - это рассказанная им история. Например, история про сказочных долбо... (вырезано цензурой).
Одна история, рассказана просто и доступно. Появилась в нужное время и отразила его. Но почему именно она? В отличие от кед и автомобилей, было много других фильмов. Но культовыми стали эти.
Или возьмем Мастера и Маргариту. Это уже не просто культовый роман. Это что-то вечное. И он, кстати, довольно сложный, плюс хоть и отразил эпоху двадцатых, но был издан и стал популярен намного позже (в отличие от Ильфа и Петрова, которые публиковались на злобу дня)
Или возьмем услуги. Вот несколько хороших кафешек. А вот культовое кафе. Одна функция и качественно? - да. Доступно? - тоже да. Но чего-то всё же не хватает. В Минске было много молодежных кафешек, недорогих, качественных. Но "Салодкi Фальварак" был один - больше двадцати лет. Славился своими тортами (одна функция, супер и дешево), по которым мы тоскуем до сих пор. Но когда открыли второе кафе, оно культовым не стало. Культовым был только тот, что на Фрунзенской.
Характеристики товара, которые мы перечислили - это скорее частный случай каких-то более глубоких принципов.
Что такое "одна функция, которая хорошо закрывает одну базовую потребность"? Это отсутствие всего лишнего, наносного. А что происходит, когда мы убираем с продукта всё лишнее и наносное?
Начинает проступать что-то фундаментальное. Архетипическое. Отражающее вечные потребности, вечные вопросы, вечные конфликты.
В случае товара это будет та самая базовая потребность. В случае художественного произведения это будет вечный сюжет, отражающий один вечный конфликт, задающий один вечный вопрос. Предательство, месть, трагедия влюбленных - или приключения славного малого, он же Иван-дурак, он же Большой Лебовски. Который не такой уж и дурак, если посмотреть.
Но в том, как как это передается потребителю, есть нюанс. Можно передать так, как это принято в текущее время. И мы получим неплохой продукт на злобу дня. А можно передать так, что это отражает и злобу дня, и что-то вечное, неизменное, характерное для этой вот нашей культуры -- или даже для многих наших культур. И мы получаем Мастера и Маргариту. Или истории восхождения короля в стиле Гая Ричи ( их надо смотреть в комплексе - от "карт, денег" через "револьвер" и "рок-н-ролльщика к "джентльменам"). Или те самые мини, жуки, зиппо и кеды. Особенно кеды, которые были похожи и в СССР 50-х, и в Америке 1910-х.
То есть, если мы хотим сделать вечный продукт, нам нужно как-то очистить его до основной, архетипической, "вечной" функции. А потом передать её потребителю в форме, отражающей что-то глубинное, архетипичное, вечное в нём самом.
Чтобы сделать такой продукт, придется вспомнить, что продукт этот является отражением автора, какой-то его глубинной ценности и его взгляда на мир. И когда мы будем заниматься продуктом, мы будем в первую очередь снимать всё наносное с себя.
Вы можете сказать, что во-первых, это долго. Во-вторых, не у всех получится. И в-третьих, успех не гарантирован.
Одна из главных проблем в создании продукта - это попытка прогнуться под воображаемого покупателя. Если прислушаться к фразам типа «да это не купят», «никому такое не нужно» и «покупателю на самом деле нужно вот то», перед глазами встает образ этакого зловещего покупателя, который у каждого свой, но у всех - зловещий. Он обязательно отвергнет мой продукт, а значит, и меня и далее по списку.
Стоит задать конкретные вопросы о продукте, покупателях, типах аудиторий, их проблемах, понимании продукта - и этот образ рассыпается. А бывает, что и нет. И тут мы выходим на более глубокую причину этой проблемы: отсутствие понятийного аппарата и системы координат.
Бывает, мы не то что не знаем ответа на эти вопросы. Мы не понимаем, про что нас спрашивают. А сон разума, как известно, рождает чудовищ.
Вот говорит нам кто-то «какая у вас целевая аудитория?». А как мы её определим, если не знаем, какие ещё аудитории бывают и чем целевая от них отличается? Не понимая этого, вместо целевой аудитории мы выбираем обычно ту, что более всего похожа на зловещего покупателя из наших кошмаров. И теперь эти зловещие товарищи становятся живыми, окружают нас и говорят гадости вслух.
Когда с таким вот чудовищем справиться невозможно, выход только один - подчиниться и задобрить. И мы либо производим то, что они купят, либо скидываем цену на то, что у нас есть.
И становимся либо богатыми, но в рабстве у золотого тельца.
Либо умными, но бедными.
В обоих случаях мы предаем что-то ценное внутри нас. Либо отказываемся от него, либо раздаем задешево, теряя и уважение, и возможность сделать из него что-то большое. Не говоря уже о вечном.
Кстати, внутренние чудовища очень не любят слово «вечный».
Классическая жертва такого «прогиба» под покупателя - это мой любимый консалтинг. На массовом рынке это уже давно не консалтинг. Это либо продажа «волшебных таблеток» в стиле БМ, либо «дорогие специалисты сделают всё под ключ». Ну то есть аутсорсинг, но никак не консультирование.
Почему? Потому, что "клиенты консультирование не купят".
Ещё в нулевые, когда я делал доклад на конференции сертифицированных (!!) консультантов по управлению в Москве, часть аудитории не верила, что клиенты могут отчитываться передо мной о своей части работ по проекту. Другая часть, слава богу, и верила, и работала так же. Но обе были сертифицированы.
Парадоксально, но попытка разобраться с потребительской аудиторией может играть на руку внутренним чудовищам. Когда мы спрашиваем покупателей что им надо, тестируем гипотезы, проводим сплит-тесты и считаем юнит-экономику, это может автоматически означать, что мы должны подчиниться полученным результатам. Начать делать то, что надо этой группе покупателей и что прибыльно для нас. И нам очень легко забыть про то, что мы хотим делать сами.
Поэтому когда я готовил материалы для курса про продукт и продуктовый менторинг, я решил отказаться от всех этих юнит-экономик, сплит-тестов и покупательских опросов. Этому и так хорошо учат - тот же Морейнис, например. Я решил копнуть глубже.
Есть такая штука как ценность, которую продукт дает покупателю. Если отойти на шаг дальше, мы увидим, что на самом деле её покупателю даем мы — но посредством продукта. Ну, или не даем.
Если эту ценность мы найдем и очистим от шелухи, у нас появится редкая возможность. Ведь в опоре на неё можно создавать что угодно. И «однодневные» продукты - и что-то вечное. И ни за что не будет стыдно.
Когда мы не забываем про главное, то юнит-анализы, сплит-тесты и прочие продуктологические инструменты работают намного лучше.
А если мы не только разобрались с ценностью, но и разбираемся в поле и правилах игры, понимаем, на каком свете находимся и что вокруг нас происходит - наши шансы на успех значительно возрастают.
Собственно я о чем. Познакомиться с моим подходом и частью курса можно будет на двух открытых уроках. Первый будет в четверг 30 сентября утром: 11:00-13:00. Второй тоже в четверг, 14 октября вечером: 18:00-20:00.
Книгу написал в бета-версии. Все мысли там, в канал ничего писать не могу. Но чтобы вы не скучали - несколько отредактированных мини-курсов, которые теперь в виде книг. Формат pdf для печати, epub для читалок. Это небольшие выжимки из новой книги. Их можно пересылать, раздавать друзьям, публиковать у себя на сайте и в каналах, главное - ничего не менять.
Читать полностью…
Делал перерегистрацию. Нужно было указать основной вид деятельности. И тут я обнаружил, что он как-то незаметно сменился. Я почти не занимаюсь консультированием. А просто учу людей.
Чем дольше я занимался консалтингом, тем больше убеждался, что на 90% он бесполезен. Даже если ты компетентен. И тем более, если ты компетентен.
Первая причина: консультант работает под запрос. А большинство клиентов просят не то, что им на самом деле нужно. И если в психотерапии это норма: там учат работать с запросом клиента и развивать и менять его - то в консалтинге это почти невозможно. Потому, что время. Когда запрос созреет, может быть уже поздно.
Здесь консультанты либо затыкают свою компетентность куда подальше и работают под запрос. Либо прямо говорят клиенту, что именно надо делать на самом деле. А поскольку не всякий клиент готов посмотреть на проблему прямо, то в большинстве случаев расстаются.
Вторая причина напрямую вытекает из первой: запросы клиентов не просто бесполезные. В большинстве случаев они вредные для него самого и его компании. Вместо того, чтобы решать настоящую проблему, с гораздо большим энтузиазмом (и гораздо большие суммы) клиент платит за то, чтобы:
- не слышать о ней или узнать, что её не существует;
- сбросить напряжение на постороннюю активность (ящик водки и выезд на природу заменяет тренинг командообразования и обходится намного дешевле);
- получить подтверждение своей правоты;
- вернуть всё как было теми же методами, какие недавно перестали работать;
- в лучшем случае - выгрести каштаны из огня чужими руками, а потом растерять их;
- и вовремя спихнуть всю ответственность на консультанта.
Ведь до него всё было хорошо.
Третья причина: когда правильный запрос созревает, уже слишком поздно. А если еще не поздно, то клиенту так стыдно, что он тянет до момента, пока не станет слишком поздно.
Пообщавшись также и со стартапами, я пришел к неутешительному, но вполне очевидному выводу. Вовремя решать настоящие проблемы компаний (стартапов и т.п.) можно, лишь будучи их руководителем, или старшим партнёром, или инвестором, или принудительно назначенным ментором с правом декапитации управляющей подсистемы.
Иногда, правда, в качестве клиентов встречаются именно такие товарищи - руководители, партнеры, инвесторы. Из-за них я пока и остаюсь в этой профессии.
А вот с обучением всё оказалось проще. Началось всё с того, что я обнаружил нехватку компетентности у клиентов именно в тех вопросах, по которым их консультировал. Нехватка была такой, что консультации были бесполезны. И я решил сначала научить, а уж потом консультировать.
Но обнаружилось, что те, кто приходят учиться, и учатся всерьез, в консультациях нуждаются не так чтобы уж часто и лишь по самым узловым вопросам. Тех же, кто приходит и не учится, консультировать нельзя. В итоге обучение заняло постепенно всё время, и даже в консультациях я теперь выдаю материалы для предварительного прочтения.
Помучиться с сопутствующими проблемами и нецелевой аудиторией поначалу тоже пришлось. Но потом я нашёл решения, и за два года модель работы вполне себе сложилась. Теперь на обучение приходят:
- дальновидные: понимают, куда ввязываются, хотят во всем разобраться заранее и сделать правильно с самого начала;
- ответственные: отдают отчет, что происходит и намерены решать эти проблемы сами;
- опытные: дров наломали, шишек набили, пороху понюхали, теперь самое время извлечь опыт и разложить по полочкам.
С такими участниками работа не уходит впустую.
Основная проблема, которая в обучении была - это потеря функции рабочей группы. Происходила от ситуаций, когда эмоциональная поддержка участникам становилась нужна больше, чем собственно обучение.
В норме поддержка идет в фоне. Когда же она выходит на первое место, то обучение заканчивается, и начинается сильный запрос на психотерапию. Участников с таким запросом надо либо отчислять и перенаправлять в психологические группы (что я не очень люблю: человек за помощью пришел, а его в середине выгнали), либо настраивать фильтры и отсеивать их на входе.