2870
Исследую и пишу про методики ускорения и развития бизнеса, которые может применить каждый предприниматель и руководитель. Вопросы 👉 @tarasovkn
Как руководителю создать результативную команду из сотрудников
К сожалению, недостаточно иметь стратегию развития. Нужно ещё по ней двигаться. Многие команды понимают, что им нужно делать для роста, но до реализации не доходит. Где-то сам предприниматель саботирует изменения, а где-то он не может договориться с сотрудниками, чтобы они делали задачи, которые приведут к росту компании.
Собрал некоторые из запросов от руководителей, с которыми я работал буквально на прошлой неделе:
«Я плачу сотрудникам немаленькие зарплаты, а они все равно ничего не хотят и не делают. Приходится тащить всю компанию на себе»
«Хочу сделать большую компанию, но руководители отделов жалуются, что им не хватает времени на развитие. Вместе с тем, в их работе ничего не меняется уже несколько лет»
«Раньше мы росли понемногу каждый месяц, а теперь хотим резко вырасти в 3 раза за год. Но вообще… у нас кассовый разрыв»
«Хотим активно расти, набрали много новых людей, но никак не получается достичь плановую выручку»
На определенном этапе такие ситуации возникают у любого предпринимателя или руководителя. 16 ноября в 18:00 я проведу вебинар, где расскажу практические инструменты, которыми сам пользуюсь при работе с такими запросами про скорость роста и самостоятельность сотрудников.
В программе вебинара:
🔥 Карта экзекьюшена (инструментов, которые помогают быстро продиагностировать, где именно сломалось движение по стратегии, и починить неисправный элемент);
🔥 Алгоритм работы с инструментами;
🔥 Примеры из практики;
🔥 Разбор ваших кейсов.
Регистрация: https://tarasovkn.ru/web-execution
«Они не отказались»
Недавно разбирали ситуацию с зависшими сделками: небольшая компания полгода запускает продажи нового продукта, и в их воронке без продвижения висит порядка 15-ти клиентов с суммарной выручкой на 9 млн.
Менеджер по продажам комментирует:
«Мы им шлём коммерческие предложения, они говорят: «Да-да, интересно», поэтому и засчитываем этих клиентов в свой план продаж. Они же не отказались».
Что происходит в реальности: продавец долго и упорно продолжает вести клиентов, которые не отказались. Это может длиться месяцами и отнимать время на звонки, искажать отчёты, а в итоге сделка «протухает», клиенту на самом деле продукт не актуален, и никакой реальной продажи не происходит. Бывает даже, что в этот самообман верит и руководитель компании, учитывает эту «виртуальную» выручку в своих планах и попадает в кассовые разрывы.
В такой ситуации нужно перестать верить в то, что зависшие клиенты когда-нибудь оплатят и первым этапом воронки продаж делать Квалификацию. Это когда менеджер вначале узнает всё про проблему, ущерб, бюджет, дедлайны, структуру сделки и тп. Пока не узнал всё про клиента - не пропускает сделку дальше по воронке. Про простой способ сделать квалификацию в виде фолоуап-письма я делал сжатое видео на 20 минут.
Пробовали делать квалификацию клиентов, как вам? Пишите ваши вопросы в комментариях, обсудим.
Месяц назад я рассказывал на конференции "Трекинг 2022", как трекеру и предпринимателю сделать свою команду результативной, чтобы сотрудники самостоятельно достигали больших целей, и их не нужно было постоянно пинать и менеджерить.
Я собирал доклад из своего многолетнего опыта и оказалось, что эта тема болит не у меня одного!
Мне в личку прилетело 20+ сообщений с вопросами, уточнениями и благодарностями за доклад. Некоторые трекеры даже стали буквально работать по моей презентации, с которой я выступал на конференции.
Я решил, что если вопросов так много, нужно запускать свою практическую группу. Про саму группу расскажу чуть позже.
А пока трекерская работа продолжается. Интенсивность не уменьшилась. Из заметных изменений - горизонт планирования у владельцев резко уменьшился до 3-6 месяцев, стали жестче спрашивать результаты с сотрудников, скорость в ИТ-отделах упала.
Предприниматели, трекеры, расскажите в комментариях, а какие у вас сейчас актуальные вопросы и трудности при работе с вашими сотрудниками и командой?
Сентябрь начинается бодро, не смотря на серую прохладную погоду. Снова конференция: на следующей неделе я выступаю на Трекинг 2022.
Приходите послушать (или регистрируйтесь, чтобы получить запись). Я расскажу про инструменты трекера, с помощью которых можно системно превращать (почти) любую команду в самоходную. То есть в команду, которая сама приносит результаты, и её не приходится постоянно пинать.
Вторник, 13 сентября в 18:40 по мск, онлайн.
В выходные побывал в Питере на конференции "Неделя организационного развития". Ее организовал Константин Павлов, гештальт-терапевт и оргконсультант. Были выступления как от частных бизнес-коучей так и от руководителя офиса трансформации Ростелекома, который меняет 100тысячную компанию.
Почему поехал: при трекинге состоявшихся бизнесов (2-20 млн/месяц) я все чаще вижу, что причины замедление роста не в "слабых" продажах (или маркетинге, продукте и тп), а в "слабых" коммуникациях между людьми. Начиная от скрытого саботажа отдельных сотрудников, продолжая долгими бессмысленными планерками и тп. Почему так происходит и что с этим делать - не всегда понятно.
Что мне отозвалось в выступлениях:
1. Правило Парето в работе трекера: 80% моих усилий при работе с бизнес-процессами могут давать всего 20% результата. А 20% усилий на развитие коммуникации между участниками команды могут давать 80% результата. Фокус консультанта (и руководителя, кстати, тоже) в том, как люди общаются друг с другом, как выстраивают связи. Цель работы - помочь команде создать такие отношения/общение внутри, чтобы это поддерживало рост.
2. Изменения не безопасны для сотрудников компании, поэтому всегда вызывают сопротивление. Иногда явное, а чаще скрытое. Поэтому, когда руководитель толкает команду к "светлому будущему", то может не заметить этот саботаж и неприятно удивляться, почему команда не разделяет его устремления. Мне, как внешнему консультанту, который призван усилить давление на команду еще важнее замечать сопротивление и помогать его уменьшать.
За два дня конференции написал себе более 10 страниц новых мыслей про инструменты развития организаций. Есть проекты, на которых уже сейчас их буду применять, и буду рассказывать тут про результаты.
Кейс про маленький стартап, где СЕО на самом деле не управлял своей командой.
На прошлой неделе у меня во ФРИИ был очередная еженедельная встреча с небольшим стартапом. Делают сервис для тех, кто хочет похудеть. Хороший продукт с потоком клиентов. Команда ищет способ зарабатывать больше.
В команде три человека: СЕО (самый главный), СРО (отвечает за продукт), СТО (разрабатывает платформу). Столкнулись с тем, что СТО уже второй месяц допиливает платформу и команда из-за этого никак не может запустить трафик и начать зарабатывать деньги по новой бизнес-модели.
Сначала было «сделаем все за 2 недели». Эти «2 недели» идут уже второй месяц. Стали с СЕО разбираться почему так происходит. Позиция СЕО: «ну это же зона отвественности СТО, он разработчик, видимо такие сроки нужны, что я могу сделать».
На первый взгляд, причина такой ситуации, что СЕО не обеспечил ресурсами СТО и отпустил контроль. Но корневая причина - СЕО не взял ответственность за результат бизнеса. Это проявляется в том, что СЕО не влияет на СТО, чтобы изменить ситуацию. СЕО ждёт, планы не выполняются, СТО продолжает что-то пилить. СЕО и СТО не вышли в позицию руководителей, которые отвечают за результат, а остались в позиции исполнителей.
Чинить такую ситуацию можно по разному. Главное - сделать так, чтобы СЕО стал управлять СТО. Конкретно в этом кейсе мы первым шагом сделали оценку оставшиеся работ по часам. Проверили, что эти часы реально есть у СТО. Далее собрали систему ежедневного контроля работы СТО со стороны СЕО.
Через неделю или все получится (хороший результат) или не получится и возникнет конфликт(тоже хороший результат) в команде из-за снова нарушенных планов. В ходе разруливания конфликта можно будет изменить систему управления - зоны отвественности, способы контроля и тп.
Главная задача любого предпринимателя — как можно скорее уменьшать неопределённость при поиске ответов на вопросы, которые бизнес ставит каждый день.
Более опытные предприниматели, когда стартуют новый бизнес, часто собирают вокруг себя экспертов, менторов, трекеров, которые помогают быстрее проходить через неопределенность.
А предприниматели-новички заметно реже обращаются к таким возможностям. Предпочитают долгие учебные курсы, собственный опыт и т.п.
Написал небольшую статью про подход к работе с неопределённостью. Ваши вопросы и комментарии помогут мне написать что-то интересное именно для вас
На фото - подарок от Импактхаба: кружка, выполненная глухими ребятами, чай и шоколад. Недавно завершился социальный акселератор GoImpact, в результате которого были успешно запущены или в стадии запуска: йога для пенсионеров, кофейня с сотрудниками с синдромом Дауна, профподготовка для мам с маленькими детьми и тп. Возможностей для создания бизнеса вокруг достаточно, главное - действовать.
Читать полностью…
Сегодня закончил вести лекции про трекинг для студентов РАНХИГС в рамках спецкурса "Стартап как диплом" у магистрантов. И вот какие наблюдения:
1) Подготовка учебной программы в высшем образовании - это мегапроект. В общении с методистами я провел раза в 2 больше времени, чем тайминг лекций. Оказывается столько нюансов надо учесть, чтобы сделать понятный и стройный курс лекций, домашних заданий, материалов для самостоятельного изучения. Но теперь еще понятнее, как обучать трекингу.
2) Современные студенты - крутые. У них столько возможностей, что захватывает дух. И так здорово, что они ими пользуются. У каждого второго - реальная бизнес-идея. Сразу после моих лекций у них начинается акселератор, чтобы прокачать их по этим идеям до первых продаж. Смешанное чувство досады, что такого не было в мои годы, и искренней радости за современное обучение.
А еще веду несколько студенческих проектов в ЮУрГУ. На родном Урале с идеями чуть похуже, но возможности точно такие же как в столицах. Это добавляет оптимизма в современной ситуации про то, что сегодняшние студенты станут завтра успешными предпринимателями.
В работе с предпринимателями я часто употребляю слова "а какая у вас стратегия?", "а какие цели?", "какой план?" и тп. Вроде каждое слово в отдельности понятно, и я как то не особо задумывался как они взаимосвязаны.
Недавно на одной из встреч владелец бизнеса очень четко описал, как он связывает все эти понятия. Четыре логичных этапа:
1. Цели определяем, исходя из своих желаний от бизнеса.
2. Стратегию формируем для достижения цели.
3. План пишем, чтобы реализовать стратегию.
4. Задачи ставим, чтобы реализовать план.
Мне это так понравилось, что я "словил инсайты":
Эта схема показывает, что бизнес ломается, если нет хотя бы одного из элементов. Можно придумать классные цели, стратегии и план, но ничего не получится, если не будут делаться задачи. Или наоборот: можно много работать, выполнять планы, но никуда не прийти, потому что целей и стратегии нет.
Или, часто вижу, что нет ответственных за этап. Например, нет руководителя, который напишет план, значит задачи будут делаться "абы какие", но никак не связанные со стратегией и целями. Плана ведь нет.
Еще частая ошибка, когда элементы не синхронизированы. Цели про одно, стратегия про другое, планы про третье, а задачи делают, которые умеют, а не которые нужно делать. В такой ситуации внутри бизнеса обычно нет человека, который поможет синхронизировать все элементы. Потому что нет такой роли "ответственный за всё".
Таким человеком, который поможет починить процесс, может стать трекер, который придет со стороны и покажет всем участникам процесса, где ломается и поможет им взять ответственность, синхронизировать все уровни, добавить забытые этапы.
На той встрече, где я увидел схему, владелец искал гипотезы, кто может сделать стратегию и план, потому что цели есть, люди работают, но за 1,5 года не дошли даже до 10% от цели.
Сегодня участвовал в финальной встрече программы «REstart», которую проводил Максим Спиридонов для онлайн-школ. Это образовательный и консалтинговый проект, где предприниматели получают навыки ускоренного развития.
Как трекер я вёл несколько команд с выручкой от 10 до 20 млн рублей в месяц. За 10 недель интенсивной работы большинство участников показали отличные результаты и смогли вырасти в среднем на 40%, а некоторые увеличили выручку и в 3 раза.
Поделюсь некоторыми инсайтами по итогам:
Кассовый разрыв уместно рассматривать как оздоравливающее событие. Он приводит и к осознанию, что надо уменьшать расходы, и к трезвой оценке вклада каждого сотрудника.
Многие предприниматели сами создают «потолок» в развитии, когда берут всё управление на себя. Они сравнивают других руководителей с собой и не доверяют их компетенциям. Двигать бизнес дальше позволяет делегирование задач, построение оргструктуры, разработка системы KPI и контроля.
Рост бизнеса часто завязан на личностном росте руководителя, который сталкивается со своими страхами, сомнениями и неуверенностью. Из-за этого у нескольких фаундеров одной компании могут возникнуть трения во взаимоотношениях. Преодолеть их нужно, чтобы уменьшить сложности и торможения бизнеса.
Расти можно и в сложных окружающих условиях. Все, кто сошёл с дистанции, сделали это не из-за рыночных проблем, а из-за неготовности брать ответственность и справляться с трудностями роста.
Для меня лично было интересно видеть как миссия фаундеров и их понимание жизни влияет на стратегию бизнеса и ежедневную работу. Раньше я делал основной упор на цифры и бизнес-метрики. Но обратил внимание, как часто субъективное видение руководителя оказывается намного важнее.
Скоро станет понятно, будет ли продолжение этого акселератора, но надеюсь, что работа программы «REstart» не закончилась. Это были самые сильные команды, что я видел за последний год. С ними было очень круто и приятно работать.
Расскажу про методику, которую использую для увеличения результатов от еженедельных планерок, которую называю “Синхрон посередине”.
Стандартная ситуация: вы как трекер или руководитель компании проводите с командой еженедельные встречи, на которых ставите задачи и определяете сроки их исполнения.
И после каждой хорошей планёрки складывается ощущение, что всем в команде абсолютно понятно, что делать, есть чёткий план работы на предстоящей неделе, есть силы и мотивация на его успешное выполнение.
Но через неделю на следующей встрече выяснилось, что кто-то что-то не доделал, забыл, сделал не так. И это по-настоящему угнетает, когда неделю назад всё было кристально ясно, а в итоге многое не получилось. Знакомо?
Я в такой ситуации предлагаю делать короткие синхроны в середине недели. Как это работает:
Я каждую неделю провожу трекшн-митинги (ТМ) с командой и в конце сразу назначаю следующую встречу на 20 минут через 2-3 дня. К такой мини-встрече даже готовиться особо не нужно. На синхроне участники команды просто проговаривают, что успели сделать по недельным задачам, что ещё сделают за оставшееся время, и что может помочь им завершить к сроку остальное. Когда сотрудники проговаривают ответы на эти вопросы, то их своеобразный перископ поднимается над рутиной, и они успевают перестроить свою загрузку на конец недели и успеть вовремя всё доделать.
Сейчас готовлю вебинар, на котором расскажу больше таких методик. Следите за анонсами.
Конференция Трекинг 2022 всколыхнула трекерские чатики на тему «что такого уникального есть в крутых трекерах, чему не научат ни в одной школе?» и как в итоге стать хорошим трекером после обучения.
Думаю, что у каждого крутого трекера есть свой вариант ответа. Мой вариант вот такой:
0. (Если вы в этом канале недавно и не знаете, кто такой трекер, то немного про это вот тут)
1️⃣ Начинающий трекер работает по тем методикам, которым он научился в какой-то школе. С предпринимателем идёт по чеклисту и алгоритмам. Типичная ситуация «плохо с продажами - нужно делать кастдев».
2️⃣ Хороший трекер уже обладает насмотренностью и понимает, что алгоритмы и чеклисты часто не работают как задумывались. С предпринимателем идет докапываться до сути проблем в бизнесе. В результате иногда придумывает свои чеклисты и методики. Типичная ситуация «плохо с продажами - давайте разбираться в причинах».
3️⃣ Крутой трекер обладает огромной насмотренностью и понимает, что причины проблем всегда в людях, которые делают бизнес. Ему интересно как эти люди думают, какая у них картина мира и мотивация, и показываем им как это отражается в их делах и результатах. Типичная ситуация «плохо с продажами - сначала расскажи мне вообще про твой бизнес и зачем ты его делаешь».
Как трекеру переходить на следующий этап? Простой ответ - увеличивать насмотренность. Сложный ответ - росту трекера будет полезен опыт в бизнесе, супервизия от более опытного трекера, обучение и многое другое.
Возвращаясь к конференции. Мое выступление про создание результативных команд прошло очень круто. Я сам вдохновлён темой и буду скоро делать отдельный вебинар на эту тему. Чем больше будет хороших и крутых трекеров, тем больше будет сильных бизнесов в нашей стране.
Еще питерского настроения в ленту❤
Читать полностью…
Этот канал про работу с неопределенностью в любом бизнесе. Вообще неопределённостей у каждого руководителя очень много - как увеличивать продажи, каких людей нанимать, как развиваться и тп. Я про это еще буду много писать. Недавно, после очередной диагностики бизнеса, я поймал себя на мысли, что есть всего два главных ограничения:
У стартапов: какую проблему (и для кого) мы решаем? Если ответ есть и он подтверждён фактами (первыми пользователями например) то дальше уже плюс-минус всегда можно выстроить маркетинг, продажи и остальные бизнес-процессы.
У работающего бизнеса - кто и за что отвечает в компании? Почти все провалы бывают из-за того, что никто не отвечает за какую-то часть бизнес-процесса. Результата толком нет, все спихивают вину на других, в итоге руководитель загружен тушением пожаров.
Недавно у меня был показательный случай, где оба эти ограничения сошлись в одном месте. Крупная корпорация запускает стартап - хочет вывести на рынок свой внутренний hr-продукт. На первую встречу пришло 4(!) ответственных за продукт из разных отделов. Первый вопрос «кто главный» - ответа нет, второй вопрос «какую проблему решает ваш продукт» - десятки возможных вариантов.
Уже несколько недель они принимают решение - кто главный в команде и ходят по рынку, чтобы подтвердить проблемы у клиентов. Какие методики помогают быстрее преодолеть такие корневые ограничения - в следующих постах.
👆На картинке формула ценностного предложения. За 3 года я видел сотни бизнесов, описанных по такой формуле, и составил список типовых ошибок, которые делают предприниматели и трекеры в описании проблем своих клиентов.
1. Проблемой называют отсутствие решения.
Пример: «Помогаем решить проблему отсутствия сервиса...», «проблема в том, что нет удобного приложения про...». Настоящую проблему основатель не знает. Может оказаться, что решения нет на рынке, потому что никаких проблем нет и оно никому не нужно.
2. Проблемой называют процесс.
Пример: «Помогаем решить проблему поиска жилья», «помогаем компаниям решить проблему автоматизации отдела продаж». Настоящая проблема в том, что из-за существующего процесса пользователь несёт лишние потери и ущерб. И именно этот ущерб является проблемой. Например менеджеры слишком долго отправляют КП(ситуация) и теряют клиентов(ущерб), а автоматизация(решение) поможет не терять(одна из выгод).
3. Проблемой называют цель клиента.
Пример: «Мы решаем проблему комфортного жилья» или «решаем проблему экономии рекламного бюджета». Настоящей проблемой будет то, что мешает потребителю достигать заявленных целей. Кастедв часто нужен именно для того, чтобы разобраться, что мешает достигать целей.
4. Проблема может быть вообще не описана.
Пример: «Мы делаем дроны с ИИ, которые могут летать в закрытых помещениях». И сами догадывайтесь для решения каких проблем будете использовать наши дроны. Как бы предприниматель ни любил свое решение, но тут надо начать выписывать возможных клиентов и их проблемы, чтобы потом выбрать сегмент, где решение будем максимально полезным.
Как сформулировать проблему:
Проще всего разобраться, а проблема ли передо мной - попросить предпринимателя ответить на вопрос “В чем ущерб (от этой проблемы)?”. В особо сложных случаях “В чем может быть оцифрованный ущерб?”. Если ответа на вопрос нет - то прямая дорога в кастедв)) И тогда шансы построить успешный бизнес увеличиваются.
Привет, это Константин Тарасов. Поучаствовал в записи подкаста в Школе трекеров Евгения Калинина. Поговорили на тему, которая все больше меня занимает: о сопротивлении изменениям в бизнесе.
Кризис, вообще, такое время, когда нужно делать много изменений и как-то справляться с сопротивлением этим изменениям.
Про это подкаст на 50 минут
Темы:
⚡️Бей, беги, замри – способы прохождения кризиса
⚡️Увольняют ли трекеров в кризис?
⚡️Чем компании в кризисе отличаются от стартапов?
⚡️Как помочь команде начать действовать по-новому?
⚡️Как трекер работает с командой
⚡️Антикризисная стратегия и антикризисные гипотезы
⚡️Две тенденции проживания кризиса в бизнесе
PS: Регулярно захожу сюда и рад, что становится больше подписчиков. Скоро будут новые посты про трекинг, управление изменениями и развитие бизнесов.
Из-за изменений на рынках (импортозамещение, уход конкурентов и тп) некоторые предприниматели, особенно ИТшники, стали «пилить» новые стартапы.
Смотря на них, я периодически задаю себе вопрос «Если бы я открывал сейчас новый бизнес, то в какой сфере?». Ведь я вижу десятки разных проектов каждый месяц. Есть широкий обзор по цифрам, проблемам, возможностям в разных отраслях.
Но это информация мне совсем не помогает. Я вижу, что в каждой сфере/отрасли всегда можно найти проблематику для нового стартапа. Вот, например, запускают облачную платформу и ей уже интересуются заводы, или вот на рынке найма программистов множество нерешенных проблем с поиском middle-разработчиков и тп.
Да, есть красные океаны, где выход на рынок потребует больших затрат, а есть голубые океаны, где выйти просто, но рынок еще маленький. В каждом из океанов есть свои ниши с проблемами, на решении которых можно построить бизнес.
Я для себя решил, что бизнес стоит запускать в тех нишах, в которых разбираешься, или хочешь разбираться. Тогда будет интерес для исследования и поиска нерешенных проблем. А проблемы точно будут найдены. После трекинга сотен проектов, в этом я уверен.
Еще про то, как изменился фокус работы руководителей в последние недели: новые стратегии появились, но сотрудники работают в прежнем докризисном темпе.
Первые пару недель после начала спецоперации на встречах с руководителями бизнеса мы собирали антикризисные стратегии, меняли планы и тп. Тревога и неопределённость мобилизировали тех, кто несёт ответственность за бизнес. Очень стали нужны быстрые результаты.
Далее спустили стратегию и задачи на уровень ниже - в руководителей по продажам, маркетингу, в конкретных сотрудников. И… ничего не произошло. Ну то есть как бы задачи новые взяли в работу, но быстрых результатов не получилось.
Стали разбираться почему и, удивительное наблюдение, большинство сотрудников просто не видят смысла в ускорении. И если ТОПы уже (простите за метафору) перестроились на «военные» рельсы, то сотрудники, по ощущениям, сидят на привале и спокойно покуривают.
Например есть проект в трекинге, у которого с рынка ушли сильные западные конкуренты и можно вырасти в этом году Х5, а не Х2 как планировал. Но для этого нужно сейчас МНОГО продавать. Продавцы могут МНОГО заработать, но они продолжают делать тот объём, который привыкли. Или другая частая ситуация, проекту нужно нагенерить продаж хоть каких-то, чтобы команду сохранить - маркетологи пару недель уже топчатся на месте, выбирая каналы.
Что можно сделать для ускорения команды:
⚡️Дейли митинги: Короткая (10-20 минут) ежедневная встреча всей команды в начале рабочего дня, на которой каждый участник команды четко и коротко рассказывает - что сделал за вчера, что сделает сегодня, что мешает для достижения результата.
⚡️Применение трекинга на всех уровнях: В одном из проектов руководитель отдела продаж стал трекером для всех своих сотрудников. Теперь на планёрках рассматривается не просто сводка по продажам, а каждый менеджер теперь приносит свою стратегию роста, главное ограничение для роста, гипотезы для проверки и фокусные задачи на неделю. Метрики продаж стали заметно расти.
⚡️Ежедневный отчёт по метрикам: смотрим влияние новых идей/гипотез на воронки продаж и маркетинга не на ежедневных планёрках, а ежедневно. Так быстрее можно сделать выводы. И итоги идей/гипотез подводим пару раз за неделю.
⚡️На планёрках помогать сотрудникам спланировать календарь на неделю: бывает так, что сотрудник приходит на планерку и говорит, что не успел сделать важную задачу. Хороший способ успевать по важным задачам - сразу на планерке открыть вместе с сотрудником его календарь и помочь ему забронировать время, когда он сделает задачу в ближайшие дни. Может там правда времени нет и нужно разгружать человека.
⚡️Для распределённых команд делать совместные встречи не для совещаний, а для персональной работы: вместе созвониться с видео на 2-3 часа, во время которых каждый будет работать над своими задачами. Моделирование офисного присутствия. Бодрит и мотивирует работать.
Поделитесь в комментариях какими еще способами вы пользуетесь в своей работе для ускорения команды?