14755
О менеджменте продуктов как науке. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Вторая новость связана с этим каналом. Как видите, в гнезде живут грачи-бородачи. Поэтому канал “Борода продакта” теперь будут вести две бороды, а не одна. Мы будем чередовать наши посты с Никитой, стараясь выйти на регулярность в один пост в неделю. Такая частота позволяет не скатываться в блогинг с постами “очевидное невероятное про скоринг” из трех предложений, оставляя глубину и качество материалов. У нас все также не будет никакого контент плана. Мы будем стараться писать лишь о том, что сами считаем важным, а не делать посты ради них самих.
Всем хорошего дня! Грачи-бородачи.
P.S. У меня есть стойкое ощущение, что 2025 будет годом преображения. Позитивного или негативного, не знаю, но моментом, когда прежняя форма меняется, потому что больше не соответствует своему смыслу. Самое главное – никогда не забывать кто мы такие и почему здесь оказались.
Никита Ефимов, директор колледжа Сириус, ex-CPO Skillfactory, Яндекс Практикум и Звук. Более 20 лет опыта в ИТ. Автор фреймворка Feature Canvas для проработки идей продукта, чей шаблон добавили себе платформы Miro, Canvas, Figma. Большой опыт обучения людей на российском и зарубежных рынках.
После появления названия NEST, первой шуткой была «Строим в компаниях гнездо здравого смысла, чтобы кукуха не улетела раньше времени». Нас объединило желание прокачивать культуру менеджмента: людей, процессов, продуктов. Стратегию компании делать научились, а управлять потоком стратегических задач ещё предстоит. И мы в этом поможем.
У меня есть видение. Что управление продуктами не сводится к низковисящим фруктам, получаемым за счет простых инструментов. Не сводится он и к бесчисленному множеству моделей, никак не связанных друг с другом. Управление продуктами - это система, которая управляет конечным набором объектов по некоторому набору правил. Эта система красива так же, как красива математика возникающей снежинки. Я вижу эту красоту, восхищаюсь ей и хотел бы показать её компаниям, чтобы они быстрее и с меньшими для себя рисками могли менять реальность к лучшему.Читать полностью…
На прошлой неделе команда ProductSense совместно с МТС опубликовали результаты ежегодного исследования рынка менеджеров продуктов https://productsense.io/research24. В исследовании приняли участие 1200+ менеджеров. В целом, сильных сдвигов в поведении и восприятии продактов за год не обнаружено:
* те же лучшие компании (Яндекс, Авито, Тинькофф);
* те же критерии выбора компании;
* зарплатные вилки продолжают стремиться в стратосферу;
* всё так же популярны навыки проектного управления (sic!).
Однако, частично исследование подтвердило перекос в опыте и грейде специалистов, о котором я писал в позапрошлом посте:
Так же как и в прошлом году наблюдается небольшой опыт в менеджменте продуктов для Middle-специалистов, возможной причиной чему может быть горизонтальный переход из смежных специальностей внутри своей компании
Всем привет. Свершается прекрасное. И это я не про день влюбленных, но тоже про любовь. Любовь к хорошему образованию. Ведь мы в Школе Менеджмента Сколково запустили новый курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов", в котором я отвечаю за проектный трек и учебник. Курс поможет любому руководителю (CPO, CMO, CEO, Product Lead, Head of Product) выстроить эффективную систему операционного менеджмента, а также проводить необходимые процессные и структурные изменения с наименьшими рисками. https://www.skolkovo.ru/programmes/c-level-upravlenie-biznes-portfelem-produktov/
Идея такой программы зрела уже пару лет. С одной стороны, курс является развитием текущей программы "CPO: управление продуктовой стратегией" и даёт инструменты для успешной имплементации созданной стратегии. С другой стороны, задача эффективного управления портфелем продуктов существует всегда, как business as usual. А с проблемами в менеджменте встречаются любая c-level позиция. Поэтому новая программа ориентирована на более широкую аудиторию - всех управленцев.
Программа в некоторой степени уникальна и включает в себя инструменты на базе моей теории объектов управления, о которой я часто пишу здесь. И которая позволяет работать в первую очередь со смыслами, нежели с формой. А смыслы - как раз очень сильная сторона Школы Менеджмента Сколково, потому что позволяет перепрошить ваш процессор, чтобы он мог решать более широкий круг задач за меньшее количество когнитивных и временных ресурсов. В общем, получилась очень крутая синергия.
Как и полагается любому продукту, курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов" тоже прошел процесс Discovery, поэтому программа учитывает все потребности менеджеров, которые возникают внутри операционки продуктов и команд.
В первой половине года я провел интервью с несколькими десятками руководителями. Каждое из них было от двух до пяти часов и делилось на несколько созвонов - нее считая аудитов, это самое длинное мое исследование. Огромная благодарность всем, кто принял в этом участие. Так были подтверждены ключевые гипотезы потребностей.
Затем мы провели двухдневный интенсив Product Operations в Москве, чтобы подтвердить гипотезу спроса и ключевые аспекты проектного трека. Заявок оказалось аж на два интенсива, поэтому пришлось быстро свернуть сбор. Сам интенсив удался и был оценён в 9,41 балла с NPS 80%.
Сам курс стартует 15 апреля. А перед стартом программы мы с коллегами проведём серию вебинаров-дискуссий о некоторых управленческих дилеммах, с которыми приходится сталкиваться руководителям. Первый вебинар будет уже 26 февраля в 18:00 по МСК.
Обязательно приходите! На вебинар и на программу. Всем любви.
Во-первых, это нарушение института преемственности. Senior растили своей экспертизой middle и junior позиции, тем самым создавая эволюционное развитие. Отойдя немного в сторону скажу, что большую проблему смены поколений я вижу отнюдь не в нашей отрасли, а в среде бизнес-образования. Потому что начало 2020-ых в России это время, когда оно должно было наконец-то зарождаться. И вот почему. В начале 2000-ых возможности страны и наличие инвестиций позволили запустить бизнесы в разных отраслях. На протяжении двадцати лет они успешно развивались вместе с растущей экономикой, а их руководители получали огромный опыт. К началу 2020-ых эти руководители (которым уже за 50 лет) начали потихоньку отходить от управления компаниями, начав искать себя в других направлениях, одним из которых являлось бы преподавание в вузе. Их уникальные компетенции в бизнесе при должной методологической проработке могли бы сформировать потрясающие программы бизнес-образования, которому как раз не хватает практических кейсов, чьи результаты известны на горизонте 3-5-7 лет. Однако, они тоже рационально решили, что лучше пораньше выйти на пенсию и уехали от греха подальше. Следующее такое поколение будет только лет через 10-15.
Во-вторых, исход синьоров привел к освобождению их места в корпоративной иерархии. Свято место пусто не бывает и кто-то его должен занять. С одной стороны, на их позиции стали выходить middle-менеджеры, становясь senior "в силу обстоятельств", а не своих реальных компетенций или заслуг. Особенно плохо у таких менеджеров было с компетенциями управления - они очень слабые руководители. В свою очередь место middle-менеджеров стали занимать джуны. Произошел сдвиг, который в том числе повлиял на систему грейдов (пусть даже неформальную), ведь границы между грейдами сильно размылись.
В-третьих, джуниоров брать откуда-то нужно. Раньше компании брали специалистов на рынке, но на рынке компании ждала (и продолжает ждать) толпа низкоквалифицированных эдтеховских продактов с раскатанными губками. Срок найма увеличился в полтора раза, зарплаты на фоне этого странного баланса спроса и предложения почему-то тоже. Ситуация стала настолько плохой, что компании перестают увольнять слабых. Часть крупных компаний стали запускать у себя школы продактов, пытаясь закрыть недостаток своими сотрудниками из смежных подразделений, но хотя бы знакомых со спецификой самой компании и отрасли. Кто-то сидит на конкурсах, как Авито. Все спасаются как могут.
Ну а теперь мы переходим к новостям экономики. Но для начала анекдот из реального разговора с коллегой:
- Экономика идет на спад.
- Да какой спад? Что ты говоришь? У компаний денег куры не клюют. Бабла горы, девать некуда. Все отлично.
- Ну хрен знает, хрен знает... А у тебя то самого как дела?
- Да вот, отдел мой закрывают по причине оптимизации костов. Переводят в другое место.
- Directed by Robert Weide.
Вторая половина 2024 года. По причине высокой ставки, снижения субсидий, высоких цен, дорогих ресурсов и невозможности построить долгосрочную стратегию компании перешли на тропу снижения издержек:
1) Урезаются целые департаменты, люди уходят на рынок. Важно, что хороший разработчик будет всегда в приоритете, чем менеджер продукта, потому что может показать результат работы сам по себе. Хотя хороший менеджер стоит десяти хороших разработчиков, которые делают фигню. Но джуниоров не будет жалко. А строгание эдтехами менеджеров в промышленным масштабах привело к тому, что репутация этой профессии серьезно снизилась.
2) Урезаются проекты, потому что это раньше российская экономика росла по принципу "палку воткнешь, а она прорастет", а сейчас объемы потенциальных рынков уменьшились, а бизнес-модели стали менее рентабельны. Запускать инвестиционные проекты стало бессмысленно. Оставшихся менеджеров начинают перекидывать на текущие низкорисковые проекты, в которых очень часто продакты превращаются в проджектов, потому что беклог уже расписан на сто лет вперед и все достаточно понятно.
Всем привет. Прошел почти месяц нового года. В этой нашей айтишечке он начался не с кофе, а с массовых сокращений. Или с продолжившихся с прошлого года. Практически все компании продолжают оптимизировать затраты вплоть до отрезания молодых побегов. Условия сократившихся ресурсов (людей, бюджетов, времени и т.д.) влияют напрямую на работу менеджеров: на первый план выходит фокус на краткосрочных целях по прибыли, инвестирование только в инициативы с высокой степенью уверенности в успехе и низковисящие фрукты (если таковые еще остались).
Это время, когда многие компании даже с высокой культурой управления продуктами начинают отказываться от исследований. С одной стороны потому что профит от них будет где-то в будущем, а с другой стороны, потому что не хватает ресурсов. Возникает вопрос - можно ли продолжить проводить Product Discovery, но как-то по-другому? Чтобы и не упустить открывающиеся возможности для бизнеса, но и с меньшими для него затратами ресурсов на сам процесс?
Ответ на этот вопрос мы с Сергеем Колосковым (независимым консультантом, ex-Product Manager Ozon, LitRes, IBS, автором telegram-канала «Fresh Product Manager») попытались дать в новой статье, над которой работали (или лучше сказать не работали) весь прошлый год https://productframework.ru/discovery_triangle
Всем привет. Не знаю как у вас, но у меня эти месяцы выдались теми еще загруженными. Аудиты, консалтинг, обучение и прочее, связанное с product management. И это прекрасно - там столько всего еще предстоит узнать или создать. Целый мир.
Однако, иногда так устаешь, что единственное, что хочется, это забить на все эти продуктовые истории, открыть Sims и устроиться работать кассиром, у которого самая сложная проблема это выбор цвета обоев для спальни.
Особенно переживания обостряются, когда едешь в Сапсане и есть целых четыре часа времени, чтобы сделать что-то полезное. И ты такой думаешь, надо бы пост полезный написать. И только открываешь блокнотик в поисках темы, как тебя клинит и мозг превращает слова вида product discovery, mvp, масштабирование бизнес-модели, точки дифференциации в кирпич, лапша, лопата, стиральная машинка, енотовый пудинг, киберкрот.
Это значит хорош. Харэ. Иначе дурка. И чтобы туда не попасть, нужно отложить в сторону все эти наши управления продуктами и сделать что-то "для себя". Вот за несколько таких поездок и родился пост ниже про мой любимый heavy metal.
Всем привет. Завтра и послезавтра будет проходить Product Sense. Внезапно на нем буду и я в секции экспертов, которую организует ЦИАН, где каждый может найти эксперта по своей проблеме и проконсультироваться с ним 20-30 минут. Бесплатно и без смс.
Чтобы это сделать, нужно установить приложение Event.Rocks, найти через поиск Product Sense и авторизоваться в ней. Там будет кнопонька "Встречи с экспертами", где можно найти нужного человека и забронировать слот для встречи, чтобы он, голубчик, не отвертелся. И всё. Он ваш. Клетка захлопнулась.
Или же другой вариант - искать среди примерно 1500 участников по залам :) В любом случае, желаю всем полезных знакомств и новых идей.
Make Value. Make Sense. Not something else.
Ну и конечно же сам каркас Product Architecture Framework https://miro.com/app/board/uXjVK3QPtrU=/
Читать полностью…
Всем привет. Вчера мне исполнилось 36 лет, и я решил, что это отличная дата, чтобы представить вам первую версию Product Architecture Framework. PAF - это фреймворк управления продуктами, над которым я работаю более 8 лет.
Кто знаком с моими трудами, могут удивиться, почему именно первая версия. Да просто потому, что остальные версии были никакими не фреймворками, хоть и носили такое название. В августе 2018 я презентовал первую схему питерскому комьюнити, в которой по нескольким категориям были сгруппированы активности и инструментарий менеджера по продукту (историческая отсылка) и запустил сайт. По факту, эта модель была статической солянкой всякого барахла. За последние полтора года подобных схем на рынке появилось с десяток. Проблематика всех этих классификаций одна - это библиотеки, которые непонятно как нужно читать.
Поэтому спустя пару месяцев была готова модель жизненного цикла продукта, которая "задавала ритм" деятельности продакта. Модель определяет фокус на конкретной активности из всего множества, контрольные точки, риски и последовательность развития продукта (историческая отсылка). "Динамическая" модель была куда полезнее статической, поэтому параллельно с работой над самим фреймворком, хотелось решать задачу его дистрибуции. А чтобы проще донести идею жизненного цикла в конце 2018 года я упаковал все концепции в стратегическую бизнес-игру Game of PAF, которая проводится до сих пор.
С одной стороны, модель жизненного цикла хорошо дополняла исходную классификацию, но с другой - делала солянкость прозрачнее, вскрыла противоречия и неполноту. Плоская структура классификации не подходила для отображения слоев менеджмента и не выдерживала MECE принцип, поэтому "одной красивой картинки" больше не стало. Вроде бы собранная мозаика снова разлетелась на кусочки, которые нужно было пересобрать заново.
В течение следующих нескольких лет я детализировал активности из модели жизненного цикла. Сейчас на сайте они лежат в разделах инструменты, гипотезы и библиотеки. Ключевой проблемой стало формирование связок. Например, все знают, что существуют jobs-to-be-done, customer journey map, empathy map и другие модели. Каждая из них как собственная точка зрения, исследующая собственные черты. Но ведь все эти точки зрения смотрят на один и тот же объект - потребителя. Значит должна существовать какая-то общая системная модель поведения потребителя. И если её нет, значит её можно создать. По подобной логике во фреймворке стали рождаться "связующие" модели вроде модели контекста потребителя или экосистемы продуктов. Они помогли соединить ранее независимо рассматриваемые кусочки управления продуктами. Но самое важное, что они привели к пониманию объектной модели, которая и помогла заново собрать мозаику и все расставила на свои места.
Оказалось, что количество объектов, которые важно учитывать при управлении продуктами, конЕчно и не превышает двух десятков (но и не составляет два или три, как многие любят упрощать). Оказалось, что приоритеты и ограничения роста могут быть вообще не в продукте, поэтому бессмысленно их решать продуктовыми инструментами. Оказалось, что scrum или safe вообще не решают задачу управления продуктами. Оказалось, что логика цикла управления фичами не отличается от логики управления продуктами. Оказалось, что для развития продукта не нужен беклог. Оказалось, что управление продуктами - это не творчество и ремесло, а наука и менеджмент. Оказалось, что Product Architecture Framework на самом деле не столько про управление продуктами, сколько про выстраивание бизнес архитектуры компании с позиции управления продуктами. То есть намного шире, чем я представлял себе ранее.
Коллеги, всем добрый день. Я хочу анонсировать свой 2-х дневный оффлайн интенсив "Product Operations для CPO и Product Lead", который пройдет 2 и 3 августа в Москве.
За два очень интенсивных дня мы рассмотрим, как можно выстроить эффективную систему операционного менеджмента. Это позволит вам тратить меньше времени на управление менеджерами и освободить его для стратегических задач и "натачивания пилы".
Из особенностей:
- как всегда много инструментов и системной работы;
- никаких трудноприменимых кейсов крупных корпораций;
- индивидуальная работа + групповые разборы;
- группа ограничена 24 человеками;
- лучше брать с собой коллегу - так проще будет внедрить изменения внутри компании;
- вы уносите с собой планы по изменениям орг. структуры и процессов.
https://productframework.ru/intensive_product_ops
P.S. Если у вас есть вопросы по интенсиву или вас что-то смущает, пожалуйста, напишите мне в личку @sergeytikhomirov или комментарием в группу.
P.P.S. Ну и лайк, шер, репост.
Например:
* Увеличить скорость выкатки ценности для потребителей за счет внедрения scrum. Time-to-market сокращен до 4 недель.
* Снизить отток пользователей BI-продукта за счет добавления новых аналитических шаблонов. Retention rate 2 периода увеличился с 27% до 35%. Переток со старых на новые шаблоны не менее 60% пользователей базы.
* Увеличить количество активаций, пришедших через VK за счет изменения плейсмента и внедрения новых офферов. Объем активаций увеличился до 2500.
* Увеличить доходимость до конца курсов студентов за счет добавления тренажеров навыков. Конверсия в завершенный курс 70%. NPS 85%.
Конечно же, это только одна из точек зрения на шаблон формулирования цели. Так как я вывожу её от объектов управления, то пусть она называется школой кибернетики. Шаблон решает одни задачи и не решает других.
#mondaily
Формула цели от объекта управления
В продолжение прошлого #mondaily хочу рассказать о шаблоне целеполагания, который строится от объекта управления и его свойств. Он использует логику разделения цели на Objective и Key Result, а потому может быть органично вписан в систему OKR.
На прошлом Product Sense я проводил мастер-класс, где рассказывал об этой формуле и популярных проблемах при целеполагании, с которыми сталкивался при внедрении процесса целеполагании в продуктовых командах:
1) Непонятно, чем обоснована достижимость цели = отсутствие информации "за счёт чего". Например, увеличить число активаций через Facebook до 5000.
2) Замещение цели способом ее достижения. Например, найти оптимальный набор уведомлений для повышения вовлечённости потребителя.
3) Несовместимость Objective и Key Result. Например, Objective "Обеспечить потребителю потрясающий опыт", kr1 "повысить NPS c X до Y", kr2 "удерживать CAC не выше Y".
4) Сложно измерить результат / отсутствие KR. Например, "запустить процесс квартального целеполагания в нескольких командах".
5) Замещение KR конкретными задачами. Например, Objective "Подготовить стратегию выхода на рынок", kr1 "проанализировать конкурентов", kr2 "сделать swot-анализ", kr3 "провести глубинное интервью", kr4 "собрать всех в одной комнате", kr5 "собрать всех в другой комнате" и т.д.
6) Сложно оценить прогресс достижения цели. Например, Objective "узнать, кто является нашим сегментом, и научиться с ним работать", kr1 "узнать", kr2 "научиться".
Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет.
Некоторое время назад у меня была идея Открытой Трибуны - дать возможность людям без своих каналов публиковать интересные посты в этом. Она не наша поддержки. Однако, если есть возможность обратиться к аудитории, то нужно его использовать. Поэтому публикую ниже просьбу о проведении исследования.
Читать полностью…
В первом случае менеджеры формулируют key result в виде конкретных метрик, но либо используют слишком верхнеуровневую вроде "прибыль", либо слишком низкоуровневую вроде "конверсия в начало user flow". Т.е. метрики тех объектов, которые находятся вне зоны их управления.
В случае с дорожными картами фокус на метриках приводит к тому, что метрики меняются, а свойства объекта управления нет. То есть происходит некое "дотачивание" объекта вместо его изменения. На middle run это может привести в ловушку: вроде мы растем, вроде метрики меняются в лучшую сторону, но потом бац и конкуренция проиграна. Извините за аналогию, но у недавно умершего пациента температура будет как у живого.
P.S. Когда-нибудь я буду успевать именно в понедельник.
Чем мы НЕ будем заниматься:
🗙 Продавать курсы "как стать продактом", "провести страт.сессию", "выводить продукт на рынок" и прочие. Мы фокусируемся на дельте для компании, а не для конкретного человека.
🗙 Продавать фреймворки Product Led Growth, OKR, SAFe, Jobs-To-Be-Done и прочие. У нас нет серебряных пуль - мы подбираем инструменты по результатам аудита потребностей.
🗙 Продавать исследования и проводить их за вас. Мы хорошо понимаем роль и ценность исследований, но фокусируемся на том, для чего они предназначены.
🗙 Продавать решение без объяснения, как и почему оно было получено. Мы сокращаем риски, время и деньги компании на формирование результата, но пройти по этому пути компания должна сама. Знания должны оставаться внутри.
Но мы с радостью поможем выстроить процессы и смыслы компании, стремящейся быть не только успешной в изменчивом настоящем, но имеющей амбиции долго оставаться такой в бушующем океане будущего. https://nestx.ru/
Never stop moving. Hell devours the indolent.
Всем привет. У меня две важных и немного будоражащих новости.
Во-первых, мы запускаем консалтинговое агентство NEST, которое будет помогать компаниям выстраивать фундамент для их долгосрочного развития за счет масштабируемых процессов управления продуктами и помощи в построении продуктовой стратегии. https://nestx.ru/
NEST – не просто агентство, а колыбель смысла, который хочется привносить в постоянный поток business as usual. Знания и экспертиза, которыми хочется делиться с управленцами в России, помогая решать их сложные задачи. Мы видим, насколько адаптация и выживание стали лейтмотивом управленческих практик, но верим, что для построения будущего нельзя действовать методами настоящего. Зефирный тест, исход которого неочевиден.
Кстати, мы – это Никита Ефимов (NE) и Сергей Тихомиров (ST). Давайте знакомиться.
Приглашаем вас присоединиться к прямой трансляции Москва - Санкт-Петербург
Тема: Эффективная операционная работа VS эффективная стратегия.
Презентации программы C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов
Дата: 26 февраля 2025 года
Время: 18:00 МСК
Формат прямая трансляция
Регистрация https://clck.ru/3GN8qX
Эксперты:
- Сергей Тихомиров
Автор проектного трека «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama
- Николай Верховский
Академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», методолог программы «Практикум», директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
Это приводит нас к двум важных тезисам. Во-первых, кажется, что такое количество менеджеров джуниор уровня компаниям не нужно (а если и нужно, то это не продакты). Хватит делать новых. Сделайте, пожалуйста, компетентнее старых. Правда, практически никто из них не хочет учиться, потому что считает себя охуенным. Я как-то проводил обучение для одной компании и там менеджер включил распальцовку про то, что он уже миддл уровня, правда с опытом 1,5 года.
Во-вторых, так как на "звездочек" больше полагаться нельзя, то придется учиться работать с менеджерами продуктами методами менеджмента. То есть подходить к их управлению и оценке аналогично тому, как подходят к оценке менеджеров по продажам - через систему операционных метрик. Выполнимость целей, правильность заполнения артефактов, рост дельты ценности продукта, рост импакта в бизнес-модель, проходимость воронки гипотез, простои и т.д.
Но может быть я всё сильно преувеличиваю. Да, стратегию можно выстроить только на фундаменте, который не меняется в течение длительного времени. А у нас меняется все постоянно. Это особенности нашего русского менеджмента - мы отлично умеем адаптироваться (читайте - выживать) к изменчивой среде, но абсолютно не умеем создавать долгосрочные структуры управления.
Но адаптация - это тоже пространство для экспериментов; в условиях ограниченных ресурсов найти новую бизнес-идею. Именно поэтому нужны менеджеры, хорошо понимающие рынок, потребности клиентов, особенности конкурентов, каким образом создать ценностное предложение и успешно его монетизировать. По сути, это как раз навыки Discovery, недостаток которых также упоминается в исследовании ФРИИ.
Но это уже другая история. Всем хорошего дня.
На днях натолкнулся на ежегодный отчет ФРИИ "Результаты исследования продуктовых компетенций в крупных корпорациях 2024" /channel/chiefinnovationchannel/1292
Два самых интересных тезиса:
1) На рынке происходит «вымывание» продуктовой экспертизы уровня Senior.
2) Доля Middle экспертизы во всех сегментах растет, начиная с 2022 года, что обусловлено переходом Junior специалистов на следующий профессиональный уровень.
ФРИИ приводит четыре причины потери уровня сеньоров:
1) увеличение требований к позициям менеджеров
2) отсутствие института преемственности и стратегии перехода по грейдам
3) в целом стало меньше возможностей для развития как в smb, так и в корпорациях
4) сеньоры продолжают эмигрировать
Вот об этом и хочется поговорить. Но для этого нужно вернуться на пять лет назад.
Всё началось с хайпа на менеджеров продуктов, который разгонялся из каждого утюга. С одной стороны это делала сама IT индустрия, которая росла как не в себя последние 20 лет. Деньги были дешевыми, технологии доступными, мир был открыт, рынки растущими, продукты успешно развивались.
В районе 2021-2022 к хайпу подтянулись edtech-компании, запустив курсы по управлению продуктами, начав клепание менеджеров. Раньше таким занимались или отдельные эксперты со своими индивидуальными [мини]-курсами, или компании, продвигающие scrum и обучающие на Product Owner. Стоит отметить, что edtech долго не запускали программы менеджеров продуктов, потому что считали этот рынок менее приоритетным, чем разработчиков или QA-инженеров, т.к. ключевая задача edtech, как мы помним, это трудоустройство для свитчеров. В отличие от более "структурированных" профессий, менеджеров продуктов сложно обучать методологически: слишком большой объем знаний требуется передать и слишком сложная система ассесмента результатов.
Я до сих пор считаю, что для обучения хорошего менеджера продукта требуется полноценный бакалавриат с сильной практической составляющей, а не онлайн курс на 9 месяцев. Но, собственно, меня никто и не спрашивает, а сам я принял участие в подготовке разделов по бизнес-моделированию и юнит-экономике для курса «Продакт‑менеджмент для специалистов с опытом» в Яндекс Практикуме https://practicum.yandex.ru/product-manager/.
Менеджеры продуктов, которые получаются на выходе курсов, в силу отсутствия опыта и порой при наличии отвратительных знаний, конечно же, не middle-специалисты. Однако, амбиций и запросов по зарплате больше, чем у senior. Важно, что такая ситуация была плюс-минус нормальной, то есть обоснованной рынком, пока этот рынок существовал. То есть у компаний были дешевые ресурсы, были потребности пусть даже в слабых специалистах, лишь бы с руками (поэтому многие менеджеры продуктов по сути выполняли проектные задачи), и было какое-то представление о будущем. Пока не случилось то-что-нельзя-называть. И коллеги, с которым ты еще вчера пил пиво на Некрасова, оказываются внезапно на Шри-Ланке, в Тбилиси, Барселоне, Белграде, Лондоне, Израиле, Берлине и Гааге.
Это спровоцировало отъезд большого числа senior-специалистов. Кого-то перевезли компании, кто-то тщательно готовился и переехал в течение следующих двух лет. Помимо того, что российский рынок лишился подобных компетенций, это привело к трем важным последствиям.
https://telegra.ph/Rassvet-i-zakat-ehpohi-distorshn-ili-kak-tehnologii-opredelyayut-kulturu-12-09
Читать полностью…
Вообще, на этот Product Sense мы с разными коллегами подавали аж три доклада, но ни один из них не прошел. Сложно сказать, почему именно. Может быть потому, что контент слишком методологического характера и не совпадает с духом других докладов. Может быть потому, что мы плохо смогли донести ценность для аудитории. Может быть потому, что не смогли выстроить понятный сторителлинг.
Ну а сами доклады на такие темы:
1) С коллегами из Теле2 Казахстана мы хотели рассказать о создании Integrated Product Indicator - комплексного показателя для оценки эффективности работы менеджера продукта, который включает не только достижимость целей, но и само качество работы по разным процессам: заполнение артефактов, прогресс роста показателей продукта, качество процесса разработки и т.д.
2) С коллегами из душевного Контура мы хотели рассказать про карту-конфигуратор навыков менеджера, которая позволяет просто и понятно определить зону ответственности специалиста, его дальнейший трек и грейд. В компании, где существуют продукты разных размеров и этапов жизненного цикла, где одни менеджеры могут отвечать только за продукт, а другие за целую связку бизнес-юнитов. При этом все могут называться "менеджер продукта". А также результаты оценки по этой системе на паре сотен менеджеров.
3) С питерской бандой мы хотели рассказать о специфике управления внутренними продуктами: что есть рынок, как тестировать ценность, как перейти от схемы "заказчик - исполнитель" к полноценной продуктовой работе, как это синхронизировать с инвестиционным циклом бюджетирования, как аргументировать свои решения перед бордом и что делать с продуктом дальше после запуска. Потому что в этом году мы с коллегами адаптировали Product Architecture Framework под специфику управления внутренними продуктами, упаковав в отдельную методологию 3K. На базе которой мы собрали курс, который анонсируем в скором времени.
Поэтому, если вас интересует какие-то перечисленные темы или вы устраиваете свои конференции - приглашайте и пишите. Мы с удовольствием расскажем :)
Сайт тут обновил, чтобы людям было проще добираться до информации и знаний. Смотрите, как красиво.
Читать полностью…
За эти 8 лет работы над PAF мне, наконец-то, не стыдно назвать его фреймворком, потому что в нем появилось то, что и определяет суть любого фреймворка - это модель мышления. PAF задает структуру через которую можно мыслить о реальности, тем самым либо научившись решать более широкий спектр задач, либо делая это с меньшими рисками и ресурсами, либо с большим качеством.
PAF включает четыре слоя управления: Strategy, Business Unit, Operational Product Management и Hypothesis. Для каждого слоя определены объектная модель, процессы и артефакты и определена их декомпозиция. Для каждого процесса есть инструменты, для каждого артефакта шаблоны. Есть набор сквозных моделей вроде модели бизнес-юнита или value stream, которые объединяют инструменты разных уровней в целостную картинку. Также, для наглядности я вынес несколько ценностей на саму картинку фреймворка:
- Понимание контекста важнее генерации идей. Время на получение одной хорошей гипотезы будет меньше, чем время на тестирование десяти низкокачественных.
- Спринт продукта важнее спринта разработки. Управляйте продуктом, а не разработкой и утилизацией её ресурсов. Приоритизируйте бутылочные горлышки и точки роста продукта, а не элементы беклогов.
- Успешность развития продукта не определяется вашими представлениями об успешности. Оно определяется этапами жизненного цикла рынка и продукта.
- Структура ролей команд определяется объектами управления и бизнес-функциями, а не названием должностей.
- Продукты сокращают ресурсы потребителей на переход из состояния неудовлетворенной потребности в состояние удовлетворенной потребности. Этот путь называется value stream. Value stream определены иерархией потребностей. Границы продукта определяются Value Stream.
- Ценность для бизнеса создается за счет создания ценности для потребителя. Ценность для потребителя создается благодаря созданию ценности для бизнеса. Это одна и та же медаль.
- Видение и стратегия определяют цели текущего момента с учетом обстоятельств среды. Реактивность определяет способ реализации проактивности, но не формирует её.
Конечно же, предстоит еще огромный пласт работы по формализации фреймворка, чтобы по качеству описания он встал в один ряд с BABOK или SAFe. Это дело следующих нескольких лет. А вот, что произойдет в течение пары месяцев - я проведу серию вебинаров, где расскажу про каждую из частей Product Architecture Framework, чем он отличается от других методологий и в чем может быть профит от его использования в вашей компании. Об этом я сообщу отдельно.
Я очень благодарен всем, кто в течение стольких лет влиял прямо или косвенно на эту работу. Ваше доверие, помощь и предложения помочь, обратная связь, вопросы и точка зрения были бесценны и помогали двигаться вперед. Что я делал не так быстро, как хотелось бы, но фреймворк всегда был и остается для меня в первую очередь научной работой. А для получения нового знания требуется рефлексия и время.
Еще один важный анонс. На этой неделе завершит обучение седьмая когорта программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией». Поэтому мы с коллегами из Сколково и Яндекса хотим развернуть дискуссию про продуктовый подход, образование, консалтинг и зачем это все бизнесу.
28 июня, очно, в офисе Яндекса соберутся:
🗣Николай Верховский
Академический директор программ: Digital Shift, CPO: управление продуктовой стратегией, Методолог программы Практикум Директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
🗣Максим Михалев
ex-CPO Modeus и ведущий программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией»
🗣 Сергей Тихомиров (это я)
Автор проектного трека и учебника программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama
Соберемся и проведем День открытых дверей!
Что будет:
- про мышление
- про образовательные треки и результаты
- про бизнес
- про конфликт философа и предпринимателя ;)
Приглашаем вас и ваших коллег:
Дата и время: 28 июня с 10:00 до 11:30.
Формат: Очный, количество мест ограничено.
Регистрация: по ссылке
Локация: офис компании Яндекс
❗️ВАЖНО: проход осуществляется по спискам, а количество мест ограничено, поэтому, пожалуйста, обязательно зарегистрируйтесь!
Мы часто употребляем фразы «продуктовая культура», «продуктовые процессы», «продуктовая компания». Настолько часто, что прилагательное «продуктовое» стало восприниматься как знак качества религиозного характера. Символ приверженности к некой элите, которой доступны тайны продуктового мироздания. Подразумевается, что те компании, которые придерживаются «продуктовой культуры» более успешны, чем те, в которых такой культуры нет. Одни хорошие, другие плохие. Загвоздка в том, что в реальности это не так: наличие у компании тех или иных критериев «продуктовости» само по себе не определяет успешность. Есть тысячи примеров компаний, которые достигли потрясающих бизнес-результатов без продуктовой культуры. Есть тысячи примеров компаний, которые были успешны в прошлых столетиях, когда фраз «продуктовое что-то» просто не существовало.
Но если наличие «продуктовой культуры» не имеет значения, то как объясняется, что и «непродуктовые» компании бывают успешны наравне с «продуктовыми»? Может быть мы неверно воспринимаем понятие культуры? Может быть критерии культуры совершенно иные и не связаны с продуктами? Кажется, мне удалось нащупать интересную аналогию, которой хочу поделиться. Разницу в поведении компаний я покажу через сравнение двух типов культур: культуры варваров и культуры земледельцев.
Встречайте новую большую статью, над которой я работал с конца прошлого года. Огромное спасибо всем, кто помогал сделать её лучше своей обратной связью. https://productframework.ru/barb_farm_cultures
Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет. Менеджерам рассказали, что есть цели. Потом рассказали, что у целей есть критерии достижимости. Потом, что они должны измеряться. А вот что такое цели с точки зрения менеджмента менеджерам рассказать забыли. Давайте восстановим картину.
Есть разные объекты управления: продукты, бизнес-модели, процессы, отделы сотрудников, проекты и т.д. у объектов есть свойства, у свойств есть значения. Конкретная связка свойств объекта и их значений, называется состоянием объекта. Так вот, ключевая задача управления - это перевод объекта из текущего состояния в целевое (изменение значений и/или свойств). Менеджмент - это про управление состоянием, а не раздачу задач сотрудникам.
Целевое состояние не зря носит название целевого - оно и определяет цель. Исходя из такой логики, хорошая формулировка цели должна включать четыре элемента:
1) обозначение объекта управления
2) обозначение его свойства
3) обозначение целевого значения свойства
4) и то воздействие, которое должен осуществить менеджер, чтобы изменить текущее состояние до целевого
Если добавить логику OKR, то Objective - это 1, 2 и 4 пункт, а key result - метрики, по которым мы поймём изменение 3 (перечитайте прошлый mondaily).
При этом Objective формулируется по шаблону: "глагол" + "свойство объекта управления" + за счёт + "воздействие".
Всем привет!
Меня зовут Алексей Шеин, я руковожу маркетингом в компании Документерра. Сейчас провожу исследование, чтобы понять отношение продактов к пользовательской документации: в какой момент они задумываются о её необходимости/качестве, с чем это связано. Как понимают и оценивают качество влияния документации на удовлетворённость юзеров.
Продолжительность созвона: 30-60 минут.
Записаться тут 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6629219c50569077add81e2d/
Всем прошедшим опрос, отправим небольшой подарок - фирменную футболку. 🎁
Однако, здравствуйте. В ряды продуктовых конференций прибыло. Организаторы конференции для аналитиков и маркетологов "Матемаркетинг" запустили продуктовое направление https://matemarketing.ru/aha
Она пройдет 6 июня в Москве. Есть три секции: Product analytics, Product Ops и Business efficiency. Как и основная конференция, Aha фокусируется на data driven подходе и аналитике.
Меня там тоже найдете - я расскажу о связке Product ops и метрик для оценки эффективности работы менеджера продукта.
А ещё у конференции будет предварительная онлайн часть 30 мая, где выступит моя бывшая коллега Вика Пирогова, ныне CPO в OneCell. Она расскажет, с какими трудностями пришлось столкнуться при внедрении AI для диагностики онкозаболеваний на специально разработанном аппарате.
Присоединяйтесь!
#mondaily
Замещение метриками смысла
Мда, заголовок получился кликбейтным, но это потому что сложно формулировать просто. Я имею в виду не отрицание data driven подхода, а проблему замещения метриками того, что за ними стоит на самом деле.
Метрики - это индикаторы состояния объекта управления или его отдельных свойств. Например, если объект управления это "бизнес-модель", у него есть свойство рентабельности, состояние которого определяется метриками ROI, NRV или LTV. Или свойство "воронка продаж", которое выражается не только числовыми метриками конверсии или скорости цикла, но ещё и нечисловой конфигурацией (набором этапов воронки). Метрика и свойство объекта - это разные сущности.
И вот на этом этапе часто происходит сбой в голове менеджеров. Вместо того, чтобы оперировать уровнем объекта и свойств, они оперируют уровнем ниже - уровнем метрик. В их защиту стоит сказать, что это естественный способ экономии когнитивной энергии: проще работать с тем, что понятно, что измеримо, чем с абстрактными (на самом деле нет) свойствами. Особенно часто проблема замещения видна при формулировании целей или построении дорожной карты.