1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
«МЫ ТАМ НИКОМУ НЕ НУЖНЫ»
Беседы о возможной релокации бизнеса, или о релокации бизнесмена с запуском бизнеса с нуля уже в новой стране возникают регулярно, причины общеизвестны. Большинство сомневается, что тоже понятно – эмиграция это тяжелый опыт. Но вот с чем я не согласен, так это с мантрой «мы там никому не нужны», которую я слышу в каждом диалоге.
Гипотеза «мы там никому не нужны» логически подразумевает, что где-то есть место, где мы нужнее, но это очевидно не так, по двум причинам.
Первая – каких бы политических взглядов вы ни придерживались, сомневаюсь, что вы уверенно согласитесь с утверждением «в России власть поддерживает бизнес». У тех, у кого были последние иллюзии, они развеялись еще во время «нерабочих дней за счет работодателя». Среди простых людей (регулярно, к слову, пользующихся услугами бизнеса) бизнесмены тоже не слишком популярны, на что указывали многочисленные опросы.
Вторая – мы вообще в жизни нигде и никому не нужны сами по себе, только потому что мы есть. Только нашим мамам. Мир готов покупать у нас, но только то, что мы сами ему предложим, да и то без гарантии. Но нигде не сказано, что это обязательно должно происходить на родине.
Если бы люди не были «никому нужны» за пределами своей страны, все бизнесы в каждой стране делали бы только местные, но это не так. На прошлой неделе у меня была встреча с россиянами, уже более 10 лет развивающими производственный бизнес в Европе. Это не Tesla и не General Motors, но это честно работающий, прибыльный бизнес. Во всем мире работают тысячи компаний, созданных и/или руководимых эмигрантами. Посмотрите, кто управляет Google, Microsoft и (до недавнего времени) Twitter? Индусы, эмигранты первой волны.
Кроме того, если бы мантра работала, не было бы компаний, работающих в разных странах, а таких, наверное, миллионы. Мой отец любит произносить еще одну бессмысленную поговорку: «Где родился, там и пригодился». Кто это сказал? Где это написано? Чем это доказано?
Переезжать или нет каждый решает сам, и я не агитирую ни за, ни против. Но мне кажется важным, чтобы такие решения принимались взвешенно, не на основе клише или убеждений, не имеющих под собой никаких оснований.
Да, релокация – это сложно, я наблюдаю это сейчас на нескольких примерах. Основная трудность в том, что дома мы чувствуем потребителя интуитивно, и можем предлагать ему то, что ему нужно. В других странах интуиция сбоит. Но это не нерешаемая задача, и есть множество инструментов.
Да, в других странах на приезжих смотрят точно так же, как мы сами у себя дома. Это неприятно. Но бизнесом вообще заниматься сложно, даже на родине. Но если вы были успешны дома, значит, у вас есть все необходимые навыки для ведения бизнеса где угодно, хоть в Аргентине. Бизнес – это не знания и опыт, это состояние ума. Конечно, если все ваши конкурентные преимущества дома заключались только в умении выигрывать госконтракты, этот опыт невозможно «экспортировать». Но если вы делали честный бизнес на развитом рынке, вам ничего не мешает соперничать с местными игроками в любой стране, кроме языка. Но язык – это быстрее и легче решаемый вопрос, чем может показаться. Не существует никакой “объективной реальности”, мир таков, каким мы его видим. Если мы видим мир так, что можем работать только дома, то мы никогда не сможем никуда переехать. А если видим мир полным возможностей, одинаковых для всех, сможем работать где угодно.
ПЯТНИЧНЫЕ МЫСЛИ О СРЕДЕ. СРЕДЕ ОБИТАНИЯ.
Недавно я прочел в большой американской критической статье о тех-гигантах интересную мысль. Автор предположил, что беспилотные автомобили так и не стали пока частью нашей реальности, потому что все разрабатывающие их компании базируются в Кремниевой долине, где редко идет дождь и не бывает снега. Там авто без водителя уже снуют по улицам, но даже в Бостоне, где зимой бывает весьма снежно, технологии визуального распознавания объектов дают сбой. Но об этом обитатели теплой Долины как-то не подумали.
Много лет назад Марк Цукерберг обнаружил, что приложение Facebook для айфона работало в разы лучше, чем для андроида, хотя по количеству аппаратов «гуглофоны» давно опередили продукцию Apple. Он выяснил причину – все разработчики Facebook ходили с айфонами. Тогда он за счет компании купил им всем телефоны на Android и заставил ими пользоваться. Ужаснувшись качеству приложения для них, разработчики засучили рукава и исправили ситуацию.
В городе, где я живу, предприниматели из стран бывшего СССР предприняли немало попыток запустить бизнес-проекты, но лишь единицы стали успешными – хотя я всегда верил и продолжаю верить, что по части креативности, работоспособности и самоотдаче выходцы из советского союза дадут сто очков вперед местным.
Приятеля, давно живущего и работающего в США, однажды пригласили на беседу в службу персонала. Там ему объявили, что коллеги считают его «грубым». Как выяснилось позже, дело было лишь в том, что на встречах он говорил «привет» и сразу переходил к делу, тогда как коллеги привыкли, что самые деловые разговоры начинаются со small talk. В Словении, к слову, тоже так.
Британцы и американцы говорят на (с виду) одном языке, но, что называется, есть нюанс, и не только в том, что одни говорят lift, а другие elevator. Если босс или коллега в США говорит “great!” это буквально означает «здорово, отлично!». А в Великобритании то же слово в офисах звучит иронично. Британский босс говорит американскому подчиненному “great”, и тот думает, что его хвалят, а на самом деле он облажался.
Мы все, хотим мы этого или нет, по пояс укоренены в своей среду, мы плоть от ее плоти. С одной стороны, это позволяет порой создавать очень успешные компании без исследований, анализа – на одной интуиции. Будучи погруженными в среду, мы словно соединены невидимыми синапсами с людьми вокруг – понимаем их мысли и чувства, видим, что им нужно. Конечно, успех такой подход не гарантирует, но шансы на него существенно повышает.
Способность понимать живущих рядом людей – эволюционное приобретение, помогающее нам выживать. Мы бы сошли с ума, если бы для оценки собственных решений нам пришлось бы перерабатывать горы информации. «Синапсы» помогают нам принимать тысячи достаточно успешных решений интуитивно.
Но все эти синапсы отключаются, как только мы попадаем в другую среду. А попадаем мы туда, так уж нас природа создала, обычно «со своим самоваром». Об это спотыкаются многие предприниматели, пытающиеся вывести свой бизнес за рубеж (и я не исключение). Доверять интуиции в этом случае нельзя – она хорошо работает для своей среды. Нужны данные – исследования, аналитика, клиентские интервью.
В одной американской книге я прочел, как двое ребят, продав свою IT-компанию Google, решили запустить стартап на рынке медтеха. И хотя они оба американцы, и стартап запускали в США, но рынок медицины для них был абсолютно новым, они покинули пределы своей среды. И перед запуском они за два года провели более 500 интервью с самыми разными представителями отрасли. На первый взгляд, выглядит чересчур, но бизнес стал успешным.
Как переключить «синапсы»? Я думаю, для начала их нужно хотя бы отключить – те, старые и привычные. Внушить себе, что они не работают, подавляя желание делать так, как делали раньше.
ЧТО НАМ НУЖНО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ?
Два года назад я вошел в совет директоров компании за пределами России в качестве председателя комитета по стратегии. И весь первый год ушел не столько на разработку стратегии, сколько на зачистку бизнеса от проектов и инициатив основателей, которые тянули из бизнеса ресурсы, не принося ощутимого результата (и не обещая его в обозримом будущем).
Питер Друкер говорил, что управленец должен каждый день задавать себе два вопроса:
1. Что мой бизнес должен начать делать чтобы стать успешнее?
2. Что мой бизнес должен прекратить делать чтобы стать успешнее?
По моему мнению, второй вопрос не менее важен, чем первый.
Когда компанией управляют основатели, то есть предприниматели, им быстро становится скучно в ежедневной рутине. Вместе с тем, их внутренний «радар», постоянно ищущий новые возможности, не выключается ни на секунду. Это порой приводит к тому, что бизнес обрастает, словно плющом, побочными проектами, инициативами и даже новыми видами деятельности.
Конечно, здорово, если бизнес не стоит на месте и развивается, если он не упускает интересные возможности. Но разнообразию проектов и видов активности есть предел. И этот предел не только денежный.
Человеческий мозг – мощная, но отнюдь не совершенная вычислительная машина. Он сформировался в века, очень далекие от нашего. Эволюционные изменения в мозгу идут черепашьими темпами и явно не поспевают за прогрессом. Доказано, что человек может держать в голове одновременно не больше четырех факторов (фактов, идей, понятий). Если человеку нужно загрузить в мозг дополнительную информацию, тот неизбежно выгружает что-то из оперативной памяти.
Управленцам, которым приходится и управлять текущими процессами, и заниматься развитием, и реализовывать новые инициативы основателей, просто не удержать в голове такое количество идей, что неизбежно приводит к потере фокуса. А фокус в современном мире – дорогая валюта. Умение сконцентрироваться на задаче и последовательно ее решать – этим навыком, на самом деле, умеют похвастаться немногие.
Как член совета директоров я всегда выступаю за разумное сокращение проектов и инициатив, если иное не обосновано обстоятельствами непреодолимой силы. Однако если новые возможности действительно так хороши, на них необходимо выделять отдельные ресурсы, порой за периметром текущего бизнеса. Так, в одном из случаев основатель бизнеса создал для себя отдельную «песочницу», в которой он тестировал свои многочисленные гипотезы, и они применялись в основном бизнесе только после того, как доказали свою состоятельность.
КЛИЕНТСКИЕ ИНТЕРВЬЮ
Стив Джобс считал, что у потребителя нет права голоса. Мол, Боб Дилан не спрашивал у слушателей, что ему лучше спеть в следующем куплете. Надо создавать прекрасные продукты, а потом объяснять потребителю почему им без них никак. А Джефф Безос считает маркетинговые исследования «бесполезными». Оба, безусловно, добились большого успеха, но следует помнить две вещи. Во-первых, на каждого Стива Джобса приходятся тысячи провальных стартапов и продуктов, чьи создатели положились на чистое творчество. Во-вторых, Amazon Безоса мог позволить себе многомиллионные ошибки – один только телефон Amazon Fire стоил компании более 150 миллионов долларов. Вы можете себе позволить такое «творчество»?
Создавать новые продукты, выходить на новые рынки и в новые страны можно двумя способами. Первый – действовать методом проб и ошибок, предлагая новым клиентам продукты и смотреть что «выстрелит», а что нет. Это эффективный, но очень дорогой способ. Второй метод – проводить клиентские интервью перед запуском.
Безос прав в том, что спрашивать потребителя о том, что она или он хочет бесполезно. Опираться на такие ответы очень опасно. Но можно задавать другие вопросы. Вот несколько практических мыслей, основанных на большом опыте:
• Находите тех потребителей, кто недавно покупал похожие (но не ваши) товары и услуги. Постарайтесь выяснить, чем был продиктован их выбор.
• Ваш продукт или услуга решают какую-то задачу для клиента. Наверняка сейчас он уже решает ее каким-то иным образом. Почему он выбирает именно это решение? Это просто сила привычки или в этом есть рациональное зерно?
• С какими сложностями сталкивается клиент, решая эту проблему сейчас? Что ему, наоборот, нравится в существующих решениях?
• Постарайтесь выяснить, какой поставщик товаров или услуг нравится клиенту больше всего на данный момент, и почему
• Какой худший опыт использования похожих на ваши товаров или услуг был у потребителя, и какие уроки можно из этого извлечь?
• Кто самый сильный игрок на рынке (по мнению потребителя)? Что в нем нравится клиентам?
• Кого потребитель спрашивает перед выбором? К чьему мнению прислушивается?
• Если вы продаете товары на B2B-рынке, то там часто принимают решения о покупке, закупают и используют продукт разные люди. Кто из них больше всего влияет на окончательное решение? Мнение этих людей важнее всего.
Общий закон – не спрашивайте потребителя что он думает, это переключает его мозг в «режим эксперта». Даже если он покупает продукт просто в силу привычки, не раздумывая особо, он в этом никогда не признается. Спрашивая его мнение, вы заставляете его додумывать, и получаете искаженную информацию. Лучше спросите его о том, как он в реальности поступал ранее, покупая или используя продукт. Поступки человека говорят о его мыслях, предубеждениях, страхах и ожиданиях больше, чем тысячи слов.
ВООБРАЖЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ
Предприниматели – люди с очень живым воображением. Если обычный человек заметит бизнес-возможность – допустим, в районе, где он живет, негде купить вкусный хлеб, – он может подумать об открытии пекарни. Предпринимателю же видится международный хлебный бизнес, с токенами на блокчейне и технологиями модификации генома пшеницы. Это, безусловно, ценное качество, без него не возникла бы ни одна крупная компания. Но есть у него и «темная сторона».
Наш мозг не видит разницы между воображаемым и реальным. Вообразите, что падаете с крыши – и вам станет по-настоящему страшно. Предприниматель, мечтающий стать хлебным магнатом, в каком-то смысле уже стал им, вообразив себе это ярко, хотя еще не выпек и горбушки. Из этого проистекает нелюбовь предпринимателей к планированию. В своей голове они уже все сделали, и разработка планов их раздражает, как словно их заставляют планировать уже сделанное. По той же причине они, под благовидными предлогами (например, из-за «быстро меняющегося мира») отказываются от стратегического планирования, и напрасно.
«Желтая» стратегия
В своей книге «Красная и желтая стратегии» я привожу пример «желтой», или гибкой стратегии как способ работы в турбулентной среде. Но «желтая» стратегия не означает отказ от стратегии. Ведь каким бы ярким и смелым ни было видение предпринимателя, его реализация возможна лишь через согласованные и спланированные действия множества сотрудников. И «согласованные» тут ключевое слово.
Если бы меня спросили, что такое «стратегия» в первую очередь, я бы ответил, что это договоренность. Это сформированный в виде документа «социальный контракт» между различными участниками процесса управления – акционерами, CEO и командой. Документ «стратегия» это, как и контракт на поставку товаров, результат работы по согласованию позиций различных лиц, влияющих на итоговые бизнес-показатели. И эта договоренность жизненно необходима.
Пересмотр «социального контракта»
Если на рынке наступает турбулентный период, и вам необходимо пересмотреть условия с поставщиками или покупателями, вы не меняете их каждый день как вам заблагорассудится – вы встречаетесь с ними, обсуждаете новые условия и фиксируете договоренности на бумаге. Но почему-то считается, что с собственными сотрудниками такие переговоры вести не требуется. Если вы этого не делаете, то должны считать их вправе тоже поступать как вздумается.
Какой бы шторм ни бы за окном, между руководством компании и ее сотрудниками в каждый момент времени должна быть актуальная и акцептованная всеми сторонами договоренность о том, куда организация движется, а куда нет, что для нее важно, а что второстепенно, то есть стратегия. И это необходимо не только для спокойствия сотрудников (а им это важно). Только понимая стратегию и свою роль в ее реализации подчиненные смогут стать вашими союзниками.
И эта договоренность не должна меняться часто. Если сегодня вы хотите быть заводом, завтра маркетплейсом, а послезавтра коммуникационной платформой, вы всех этим только дезориентируете. Другое дело, что в эпоху больших потрясений «красный», то есть более традиционный подход к стратегическому планированию должен уступить место «желтому», то есть более гибкому. Но это не повод отказываться от планирования вовсе.
Подлинная Суть Бизнес-Показателей
Пара «потребности клиента – клиентские ценности» это то, на чем держится любой бизнес. Бизнес зарабатывает деньги, выявляя потребности клиентов (customers’ needs) и создавая для них уникальные ценности (customers’ values), за которые клиенты готовы платить. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности – может, не в буквальном, но в высшем смысле.
Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями (а вовсе не объем проданного товара за год)
Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности
Конкурент – компания, предлагающая клиентам более или менее аналогичные клиентские ценности
Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон стал субститутом для бумажных географических карт)
Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке
Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность
Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка
Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.
Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.
Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.
Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность, или «цепочка создания ценности».
Закрытие потребности клиентов при помощи уникальных ценностей – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.
Это – цитата из моей новой книги «Красная и желтая стратегии», купить которую можно здесь, здесь или здесь.
❓ Верите ли вы, что возможно ли предсказать будущее вашей индустрии?
Можно ли узнать заранее, как изменятся ожидания потребителей? Если считаете, что да, ставьте “+” в комментарии. А если думаете, что это невозможно, поставьте “–” 👇
Эту тему я подробно раскрою в следующем посте уже завтра.
Уважаемые коллеги! Если вы хорошо читаете по-английски, мои статьи в значительно большем объеме доступны на Medium. Эта платформа, насколько мне известно, не запрещена в России, но чтобы читать более пяти статей в месяц нужно подписаться и платить $5 в месяц. Сумма небольшая, но ее, как и любой зарубежный ресурс, нельзя оплатить российскими картами. Если для вас это проблема, есть бесплатный ресурс - YouTube, там у меня англоязычный видеоблог. Ссылки: Medium и YouTube
Читать полностью…
Всем привет! Вы уже, наверное, и забыли, что этот канал существует. После 24 февраля и моего отъезда из России я ничего сюда не писал. Но это не значит, что я ничего не писал вообще - я пишу много, в основном на английском, веду и развиваю блог на Medium. Кроме того, я продолжаю развитие в Сербии и Хорватии, где у меня уже больше подписчиков, чем было в России. На сербском и хорватском уже вышла моя книга “Красная и желтая стратегии”, которая в России, по иронии судьбы, вышла 22 февраля. Я пишу для сербского и хорватского блогов тексты по-русски, а потом переводчики переводят их на свои языки. Эти русскоязычные тексты никуда не идут и пылятся на моем жетском диске. И я подумал - а почему бы не выкладывать их сюда? Возможно, вам все еще будет интересно их читать. И я решил, что начну выкадывать, а там будь что будет. Аудиоверсий не будет, на это нет времени, а тексты буду публиковать по мере написания. Сначала выложу все старые, написанные ранее, а потом канал синхронизируется с моим средним темпом написания. Удачи вам в делах, и надеюсь, что тексты будут полезными! Искренне ваш, Святослав Бирюлин
Читать полностью…
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/krasnaya-i-zheltaya-strategii-vse-chto-nuzhno-67246821/
Читать полностью…
«Желтая» стратегия и культура ошибок
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.
Дорогие друзья, скоро мы поменяем аватар этого канала в соответствии с нашим новым логотипом People-Based Strategy. Не теряйте нас!
Читать полностью…
«Когнитивные скряги»
С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего.
Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди неправильно трактовали ваши мотивы? Приписывали ли вам гнусные намерения, которых у вас не было? Доносились ли до ваших ушей нелепые слухи о вас? Вопрос риторический – конечно, с вами такое было, и не раз. Плохая новость в том, что и вы регулярно не понимаете кого-то из близких, и верите нелепым слухам. Виной тому явление, которое ученые назвали «когнитивной скупостью».
Исследователи изучили 400 пар студентов, проживающих вместе в общежитии. Сначала их просили рассказать о себе с помощью специального опросника, потом те же вопросы задавали их соседу (roommate), и сравнивали результаты. Совпадения возникали только у соседей, проживших вместе минимум 9 месяцев. Но уровень пересечений ответов даже у соседствовавших несколько лет был низким – от 0,2 до 0,5, где 1 – это такой уровень совпадения, когда можно сказать, что двое хорошо знают друг друга.
Ученые провели схожий эксперимент и с семейными парами. Если кто и должен знать друг друга, так это люди, давно спящие в одной кровати и делящие общие радости и заботы. Увы, ситуация была тоже далека от идеальной. Даже эти люди видели себя совершенно не так, как на них смотрели супруги. Представьте же, какой misunderstanding случается каждый день в миллионах офисов по всему миру.
В 80-х психологи Susan Fiske and Shelly Taylor исследовали этот феномен и пришли к выводу, что мы готовы тратить на погружение в мир людей рядом с нами ровно столько энергии, сколько нужно для сносного общения, и ни калорией больше. Они назвали людей «когнитивными скрягами» (cognitive miser). Если когда-нибудь вы вдруг запоздало осознавали что на самом деле волновало близкого вам человека (особенно когда было уже поздно что-то менять), значит, ранее вы экономили силы на попытках его понять. Увы, мы все таковы.
Всякий раз, когда нам нужно решить любую задачу, мозг выбирает между двумя опциями – решить быстро, но поверхностно, или качественно, но долго. И в большинстве случаев перегруженный информацией мозг выбирает первую. В результате наше восприятие мира сильно искажено. Жертва качеством во имя скорости порождает так называемые «эвристики» и «допущения».
«Эвристики» (heuristics) – это, например, когнитивное искажение, при котором мы думаем, что то, что чаще приходит на ум, случается чаще и в жизни. Если вас спросят вспыльчивый ли ваш друг, и если вам легче будет припомнить его в гневе, вы ответите «да» (и наоборот), хотя статистически это не выдерживает никакой критики. Если спросить сотню человек о том, какая смерть вероятней – от удара молнии или от укуса акулы, – большинство выберут акулу, хотя в реальности все наоборот. Просто об акулах чаще пишут и снимают фильмы.
Роль основателя в жизни компании
Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.
Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес. Нам, людям, сложно восхищаться «успешными компаниями». «Компания» – это условность. И, напротив, мы легко восхищаемся людьми, потому что они одновременно и похожи на нас, и другие.
Нельзя недооценивать роль основателя в успехе. Но при этом мы пропускаем мимо ушей факты, мешающие нам восторгаться ими. Например, что Стив Джобс не только не придумал iPhone, а поначалу был против его выпуска. Что недавно Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, притом, что Билл Гейтс давно отошел от дел, а Пол Аллен умер. Что такие фирмы, как Shell, Peugeot, Caterpillar, Procter & Gamble, Unilever, IBM, Boeing, Coca Cola и Pepsico, McDonalds, Disney и многие, многие другие давно пережили своих основателей, что, однако, не мешает им оставаться успешными.
Успехи Илона Маска бесспорны, это выдающаяся личность, по крайней мере в том, что касается бизнеса. Но важно задаться вопросом – а что будет с Tesla или SpaceX если вдруг Маск по каким-либо причинам не сможет ими заниматься? Умрет от болезни. Впадет в депрессию. Решит, наконец, посвятить себя себе и детям, которых у него шестеро. Сила бизнеса определяется не мощностью личности создателя, а его способностью воспроизводить свой успех на длинном горизонте. Его независимостью от одной или нескольких персон, какими бы выдающимися они бы ни были.
На мой взгляд будущее бизнеса, которому нужен внешний раздражитель в виде совета директоров или основателя, чтобы оставаться успешным, под вопросом. Высший пилотаж любого предпринимателя – создать бизнес, способный жить без него и после него. И не просто повторяющий рутинные процессы, но и развивающийся, способный двигаться по орбите, на которую его вывел предприниматель, без посторонней помощи.
Я немало видел в жизни выгоревших основателей бизнесов, которые давно бы с удовольствием занялись чем-нибудь другим. Но они угодили в классическую ловушку – они сами были настолько харизматичны, ярки, активны, что рядом с ними не приживались люди сопоставимого калибра. Чем ярче акционер, тем чаще его окружают люди средних способностей, на фоне которых ему проще блистать. Для сбора выдающейся команды, способной двигаться вперед и без командира-харизматика, необходимо приложить осознанные усилия.
Совет директоров может в этом очень помочь. Чаще всего я вхожу в советы, созданные именно с этой целью – отцепить бизнес от личности предпринимателя, помочь ему встать на собственные ноги, заложить в ДНК компании «ген инициативы и креативности». Задача не из легких, но спотыкается она чаще всего не об отсутствие нужных специалистов на рынке, а о недостаток воли первого лица завершить начатое. На словах акционер устал и хочет отдохнуть, на деле норовит снова пересесть на водительское кресло с криком «они без меня не справятся».
Перед началом любого проекта по стратегии я прошу владельцев определиться со своей будущей ролью в жизни предприятия. Конечно, акционеры вольны распоряжаться своим активом по собственному усмотрению, в том числе и управлять им до конца жизни. Но важно задаваться вопросом – а что будет с бизнесом, если по каким-либо причинам завтра они не смогут этим заниматься?
НУЖНО ЛИ МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ? И КАК?
О том, нужна ли стратегия компании в «стремительно меняющемся мире», мы поговорим в следующий раз. Я отточил свою аргументацию в многочисленных дискуссиях на эту тему, так что мне есть что сказать. В этот раз я, по итогам диалога с несколькими предпринимателями, хотел бы поговорить о стратегическом мышлении.
Что это за зверь, стратегическое мышление, не знает, строго говоря, никто. Чаще всего под этим понимается дальновидность, то есть способность “предсказывать” будущее. Как практик, читающий все что публикуется о способности (а, вернее, о почти полной неспособности – ну не наделила нас природа таким даром) человека системно думать о будущем, я с такой точкой зрения категорически не согласен. И у бизнес-гениев насчет будущего были большие промашки, что уж говорить о простых смертных. Тем более, что статистически гениальные озарения – не более чем знаменитый эффект «ошибки выжившего». О единицах, угадавших будущее, слагают легенды и пишут в журналах, а об ошибках тысяч история умалчивает.
А вот что умеют делать выдающиеся лидеры, так это то, что в английском языке называют connecting the dots, «соединять точки». Они видят на первый взгляд незначительные изменения и превращают их в успешные стратегии.
В 1995 году Билл Гейтс, заметив растущую популярность интернета, провозгласил новую стратегию для Microsoft, результатом которой стал Internet Explorer, полностью вытеснивший популярный тогда Netscape Navigator и надолго ставший самым популярным интернет-браузером. Годом ранее Джефф Безос прочел, едучи в поезде на Сиэтл, статью о росте числа интернет-пользователей, и основал Amazon. Стив Джобс в 2010 году понял, что компьютер перестает быть центром хранения информации, превращаясь в консоль доступа к сети – так родился iCloud.
Стратегическое мышление заключается в способности разглядеть небольшие сдвиги в технологии или потребительских привычках и их потенциал. Это кажется чудом, но этот навык можно в себе тренировать. В себе и своей команде.
В нескольких компаниях, которым я помогал со стратегией, акционеры завели традицию «стратегических встреч». Раз в месяц команда собирается на двухчасовую встречу, в ходе которой участники рассказывают о том, какие изменения они заметили во внешней среде. Речь идет не об очевидных вещах, таких, как изменение законодательства, а о более мелких сдвигах в потребительском поведении, социальных действиях, технологиях, трендах. Они могут как очевидным образом касаться компании и ее продукта, так и быть, на первый взгляд, не имеющими к ней никакого отношения. Команда обсуждает каждый такой сдвиг и думает, как это может в будущем сказаться на отрасли, и что можно в этой связи предпринять.
В этом деле важны регулярность и привычка. Если все члены команды выработают привычку фиксировать изменения, а потом конструктивно их обсуждать, такие встречи будут плодотворными, а их регулярность гарантирует, что рано или поздно команда набредет на интересную идею и сумеет обратить ее на пользу бизнесу.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ОТ ЧЕГО СТОИТ ОТКАЗАТЬСЯ?
В продолжение вчерашнего поста – идея отказаться от лишних идей и проектов, не дающих понятного результата, сама по себе не нова. Сложнее выявить те самые проекты и инициативы. Делать это можно по-разному, но я использую простой, но действенный метод.
Деятельность любой коммерческой организации направлена на максимизацию ценности, причем в долгосрочной перспективе, для пяти групп заинтересованных лиц (их часто называют «стейкхолдерами»):
• Клиенты
• Сотрудники
• Акционеры
• Деловые партнеры
• Общество
По поводу последнего пункта часто возникают споры, но я считаю так: компания выполняет свой минимальный долг перед обществом, если создает рабочие места и платит налоги. Остальное, например, благотворительность – уже на усмотрение акционеров.
Так вот, любую инициативу можно оценить с двух точек зрения:
• Для какого числа групп стейкхолдеров данная инициатива создает ценность? Допустим, если проект приносит прибыль, он создает ценность только для акционеров. А как насчет всех остальных?
• Насколько, по субъективной оценке, велика эта ценность в долгосрочной перспективе?
Идеи, набирающие много условных «баллов» при ответе на оба вопроса, явно входят в список на продолжение. Проекты, создающие ценность только для одной группы, или ценность которых невелика – первые кандидаты на «выселение».
Разумеется, к этой оценке нельзя подходить механистически – оценить все, скажем, по пятибалльной шкале и смотреть кто вырвется вперед. Для бизнес-решений такие подходы неприменимы. Это не шаблон для принятия решений, а, скорее, вопросы для глубокого размышления.
Уезжать из России или продолжать делать бизнес в ней - личное дело каждого. На этот вопрос не существует правильного ответа, и у сторонников обеих позиций есть аргументы в пользу своей точки зрения. Но я просто наткнулся на статистику, которой хочу поделиться. Согласно исследованию 2012 года, проведенного в 69 странах, иммигранты чаще запускают бизнесы, чем местные жители. В США, где 13,7% населения родились за пределами страны, иммигранты представляют 22,7% самозанятых и фрилансеров, и 25% основателей стартапов. А согласно исследованию National Foundation for American Policy от 2018 года, иммигранты были основателями или сооснователями 55% американских компаний-единорогов. Понятно, что эти цифры несколько лукавые. Может, эти компании родились за пределами Америки, а в США переехали потому, что там проще найти инвесторов. Но цифры говорят сами за себя - можно уехать в другую страну и начать (прололжать) делать там бизнес. Это очень сложно, но не невозможно. Источник цифр в статье HBR: https://hbr.org/2021/08/research-why-immigrants-are-more-likely-to-become-entrepreneurs
Читать полностью…
ОПЫТ РЕЛОКАЦИИ БИЗНЕСА
Рефлексия собственных и чужих ошибок
Я сам делал (правда, по остаточному принципу) попытки вывести свой небольшой бизнес за рубеж еще до 24 февраля, и накопил немалый опыт того, чего не надо делать. Как выяснилось на встрече чаптера клуба «Эквиум» в Дубаи, где я вел панельную дискуссию, и из опыта моих клиентов, «переезжающих» прямо сейчас, такие ошибки совершаю не я один. Поделюсь тем, что понял на данный момент.
Ментальная модель как основа излишней самоуверенности
Мир слишком сложен чтобы познать все его законы и принципы, поэтому мы, люди, строим в голове ментальные модели – упрощенные копии вселенной, которых нам достаточно чтобы жить и работать. Общего у ментальных моделей с реальным миром не больше, чем у глобуса с земным шаром, но этого хватает. Это неполные и неточные картины, которые с опытом уточняются, порой болезненно.
Сложность мира нас страшит, и мы цепляемся за свои модели, веря в их прочность. На вере в них строится наша уверенность в себе, ощущение, что мы «знаем как устроен мир». Если мы на минутку осознаем, что ни черта не знаем (как оно, по большому счету, и есть), нам станет очень неуютно и страшно. Поэтому мы верим.
Чем успешнее человек, тем крепче его вера в свою ментальную модель, ведь она доказала «эффективность». Поэтому лидеры так часто уверены в своем мнении. Но уверенность рассыпается вдребезги при попытке переноса бизнеса в другую культуру.
Со своим самоваром
Лишь спустя месяцы упорного труда я осознал, что пытаюсь ворваться в чужой монастырь со своим самоваром. Мышление и привычки европейцев, с виду так похожих на нас, совсем другие. Они тоже ночью спят, а днем работают, любят детей и ценят уют. Но едят, пьют, работают, учатся, покупают и вступают в браки они совершенно иначе. Например, в Европе нет бизнес-блогеров, и не только потому, что в Facebook постят только фото котят. Россияне, индусы и американцы ценят внешнее обучение и подписываются на СМИ и каналы, а европейцы считают, что всему научатся на работе.
Судя по панельной дискуссии, на Ближнем Востоке ситуация еще сложнее. Иное отношение к контрактам, обязательствам, бизнес-этике. Это раздражает если они ваши партнеры. Но если они ваши клиенты, вы им просто ничего не продадите, пока не научитесь мыслить, как они.
Выводы
Обобщая свой и чужой опыт, я понял, что для успешной релокации бизнеса нужно:
1. Сломать свою ментальную модель. Перестать быть мастером и стать учеником
2. Больше молчать и слушать. Изучать потенциальных клиентов, их привычки и ценности. Это важно всегда, но при релокации – особенно
3. Перестать всем рассказывать, какими успешными мы были дома. Моя дневная ставка в Москве была больше месячной зарплаты доцента экономического факультета тут, но на это всем плевать
4. Давать клиентам не то, что у нас есть, а то, что нужно им (см. пункт 2)
5. Если есть возможность – быстро выдвигать и тестировать гипотезы. Если нет – двигаться методом проб и ошибок, готовясь к тому, что ошибок будет много
6. Смириться с тем, что отношение к нам в лучшем случае холодно-нейтральное, в худшем – опасливо-настороженное
7. Не удивляться, если местные клиенты будут упорно предпочитать свое иностранному, даже если иностранное объективно лучше
8. Привыкнуть к неготовности местных клиентов пробовать новое и упорно цепляться за привычное, даже если оно устарело
9. Готовиться начинать с нуля, осознавая, что наш прошлый опыт тут стоит если не ноль, то очень немного
Я уверен, что большинство бизнесов можно успешно релоцировать, с учетом, что предприниматели из русскоговорящих стран очень креативны и активны. Но необходимы терпение, спокойствие и правильный настрой.
ЛОВУШКА КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ
В периоды высокой неопределенности руководители часто отказываются от долгосрочного планирования и переходят к краткосрочному – на год, на квартал или даже на месяц. Их логика понятна, но к этому подходу есть вопросы.
Иллюзия мышления о будущем заключается в том, что нам кажется, что вероятность ближайших событий легче предсказать, чем далеких. На самом же деле будущее одинаково непредсказуемо, независимо от того, как надолго вперед вы заглядываете, на час или на год. Будущее непредсказуемо – и все. Наверняка за последний месяц с вами хоть раз случался день, когда «все шло не так», и в ваши жизненные планы вмешивались непредвиденные обстоятельства.
Даже если ваша страна или отрасль не в кризисе, у жизни богатый репертуар способов подбросить вам неприятный сюрприз. Уход крупного клиента или ключевого сотрудника, банкротство банка, где лежат ваши деньги, пожар на складе, компрометирующий вас материал в прессе – все это может свалиться, как снег, на вашу голову в самое спокойное и мирное время.
Реагирование вместо планирования
Когда компании в часы кризиса переходят в режим «ручного управления» и краткосрочного мышления, де-факто они отказываются от планирования и включают режим реагирования. Читая утренние новости, руководители пытаются понять, что им сделать сегодня, чтобы соответствовать изменившейся ситуации. В определенных обстоятельствах это – самое мудрое, что можно сделать, но долго бизнес так работать не может.
Жизненный цикл продукта
IT-стартап может часто делать «пивоты» и менять бизнес-модель (и то не безгранично). Дистрибуторская компания относительно быстро может адаптировать ассортимент под меняющийся спрос. Производственной же компании труднее всего, если ее станки и компетенции людей созданы для выпуска утюгов, она не сможет быстро переключиться на светильники или спецодежду. Если жизненный цикл вашего продукта относительно короток, вы можете позволить себе роскошь быть до какой-то степени гибкими. В отраслях с длинным циклом это значительно сложнее.
«Что не изменится?»
Джефф Безос как-то сказал, что бизнесмены слишком сильно фокусируются на том, что изменится в ближайшие годы. Он же, по его собственным словам, сконцентрировался на том, что НЕ изменится. В 1994 году, когда он создал Amazon, он верил, что и через 30 лет люди будут покупать товары, и будут хотеть делать это удобно и недорого. И оказался прав.
Какой бы кризис ни сотрясал вашу отрасль, в ней всегда есть что-то, что не изменится даже с годами. Как ни парадоксально, в кризис очень сложно предсказать что случится завтра, и гораздо проще – что будет через несколько лет. Потому что жизненный уклад, потребительские привычки, культура, общественные ценности, технологические цепочки меняются не так быстро, как может иногда показаться. И в самое турбулентное время порой полезно сесть и задуматься – а что останется неизменным в нашей отрасли и через пять лет? Возможно, в это стоит начать инвестировать прямо сейчас
Будущее вашей отрасли
Каким будет будущее вашей отрасли? Как изменятся ожидания потребителей? Что станет для них важным, а что – второстепенным? Как и где они захотят получать информацию о продукте? Как и где они захотят его покупать? Скажите, кажутся ли эти вопросы важными вам при разработке стратегии?
И да, и нет. Вопрос, что первично – курица или яйцо.
С одной стороны, нельзя не игнорировать тренды потребительского поведения. Например, люди все больше смотрят на мир сквозь экран смартфона. Даже в b2b-отраслях люди хотят изучать информацию о продуктах и делать покупки через телефон. Решение не сделать мобильное приложение или хотя бы версию сайта, адаптированную под экран смартфона, выглядело бы странным. Но, с другой стороны, а почему люди так полюбили смартфоны? Потому что кто-то предложил им сначала удобное устройство, а потом – удобное приложение. Тренд популярности смартфонов имеет рукотворную природу. Какая-то компания или компании создали что-то, что люди полюбили.
Будущее не написано где-то в воздухе, оно создается прямо сейчас руками предпринимателей, ученых, художников, политиков. Думать о том, какими станут потребители в 2028 году – быть пассивным созерцателем перемен. Куда продуктивнее задаваться вопросом «какими бы мы хотели видеть (или даже сделать) своих потребителей к 2028 году?». Форсайт и стратегия – это не способы заглянуть в будущее, это способы создать то будущее, которое мы хотим. Конечно, с учетом крупных социальных и технологических трендов.
Если вам кажется, что ваш бизнес слишком мал, чтобы формировать будущее своей отрасли, вспомните, что Apple, Google, Toyota, Sony и многие другие начинали в буквальном смысле в гаражах. Любой бизнес когда-то был маленьким, но некоторые из них выросли и стали game-changers, «компаниями, меняющими мир», а некоторые нет. Разница между первыми и вторыми только в масштабах мышления. Первые верили, что создают будущее. Вторые пытались угадать будущее и подстроиться под него.
На форсайт-сессиях мы не задаемся вопросом «каким будет будущее», мы создаем сценарий развития отрасли, которым мы хотели бы двигаться. А стратегия – это уже конкретный способ реализовать данный сценарий. Если вы хотите не следовать пассивно за своим рынком, а влиять на него – придумать прорывной продукт, найти уникальное преимущество, создать нечто новое – закажите форсайт-сессию для своей компании. А если ваша компания слишком мала для форсайта – найдите несколько экспертов из вашей отрасли, и проведите совместную игру. В игре могут принимать участие от пяти человек.
Разговаривайте с настоящими клиентами. Разговаривайте с ними правильно.
Недавно ко мне за стратегической консультацией обратилась компания из Восточной Европы, продающая обои. В их портфеле была продукция разных марок и всех ценовых категорий. Но, к большому сожалению основателей компании, до сих пор управляющих ею, продажи самой дешевой продукции доминировали, а дорогие западноевропейские марки продавались значительно хуже, чем им хотелось бы.
Я спросил основателей о том, как и откуда они получают информацию о предпочтениях клиентов. Их ответ поначалу меня обрадовал – они сказали, что очень много и очень активно общаются с клиентами. Однако позже выяснилось, что под «клиентами» они понимают своих дистрибуторов, а не конечных потребителей, хозяев квартир, покупающих обои.
Цепочка ценности
Путь обоев от дерева (из которого делается бумага) до стен квартиры – это цепочка создания ценности. В одну сторону по ней движутся товары, от сырья через полуфабрикаты до готовой продукции дома у клиента. В другую сторону – от клиента до сырья – движутся деньги. Денежный поток начинается с конечного клиента, или пользователя. И если вы не разговариваете с конечным клиентом, вы не управляете ни продажами, ни выручкой.
Это не значит, что разговаривать с дистрибуторами бесполезно – отнюдь, они могут подкинуть пару идей. Но главный источник вдохновения для бизнеса и ответов на сложные вопросы (например, как продать более дорогие обои) – это только конечный покупатель. Если вы не состоите с ним в постоянном диалоге, не удивляйтесь плохим коммерческим показателям.
Правильные вопросы
При этом просто спрашивать покупателя о том, чего он хочет (от обоев или от любого другого продукта) бесполезно. Потребитель ничего не хочет, он приходит в магазин и выбирает товар по самому ему непонятным критериям. Но мы можем задавать не такие прямые вопросы. Мы разрабатываем специальные анкеты для конечных потребителей, для каждого такого проекта.
Поговорите с потребителем о том, что для него важно (например, в интерьере). Что ей нравится, а что нет? Что ее пугает? Как она воспринимает цену продукта? Как и где она собирает информацию перед покупкой? Чье мнение для нее важно при выборе? Какой у нее был удачный опыт подобных покупок ранее? Какой – неудачный? Сходите вместе с потребителем в магазин, посмотрите, на что он смотрит, а что – отвергает, что ему (ей) нравится, а что – нет. Расспросите ее (его) о причинах такого выбора.
Потребитель не подскажет нам, что нужно делать – какие продукты выпускать, как и где продавать. Но он может подтолкнуть нас к интересным идеям и продуктам. И это работает.
Нам все еще нужно старое доброе долгосрочное мышление
Сайт «Booking dot com» был основан в 1996 году, и в ближайшие годы было вовсе не очевидно, что скоро его имя станет нарицательным. В 2019 году, перед пандемией, его выручка достигла рекордных 15,7 миллиардов долларов, а всего 12 лет назад она была ровно вдесятеро меньше. Нам может показаться, что онлайн-агентства по бронированию билетов и отелей «съели» мир, но на деле их доля пока не превышает 40%. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но цена на него взлетела лишь в 2017-м.
Авторы статей о бизнесе пытаются убедить нас, что мы живем в быстро меняющемся мире, в котором мы утром просыпаемся в условиях, отличных от тех, в которых засыпали. Но это не так. Мир, конечно, меняется, но не так быстро и достаточно предсказуемо. Даже пандемия не изменило его так сильно, как предсказывали отдельные мудрецы в 2020-м. Если бы человек уснул в 2019 году и проснулся летом 2022-го он заметил бы немного изменений.
🔸 Диффузия инноваций
Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что все новые идеи развиваются по одной и той же траектории. Сначала ее обнаруживают «инноваторы», которых примерно 2,5% от общего числа населения. Они жаждут новизны и охотятся за ней. Затем ее подхватывают «ранние последователи», их около 13,5%. Большинство же пользователей относятся к категориям «раннее большинство» (около 34%) или «позднее большинство» (тоже 34%). И есть еще «консерваторы» (последние 16%), которые до последнего держатся прошлого. Мой отец до сих пор пользуется кнопочным телефоном.
У нас возникает иллюзия «быстро меняющегося мира» потому, что если речь не идет об отрасли, в которой мы работаем, мы либо раннее, либо позднее большинство. То есть замечаем инновацию тогда, когда она уже становится общим местом. Оттого нам и кажется, что вчера еще ее не было, а сегодня она раз – и есть.
🔸 Agile, великий и ужасный
11 февраля 2011 года 17 человек, все разработчики компьютерных программ, встретились на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты – отдохнуть, покататься и обсудить общие проблемы. Результатом той встречи стал Agile ‘Software Development’ Manifesto, манифест разработчиков программ, придерживающихся «гибкого» подхода к разработке, в противовес тяжеловесным устаревшим традиционным методам. «Эджайл»-подход позволил совершить революцию в программировании, однако затем почему-то перекинулся и на остальные отрасли, где требуется планирование, в том числе, как ни удивительно, на стратегический менеджмент.
Но то, что хорошо для программирования, может быть плохо для бизнеса. Agile и другие «гибкие» подходы не подходят для управления бизнесом по многим причинам, но я выделю две главные👇
▪️ Люди
Меньше перемен люди любят только частые перемены. Всем нам нужна толика стабильности в бушующем мире. Мало что ценится сотрудниками выше, чем постоянство в вопросах задач, критериев оценки их труда, целей и правил. А стратегия – это своего рода социальный контракт между акционерами, менеджментом и работниками, ответ на вопрос, что сотрудники должны делать, а что – нет. И нет лучшего способа чем разрушить бизнес чем слишком частый пересмотр таких «контрактов».
▪️ Активы
Разработчики компьютерных программ могут относительно быстро переключаться с одного продукта на другой, часто дорабатывая его функции, что позволяет компаниям оставаться гибкими. Но если вы управляете заводом железобетонных изделий, жизненный цикл вашего продукта несравненно длиннее. Даже если вы можете дорабатывать ваш продукт сравнительно часто, законы производственной экономики неумолимы: чем более гибко производство, тем выше себестоимость продукта.
Конечно, руководство компании должно быстро реагировать на внешние выводы и быть достаточно гибким в принятии операционных решений. Но когда речь идет о стратегии, любое изменение должно быть оправданно и тщательно взвешено. «Agile-стратегия» это нонсенс.
Где получить актуальную информацию в области корпоративного управления?
Правильно выстроенное корпоративное управление позволяет вывести бизнес на новый уровень. Но даже когда оно существует в компании, у вас может возникать огромное количество вопросов. Особенно если вы видите, что совет директоров не оправдывает ваших ожиданий.
Возможно, вы сами хотите войти в состав СД, но отсутствие необходимых компетенций удерживает вас от этого шага!
Самая актуальная и свежая информация в сфере корпоративного управления собрана на канале моих коллег из Ассоциации профессиональных директоров «Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
▪️ Как создать совет директоров в своей компании?
▪️ Какие тренды в настоящее время влияют на корпоративное управление?
▪️ Какие из них надо учитывать в работе независимому директору?
▪️ Кто такой независимый директор сегодня?
▪️ Какими знаниями и качествами он должен обладать, чтобы приносить ценность в условиях волатильности и неопределенности?
▪️ Что делать независимому директору, чтобы принимать современные вызовы и профессионально работать в СД?
Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в телеграм-канале Ассоциации независимых директоров
«Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
Там публикуются полезные материалы и новости в области корпоративного управления. Вы сможете расширить кругозор в данной сфере и оказаться в окружении единомышленников. Также познакомитесь с мнениями экспертов — практикующих участников СД с большим опытом в корпоративном управлении.
В рамках сообщества проходят обучающие программы и мероприятия для тех,
🔹 кто хочет развивать карьеру и начать работать в совете директоров,
🔹 уже является их участником и хочет повысить свои компетенции,
🔹 планирует создать СД в своей компании и хочет узнать все о его создании и работе.
Всю информацию вы найдете на канале. Присоединяйтесь по ссылке!
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/krasnaya-i-zheltaya-strategii-vse-chto-nuzhno-znat-o-bi/
Читать полностью…
Уважаемые друзья и коллеги!
Ничего не писал с 24 февраля, потому что сказать мне, по большому счету, было нечего. Предсказывать будущее российского рынка или комментировать "спецоперацию" я смысла не вижу. Умные читатели и сами все понимают, а других у меня нет.
23 февраля окончательно вышла моя книга, "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии", во всех форматах. Если она вас еще интересует - ссылки ниже. Конечно, описанные в ней базовые принципы работы бизнеса не меняются в зависимости от ситуации вокруг, но размышлять о долгосрочных стратегиях из сегодняшней реальности выглядит странным, поэтому книга, я боюсь, потеряла актуальность надолго.
В сложившейся ситуации я вынужден переключить все свои усилия на рынок Европы и других стран. Эти рынки и раньше были для меня целевыми, но занимался я ими, надо признать, спустя рукава. Теперь появилось много времени, и я целыми днями пишу статьи на английском, перевожу книгу и так далее.
У меня осталось несколько неопубликованных постов на русском, и позже я их выложу, в сегодняшнем хаосе они выглядят совсем неактуально. Если вам нужна помощь по работе в Европе - пишите, если смогу, помогу. Удачи нам всем, и будьте здоровы!
Форсайт-сессия и потребности
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
«Допущения» – это упрощения реальности, на которые идет наш мозг, чтобы не копаться в деталях (что экономит энергию в ущерб глубине). Когда вы встречаетесь с незнакомым человеком, он видит не вас, а ваш образ, созданный под влиянием следующих искажений:
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
Цепочка ценности и цифровая трансформация
Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.
Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.
Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».
На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.
Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.
Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.
Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.
Сегментация по искомой выгоде
Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.
Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.
Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.
Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.
Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.
Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.
Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.