1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
ПРЕКРАЩАЙТЕ СТРАТЕГИРОВАТЬ. НАЧИНАЙТЕ СОЗДАВАТЬ.
В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.
По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.
Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.
Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.
Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.
Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.
Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.
Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.
Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.
Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.
А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.
Согласно учебникам, стратегия – это:
1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда
Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.
Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.
«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.
Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.
Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»
Понравился пост? Поделитесь им.
БЫТЬ ОДНОВРЕМЕННО КОНСЕРВАТОРОМ И ПЕРВОПРОХОДЦЕМ — ЭТО НЕ СТРАТЕГИЯ
Если вы просто добавите стратегию к текущим проектам, пострадает и то, и другое.
Мы знаем, что стратегия должна быть ясной и краткой и не должна существовать только в голове лидера.
Но есть и менее очевидные проблемы, которые могут пустить вашу стратегию под откос.
Ваша стратегия под угрозой, если:
[1] Это вся та же текущая деятельность что и раньше плюс новые проекты и задачи.
Ваши сотрудники не могут справляться одновременно и с повседневными обязанностями, и с новыми проектами. Выделите больше ресурсов или пожертвуйте чем-то.
[2] Это текущая деятельность вопреки новым проектам.
Некоторые новые проекты могут конфликтовать с повседневными задачами. Но многие руководители этого не замечают и требуют, чтобы всё делалось одновременно.
«Продолжайте делать то же, что вчера, еще и зарабатывайте на этом, и при этом все улучшайте».
[3] Это сегодняшняя прибыль плюс новая прибыль.
Вы не сможете получить новые результаты, не изменив старые практики. Вы не сможете изменить старые практики, не пожертвовав частью своих доходов.
Стратегия — это не только создание, но и разрушение.
Это не только добавление, но и исключение.
––
Понравился пост? Поделитесь.
СЕЯ ДИСЦИПЛИНУ, НЕ ПОЖНЁШЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ
Закон Конвея
Бюрократия не создаст «вау»-продукт.
Программист Мелвин Конвей сформулировал закон в 1967 году:
«Организации, которые разрабатывают системы (в широком смысле, используемом здесь), вынуждены создавать дизайны, которые являются копиями их структур коммуникации».
Поэтому первые банковские приложения выглядели как офисы госучреждений.
Конвей применил свой закон к архитектуре программного обеспечения. Однако мы можем взглянуть на это шире.
Все компании обмениваются ценностью со своими сотрудниками, но делают это по-разному.
Некоторые предлагают мало сотрудникам и мало от них ожидают. Они предлагают правила и требуют дисциплины.
Другие предлагают много и ожидают многого — креативности, вовлеченности, нестандартного мышления.
Компании первого типа привлекают тех, для кого такой обмен ценностями является естественным и комфортным.
Поэтому, когда эти сотрудники взаимодействуют с клиентами, они используют ту же модель поведения: давать мало, требовать мало.
Наймите тех, кому комфортно в бюрократии, и можете забыть про «клиентоцентричность».
Если вы хотите изменить, как ваши сотрудники обмениваются ценностью с клиентами, измените, как вы обмениваетесь ценностью с ними.
«РАЗВИТИЕ ЗА БОНУСЫ» – ПОЧЕМУ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – на ощупь вроде то же самое, а на деле оба друг друга используют.
«Развитие» и «бонусы» – вещи друг другу противоположные и несовместимые.
Когда акционеры думают: «наймем хорошую команду чтобы развивали компанию и посулим им жирные бонусы за успехи», они не ведают что творят.
Идея развития была искажена сначала учебниками по стратегии, а потом инфобизнесменами. Они пролили тонны чернил чтобы заставить нас думать что смысл развития – достижение цели.
Если это и правда, то очень отчасти.
Вообразите: акционер ставит цель🎯 в виде фигулиарда прибыли к концу 2028 года.
Перенесемся мысленно в декабрь 28-го📅. Допустим, команда отработала на ура, и фигулиард уже у акционера в кармане.
Но что еще должно быть в компании чтобы в 2029-м и далее она не загнулась бы так же быстро, как росла до этого?
Должны быть:
– Проекты развития на 29-й год и далее в разных стадиях реализации
– Идеи развития, еще пока сырые, на 2030-2035 годы.
Если их нет, поводов пить шампанское 🍾я не вижу.
Смысл развития не в том, чтобы добежать до цели и умереть. Развитие – процесс непрерывный.
В каждый момент времени лидеры компании должны думать и о сегодня, и о завтра, и о послезавтра.
Развитие – это не движение от цели к цели, мол, достигли одну – побежали к следующей.
Если, мчась к фигулиарду в 2028-м, команда уже параллельно не думала о 2029-м и далее, в январе 2029-го начинать думать об этом будет уже поздно.
У развития нет конца или начала, нет цели и сроков. Абсурдно ставить цель «придумать великий продукт к сентябрю».
Развитие – это состояние ума, заставляющее лидеров постоянно думать в трех временнЫх слоях: про сегодня, завтра и послезавтра. В 24-м думаем о 24-м, 25-м и 26-м. В 25-м будем думать о 25-м, 26-м и 27-м.
На пути развития есть вехи – отдельные успехи💪. Но радость победы будет подпорчена если вы в глубине души не знаете, как повторить ее завтра.
А любой бонус по определению:
1. Привязан к очень узкой, квадратной, конкретной цели (фигулиард)
2. Привязан к конкретной дате. Не «сделай мне красиво», а «сделай мне красиво к январю».
«Развитие за бонусы» это как любовь за деньги – что-то вы, несомненно, получите, но послевкусие будет так себе.
Конечно, это не значит, что наемная команда не может развивать бизнес. Может, и я такие примеры видел.
Но во всех таких случаях работало как минимум два из трех правил (а не бонусы):
– Члены команды были акционерами, хоть и миноритариями
– Между командой и акционерами были очень здоровые, доверительные отношения. Члены команды знали, что их не вышвырнут завтра без выходного пособия.
– Членам команды было просто интересно решать задачи развития.
Не забудьте, что цены на марафон Импульс 2025 со следующей недели вырастут на 10% (см. предыдущий пост⬆️).
АВТОМАТИЗАЦИЯ И ТРАНСФОРМАЦИЯ – УМНОЖАТЬ, А НЕ ДЕЛИТЬ И ОТНИМАТЬ
Половина денег, затраченных на автоматизации и трансформации, тратится впустую. Знать бы еще какая именно половина…
Вот работает у вас сотрудник. Точит болванку. Делает проводки. Отгружает продукцию.
Итоговую ценность, полученная компанией от ее (его) труда можно выразить формулой:
Итоговая ценность = Созданная ценность – Оплата труда – Косвенные затраты – Потери.
Созданная ценность – то, что сделал сотрудник. Выточенная болванка. Сделанная проводка. Отгруженная продукция.
Оплата труда – его доход.
Косвенные затраты – прочие расходы, связанные с наймом, удержанием сотрудника и его работой (рабочее место, обучение, отпускные и т.д.).
Потери – созданная сотрудником ценность, не пошедшая в дело. Сгнившие на складе болванки и ненужные отчеты. Продукция, отгруженная не вовремя.
Большинство проектов трансформации слишком фокусируются на вычитаемом: оплате труда, косвенных, потерях.
–> Заменить дорогого сотрудника дешевым алгоритмом.
–> Снизить число ошибок (то бишь потерь).
Но это если не думать стратегически.
Компания зарабатывает, создавая ценность для клиентов. Больше ценности = больше прибыли.
Но ценность для клиентов берется из ценности, полученной от сотрудников и партнеров (поставщиков, к примеру).
Хотим стратегически развиваться? Нужно создать больше ценности для клиентов.
Хотим больше ценности для клиентов? Необходимо получать больше ценности от сотрудников.
«Больше» при этом можно понимать двояко: количественно и качественно.
Слесарь выточил больше болванок, бухгалтер сделал больше проводок – это рост количественный.
Тоже неплохо, конечно. Украшает управленческую отчетность. Отдача на ресурсы и так далее.
Но качественный рост – это куда круче.
Новые болванки, в разы лучше прежних. Отгрузка продукции не быстро, а когда нужно клиенту, минута в минуту.
Качественный рост ценности, полученной от сотрудников, дает максимальную отдачу на ресурсы, вложенные в трансформацию.
НЕ СОТРУДНИКИ РАБОТАЮТ НА ВАС. ВЫ НА НИХ.
Думать, что сотрудники работают на компанию – все равно что думать будто граждане работают на государство.
Оговорюсь сразу: человеколюбие или христианское милосердие тут ни при чем. Только прагматичные соображения, о которых мне бы знать еще в начале карьеры.
Представьте два рынка труда. На одном 20% трудящихся зарабатывают хорошо, а 80% – меньше некоего минимума.
Минимум этот условен, но ощутим. До него люди, скорее, считают, что еле сводят концы с концами. После – что живут вполне себе, хоть и небогато.
Допустим, это $500, а заработать можно от силы $300. В таком мире целая гамма эмоций подталкивает людей искать работу, а найдя – держаться за нее.
А вот второй рынок, где при тех же условных $500 минимума средний доход 80% работников давно переполз за $700. Оставшиеся 20% никому и даром не нужны – низкая квалификация, алкоголь, криминал.
Первый рынок труда был в России середины 90-х. Тогда я, 25-летний юнец, командовал слесарями 6-го разряда. Им просто некуда было деваться. Похожая ситуация потом долго была в странах Центральной Азии.
Но такая, близкая к крепостному праву, ситуация не длится долго. Ценностный обмен «работник – работодатель» в ней неравноценен, работодатель получает больше, чем отдает. А любая система, основанная на обмене, стремится к равновесию.
В равновесной системе все не так.
Придя на работу, сотрудники дают работодателю взаймы 8 часов своего времени и энергии. Все остальное в руках начальства.
Работает ли сотрудник в полную силу или кое-как, инициативен или просто следует приказам – зависит от руководителя.
Это он (она) трудится в поте лица, чтобы направить энергию сотрудников в нужное русло.
Это она (он) должна понимать сильные и слабые стороны, склонности и черты характера подчиненных и находить талантам каждого лучшее применение.
Хороший руководитель, конечно, не просто подливает подчиненным кофе и разрешает прогуливать. Настоящий лидер делает так, что подчиненные, уходя из офиса, где они отдали все силы работе, чувствуют себя удовлетворенными.
Лидер работает на своих подчиненных, давая им причину трудиться изо всех сил, добровольно и с удовольствием.
А если лидер этого не делает, подчиненные его (ее) «увольняют».
Если вы почувствовали нездоровое желание выгнать работника, потому что он плохо справляется, это вы не сделали свою работу. Например, наняли не того, кого нужно. Или не убедили, что работать изо всех сил выгоднее, чем валять дурака.
Подчиненные – ваши главные работодатели, хоть и не они платят вам зарплату.
ВОЛНЫ ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Хотел бы знать это еще в 2006-м.
Тогда я, неопытный CEO, был оглушен лавиной задач, требовавших внимания. Но самое ужасное, что я не знал какие из них важнее.
Более «увесистые» финансово казались приоритетными. Но как оценишь в рублях мотивацию сотрудников? Доверие клиентов и поставщиков?
Самый главный (и невосполнимый) ресурс любого руководителя – время.
Но я вижу, что даже умнейшие из бизнес-лидеров испытывают трудности с расстановкой приоритетов.
Если бы я снова стал CEO, я бы действовал так:
Я бы с командой составил список потребностей всех стейкхолдеров: клиентов, сотрудников, бизнес-партнеров, акционеров, регуляторов и общества.
Мы бы решили на каких из этих потребностях стратегически фокусироваться. Например, на потребностях клиентов в комфорте и безопасности или в экономии?
Мы бы продумали какие ценности мы будем создавать для закрытия каждой из этих потребностей. Если клиенты хотят комфорта, что именно мы им предложим?
Мы бы отрисовали основные процессы, или волны ценности нашего бизнеса и задумались бы какие из них вносят в создание этих ценностей больший вклад. Скажем, помогают создать ощущение комфорта у клиентов.
Совершенствование этих волн ценности, то есть процессов, несущих ценность ключевым стейкхолдерам, и стало бы приоритетным для меня и моей команды.
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Управлять бизнесом – постоянно повышать эффективность ценностного обмена.
Вопросы для размышления:
1. Как часто вы обсуждаете с командой основные процессы?
2. Как вы оцениваете их эффективность, то есть отношение создаваемой процессом ценности к его стоимости?
3. Может ли ваш финансовый департамент быстро сказать вам сколько вам стоят, такие процессы как, например, закупка сырья, складская обработка товара, доставка до клиента, найм сотрудника? Разбиты ли ваши затраты по процессам или, как любят финансисты, только по статьям затрат?
Нравится пост? Поделитесь им.
«ПОЧЕМУ ОНИ – НЕ КОМАНДА?»
Рубрика «Стратегия за минуту»
Как-то после стратсессии акционер попросил меня высказать мнение о команде. Я, осторожно подбирая слова, дал понять, что назвать этих ребят командой было бы, скажем так, преувеличением.
«Вы правы», грустно кивнул акционер, «Сам вижу. Но почему?»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы обмениваемся ценностями с другими в надежде получить не меньше, чем отдали.
Представьте, что мы коллеги, работающие в одной компании. И я прошу у вас помощи с проектом.
Вы согласитесь?
Если вы человек, получающий удовольствие (ценность) от помощи другим, то да.
Ну а если вы не очень любите помогать? Если вы заняты?
Мы идем на ценностный обмен только если подсознательно считаем его равноценным. А еще желательно, чтобы получение ценности случалось одновременно с передачей.
Но если коллега просит нас о помощи, что мы получим взамен? И когда? Выгода от такого обмена неочевидна, и в компаниях со слабой культурой отказ звучит чаще.
Но там, где есть четкая, понятная, всеми разделяемая стратегия (и, соответственно, культура), дела обстоят иначе.
Помогая другим, топ-менеджеры получают взамен ценность от компании в виде ее успеха – реализованной стратегии, бонусов, повышений, и гордости за нее.
Они помогают другим не (только) потому, что те помогут когда-нибудь им. Они верят, что помогают и себе.
Я много писал о том, что процесс разработки стратегии более важен, чем сама стратегия. Это процесс обретения смысла и общей веры в конкретный успех. Корпоративная культура начинается со стратегии, иначе это не бизнес, а клуб по интересам.
Там, где стратегии нет, топ-менеджеры окапываются в своих «силосах», департаментах, и ни в какие обмены без крайней нужды не вступают.
Мало ли что.
Понравился пост? Поделитесь им
ВНУТРЕННЯЯ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Управлять бизнесом = создавать ценность для всех заинтересованных, от клиентов и сотрудников до акционеров и партнеров.
Развивать бизнес = максимизировать эту ценность.
Стратегия = набор продуманных и согласованных действий по ее максимизации.
Легко сказать, трудно сделать. Как этим управлять?
Чего точно нельзя делать так это управлять бизнесом только по финансовым отчетам. Это все равно что управлять самолетом глядя только на прибор высоты – важно, но не достаточно.
Финансовые отчеты отражают лишь ценность для акционеров, да и то не точно.
Ваш бизнес это сеть процессов, или Внутренняя Цепочка Ценности (ВЦЦ).
Часть этих процессов протекают только внутри компании. Другие связывают компанию с другими организациями – поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами.
От того, насколько быстро и эффективно работает Внутренняя Цепочка Ценности, и зависит успех бизнеса.
Лучшие бизнес-лидеры:
1. Понимают, кто основные получатели ценности для их компаний: ключевые клиенты, сотрудники, партнеры.
2. Понимают какие процессы из ВЦЦ на эту ценность влияют более всего.
3. Как именно эти процессы нужно совершенствовать чтобы они создавали больше ценности для важнейших стейкхолдеров.
Большинство делают это интуитивно. Но если у вас перед глазами есть карта основных процессов, а также список ожиданий важнейших для бизнеса людей (клиентов, сотрудников, партнеров), вам проще принимать правильные решения.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Есть ли у вас перед глазами ВЦЦ в виде карты процессов верхнего уровня?
2. Есть ли у вас перед глазами список ключевых стейкхолдеров (клиентов, партнеров, сотрудников и т.д.) и их ожиданий? Знаете ли вы чего эти люди хотят?
3. Знаете ли вы какие именно из процессов вашей ВЦЦ влияют на создание ценности для них?
4. Какие процессы вы можете автоматизировать, упростить, отдать на аутсорсинг, ликвидировать, изменить чтобы ценность для самых важных людей для вашего бизнеса росла?
5. Объединены ли действия по максимизации ценности в единый, логически связный и согласованный план, то есть стратегию?
Понравился пост? Поделитесь им.
СЕТИ ЦЕННОСТИ
Рубрика «Стратегия за минуту»
Вся жизнь – ценностный обмен. Мы создаем ценности для других чтобы обменять их на ценность для себя.
Покупая кофе в бумажном стаканчике, вы редко задумываетесь что кофе рос на далекой плантации, крышечка была нефтью, а стаканчик шумел кроной в лесу.
Десятки компаний работали чтобы создать ценность: вкусный кофе для вас по приемлемой цене.
Майкл Портер называл это «сетью ценности», СЦ.
Ваши поставщики, дистрибуторы, дилеры, подрядчики всех видов – это ваша СЦ.
Редкие компаний занимаются строительством СЦ. Но те, что делают это, процветают.
Строительство Сети Ценности – это осознанные усилия по координации действий с вашими поставщиками, подрядчиками, торговыми партнерами по максимизации ценности для вашего клиента.
С всенародно любимой военно-спортивной игрой «отожми поставщика» это не имеет ничего общего.
Примеры строительства СЦ:
– Совместная разработка продукта с поставщиками. Они вам уникальное сырье, вы клиенту – уникальный продукт.
– Интеграция IT-систем с транспортными компаниями для ускорения логистики.
– Программа совместного продвижения продукта с дистрибуторами.
Сеть ценности – это рычаг, с помощью которого вы можете увеличить ценность для вашего клиента и оторваться от конкурентов.
Вопросы для размышления:
– Кто входит в вашу сеть ценности?
– Какие компании максимально влияют на ценность для вашего клиента?
– Как можно увеличить эту ценность с выгодой для себя?
– Чем ваши поставщики, подрядчики, дистрибуторы могут вам в этом помочь?
– Что можно сделать чтобы ваша СЦ усиливала ваше рыночное положение?
Понравился пост? Поделитесь им.
СТРАТЕГИЯ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Серия «Стратегия за минуту»
Существуют тысячи определений бизнес-стратегии. У 99% из них есть одна общая черта – они абсолютно бесполезны.
Если вы их не знаете, можете спать спокойно. Вы ничего не потеряли.
После лет раздумий я пришел к определению, которое, может, и не идеально, но я вижу в нем пользу.
Наша жизнь – это обмен ценностями.
Мы создаем ценности для других чтобы получить от них ценности для себя.
Бизнес создает ценность для клиентов в обмен на деньги. Деньги бизнес инвестирует в создание еще большей ценности.
Бизнес создает ценность для других стейкхолдеров – сотрудников, акционеров, партнеров, общества, регуляторов, – чтобы они помогали (или не мешали) ему создавать ценность для клиентов.
Стратегия – это набор согласованных и логичных действий по максимизации ценности для всех стейкхолдеров.
Вот, собственно, и все. Остальное уже детали.
Вопросы для размышления:
1. Создает ли компания ценность для клиентов, которую другие бизнесы (конкуренты) предложить не могут?
2. Создает ли компания достаточную ценность для всех стейкхолдеров?
3. Получает ли компания от всех стейкхолдеров адекватную ценность взамен? Взаимовыгоден ли ценностный обмен?
4. Находятся ли ценности, создаваемые для разных стейкхолдеров, в балансе? Не возникает ли ситуация, когда, скажем, дополнительная ценность для клиентов (отличный сервис) оборачивается анти-ценностью для акционеров (убыток)?
5. Если такая ситуация возникает, как мы ее решаем?
6. Каков наш путь прироста ценности для всех стейкхолдеров, то есть стратегия?
Понравился пост? Поделитесь им.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ЦЕННОСТНЫЙ ОБМЕН
Стратегия за минуту
Этим постом я начинаю две новые серии постов. Они будут короткими и публиковаться два раза в неделю – один раз каждая серия.
Первая, «Стратегия за минуту», посвящена стратегии и ценностному обмену. Наш мир – это большой маркетплейс ценностей. Мы живем, создавая ценности для других и обменивая их на ценности для себя.
Успех бизнеса зависит от способности создавать ценность для клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров, общества – и обменивать их на ценность для себя.
«Бизнес-модель» в терминах ценностного обмена это ответ на два вопроса:
1. Для кого мы ценность создаем?
2. От кого мы ее получаем?
Например, розничная сеть создает ценность для покупателей (товары) и поставщиков (доступ к покупателям). Получает она ценность и от покупателей (выручка) и от поставщиков (ретро-бонусы, «плата за полку»).
Телевидение создает ценность для зрителей (контент), но не получает ценности от них. Вместо этого оно получает ценность от рекламодателей.
Производственная компания создает ценность и для конечных потребителей, и для дистрибуторов. Но от кого она получает ценность? Многим кажется, что раз деньги поступают со счетов дистрибуторов, то и источник ценности – они. На самом же деле дистрибуторы только передают компании ценность от конечных потребителей, беря за это комиссию.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у нас четкое понимание для кого мы создаем ценность, и какую?
2. В чем наша ценность превосходит ценность конкурентов?
3. Точно ли мы понимаем от кого мы получаем ценность, и как?
4. Как можно увеличить получаемую ценность, не разрушив создаваемую?
5. Сможем ли мы получать больше ценности если создадим больше?
Субботнее, короткое: “Ты не поднимаешься до уровня своих целей. Ты опускаешься до уровня своей системы”. Джеймс Клир, “Атомные привычки”.
Успех стратегии определяется не амбициозностью ее целей, а качеством систем управления бизнесом и его развития.
КРИВИЗНА МЫСЛИТЕЛЬНОЙ ОПТИКИ
Не существует фактов, есть только точки зрения
Некий предприниматель построил обувную фабрику на острове. Вначале дела шли хорошо. Но так как остров был невелик, продажи вскоре перестали расти.
Все, кому нужна была обувь, уже ее купили.
Тогда он задумался о выходе на рынок соседнего острова. Но сначала отправил туда своего менеджера по продажам – на разведку.
Тот вернулся мрачный и сказал, что делать на соседнем острове нечего. «Люди там не носят обуви», аргументировал он свой пессимизм.
Тогда предприниматель отправил туда своего маркетолога. Тот вернулся с горящими глазами: «Там люди еще не носят обуви! Там нет конкуренции! Это клондайк!».
В мире бизнеса не существует фактов, есть только точки зрения.
То, что выглядит для вас как отличная возможность, вашему коллеге покажется безумной авантюрой, и наоборот.
Мы видим только то, во что верим, на что настроена наша мыслительная оптика.
Если вы в восторге от идеи, это вам подсказывает не ваше сверхъестественное чутьё, а ваш предыдущий опыт и знания. А так как опыт отдельного человека заведомо ограничен, то и вероятность ошибки высока.
Простое ментальное упражнение поможет снизить вероятность и глубину ошибок.
Если вы глубоко убеждены в одном из вариантов решения, но на кону слишком многое, сядьте и найдите как можно больше аргументов в пользу противоположной точки зрения.
Верите, что нужно запустить новый продукт? Найдите 10 аргументов против запуска.
Считаете, что не нужно инвестировать в завод? Найдите 10 причин чтобы это сделать.
Это даст вам возможность увидеть картинку более выпукло. Гарантии безошибочности решений не дает, но вероятность глупых ошибок снижает.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
ПРОКЛЯТИЕ «ДЕСЯТЬ ИКС»
Ваш бизнес – это сосисочная машина?
Как-то я по заказу трех инвестфондов проводил сессию для стартапа, куда они вложились, с их участием. В ходе острых дебатов всплыла тема некоего побочного продукта.
«Зачем вы вообще его запустили?», хмуро поинтересовался представитель фонда. «Он прибыль приносит!», виновато оправдывался CEO.
«Прибыль? Что это еще такое? Не нужна вам прибыль! Нужны деньги – мы дадим», фыркнул представитель. «Ваша задача – вырасти «десять икс», чтобы мы продали свою долю в вас с большим мультипликатором!».
С развитием IT-технологий и венчурного рынка иксовая мантра – «расти 10Х» или хотя бы «3Х» овладела массами.
Опустим скользкую тему роста без прибыли – в венчурном мире свои законы. Там, наверно, и Ньютонова механика не работает. Что насчет роста?
Темп вашего возможного роста определяют не столько ваши амбиции и ресурсы, сколько модель, а именно темп прироста затрат при росте клиентской базы.
Идея роста «10Х» возникла в IT-вселенной, и неспроста. Поисковик, социальная сеть, SAAS-компания могут расти со скоростью почти сколько угодно иксов в год просто потому, что прирост издержек на обслуживание нового клиента ничтожно мал.
Сайту почти все равно, обслуживать 1000 клиентов в день или 1100. Конечно, нюансы есть, но относительно недорогие. Есть еще затраты на привлечение клиентов, но они сейчас везде высоки.
Если же вы строите сеть магазинов, отелей или ресторанов, темп роста затрат при росте базы клиентов значительно выше. Вы не можете открыть магазин в одном районе для клиентов из других – нужно и там открывать магазины.
У сетей есть палочка-выручалочка – стандартизация, она снижает затраты на рост. Сетевые точки похожи как близнецы не просто так. Один инвестор назвал это «сосисочной машиной» – нужно штамповать одинаковые сосиски с максимальной скоростью.
Но даже так сеть может расти «три икс» разве что на старте. Новые магазины — это только часть истории. Чем больше точек, тем больше издержки на систему управления – филиалы, кусты, логистика и так далее.
Ну а если у вас B2B-бизнес и вы открываете филиальную сеть, то 20-30% в год – уже победа. Издержки на систему управления у вас как у розничной сети, но в каждом филиале – филигранный подбор команды, индивидуальные отношения с клиентами и т.д.
Менеджер по продажам в B2B – не кассир в «Пятерочке».
Прежде, чем хотеть «расти 10Х», нужно понять модель масштабирования. Каково соотношение затрат на обслуживание каждого следующего клиента по сравнению с приростом выручки и маржи от него? Какая часть этих затрат это станки, алгоритмы, автоматы, а какая – люди с их непредсказуемостью?
Ведь не зря не существует федеральных сетей парикмахерских, служб ремонта квартир или хотя бы изготовления ключей, хотя попытки были.
Сравнивать темпы роста в разных отраслях – это как сравнивать маржинальность в них. В каждой вселенной свои законы.
Не всякая модель может расти «10Х».
ТОТ, КТО НИЧЕГО НЕ РАЗРУШАЕТ, НИЧЕГО НЕ СОЗДАЕТ
Мы хотим от топ-менеджеров развития, а мотивируем их на операционную деятельность.
Компания должна делать две вещи одновременно:
1. Созидание
2. Созидательное разрушение
Созидание
Текущая деятельность:
• закупка
• производство
• продажи
• логистика
Созидание любит:
• автоматизацию
• «цементирование» процессов
• порядок, регламенты
• жесткие KPI (так как эта деятельность относительно предсказуема).
Чем больше созидание напоминает конвейер, тем лучше.
Созидательное разрушение
Это развитие.
Развитие это не только добавление того, чего раньше не было, но и разрушение:
• старых процессов
• старой оргструктуры.
Созидательное разрушение не любит:
• Жесткие KPI
• Регламенты
Сотрудники
Чем выше сотрудник по должности, тем меньше он должен тратить часов на «созидание» и тем больше – на «созидательное разрушение. Рядовые сотрудники развитием бизнеса никогда не займутся.
Заниматься одновременно созиданием и созидательным разрушением невозможно, эти задачи во многом друг другу противоречат.
Мы хотим от топов «созидательного разрушения», а систему управления выстраиваем так, что они фокусируются только на «созидании»:
• У них KPI только или в основном от операционной деятельности
• Они отчитываются перед руководством только или в основном об операционной деятельности
Мы можем поставить им задачу И по созиданию, И по созидательному разрушению.
Но созиданием должны заниматься не они.
Пока они этим занимаются сами, мы никогда не сдвинемся с места и не вырастем.
Каждая организация — это система, которая в каждый момент времени должна эффективно выполнять следующие действия:
1. Планировать свою деятельность на различные периоды времени
2. Вносить изменения, необходимые для реализации планов
3. Анализировать прошлую деятельность для выявления возможностей улучшения
4. Выполнять текущие задачи для достижения желаемых операционных результатов
Задача №4 является подчиненной по отношению к первым трем.
Первые три – зона ответственности топ-менеджеров.
Задачу №4 они должны делегировать. А для этого нужно чтобы им было кому это делать.
Нравится пост? Поделитесь им.
МЕТРИКИ УСПЕХА ОПРЕДЕЛЯЮТ ВАШ ФОКУС
Сегодня бизнес похож на мальчишескую игру. Все бьются, чтоб победить, а клиенты в проигрыше.
Это потому, что традиционные метрики успеха всегда относительны, то есть связаны со сравнением.
Ваш бизнес прибыльный? А если у конкурентов прибыль выше?
Рыночная капитализация растет? А если капитализация других компаний еще больше?
Сравнение с рынком переводит фокус на конкурентов.
Сравнение со своими прошлыми успехами – на себя.
Но вообще-то бизнес живет лишь пока он может создавать ценность для клиентов, а не побеждает в забеге на долю рынка.
Самый большой игрок на рынке может быть в шаге от краха, потому что его продукт устарел.
Что если переосмыслить стратегический успех?
Если компания:
1. Нашла своих ключевых клиентов
2. Выявила их потребности
3. Последовательно их удовлетворяет
4. Имеет стратегию, которая позволяет ей повторять свой успех из года в год
то такая компания, как по мне, вполне успешна.
Такое определение успеха помогает команде сосредоточиться на клиентах, а не на соперниках.
––
Марафон «Импульс 2025» начался, команды сегодня уже получили второе задание. Специальные условия закончились, но если вы тоже хотите разработать свою стратегию за 8 недель, свяжитесь со мной: @BiryulinSvyatoslav и мы обсудим детали.
БИЗНЕС КАК БЕСКОНЕЧНАЯ ИГРА
Джеймс П. Карс был (1932-2020) был профессором литературы и истории религии в Университете Нью-Йорка. Но книга «Конечные и бесконечные игры», которую он написал, повлияла на мышление тысяч предпринимателей по всему миру.
Футбол, хоккей, теннис – это конечные игры. Их отличают три признака:
1. Момент конца игры понятен. Рано или поздно игра закончится.
2. Правила определены заранее и известны.
3. Результат – победа, поражение, ничья, – определяются по четким правилам.
А вот бизнес – это бесконечная игра.
1. У нее нет заранее известного финиша. Компания Procter&Gamble была основана в 1837 году. Она живее всех живых, и не собирается помирать.
2. Правила игры неизвестны. Как добиться успеха в бизнесе? Тонны чернил истрачены на поиски ответа, но он так и не стал ближе.
3. Результат непонятен. Рекордные прибыли или капитализация сегодня превращаются в труху завтра – и наоборот.
Проблема в том, что мы пытаемся играть в бесконечную игру с подходом, характерным для конечной.
Это как играть в футбол в коньках.
Мы измеряем успех только краткосрочными метриками, такими, как годовая прибыль.
Мы все время сравниваем себя с конкурентами, но в бизнесе не дают кубки и золотые медали.
Мы ставим краткосрочные цели – на 3 года.
Цель конечной игры – выиграть. Выиграть игру, турнир, чемпионат.
Смысл бесконечной игры – оставаться в игре, постоянно становясь сильнее.
В бесконечной игре не так важно выиграли ли вы сегодня или проиграли. Важно лишь то, сохраняете ли вы способность к развитию. И тогда в долгосрочной перспективе вы останетесь в игре, а те, кто фокусировался на краткосрочных победах, сойдут с дистанции.
Теория эволюции утверждает, что выживают не самые сильные, а самые адаптивные.
Какая-то компания может стать гигантом, захватить полрынка, даже стать монополистом, а потом с треском рухнуть за несколько месяцев.
А меньшего размера бизнес, способный все время переизобретать сам себя, может жить десятилетиями, переходя к наследникам, но сохраняя свой ДНК выживания и развития.
А вы в какую игру играете – конечную или бесконечную?
Напоминаю, что билеты на мой марафон Импульс – 2025. Найдите формулу роста на следующий год еще есть в продаже, но цена на них вырастет на 30% в пятницу, 18 октября. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ИМЕТЬ СТРАТЕГИЮ. ОБЯЗАТЕЛЬНО МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ.
Вы – владелец небольшой или средней компании. У вас нет ни времени, ни денег на разработку полноценной стратегии.
Но вы хотите принимать стратегические решения и строить планы, помогающие вам достичь долгосрочных целей.
Если так, мой марафон Импульс-2025 для вас.
Я провожу стратегические сессии и большие проекты по разработке стратегии. Это дорого и долго.
Но если ваш бизнес не очень большой, разработка полноценной стратегии развития может быть для вас сложной задачей.
При помощи моего марафона вы можете решить ее быстрее и значительно дешевле.
Вы можете найти ответы на самые важные вопросы стратегии. Они помогут вам правильно сформировать бюджет на 2025 год и принимать правильные операционные решения в течение всего года.
Читайте больше по ссылке:
https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3068334/
Принять участие в марафоне могут не только подписчики данного канала. Поделитесь сообщением или ссылкой с теми, кого это может заинтересовать.
Предложение ограничено – только 20 участников. Текущие цены будут действительны неделю, потом начнут расти. Если у вас есть вопросы, свяжитесь со мной через форму “Связаться с организатором” по ссылке или в ТГ.
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
САМЫЙ ОБИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК ПРИБЫЛИ
Место, где теряются миллиарды
Хотите много продавать? Нужен сильный отдел продаж. Хотите много зарабатывать? Нужно кое-что другое.
Далеким летом 1996 года я сидел на совещании в компании, где тогда работал. Коммерческий директор и ГД спорили об отделе продаж.
«Мы вас кормим!», кричал КД, «Приносим деньги в компанию!»
«Говорить так,» холодно отвечал ГД, «это как думать, что меня кормит моя правая рука, ведь она держит ложку».
Вы продаете некий продукт за 10 денежных единиц, зарабатывая две. Продайте его за 11. Выручка вырастет на 10%, а прибыль – на 50%. Есть над чем задуматься.
Но продавать дороже трудно, жалуются коммерческие директора. Рецессия. Конкуренция. Жадные клиенты.
«Продавать дороже» – это оксюморон. Вера в магию. Надежда на то, что в поллитровой бутылке пива окажется целый литр.
Если компания «делает продукт» и «продает его за деньги», она уже проиграла, включившись в гонку на выживание, где в топку летят скидки и проценты прибыли.
Компания создает не продукт, а ценность для клиента. И ее, а не продукт, она обменивает на деньги.
И чем выше ценность, тем больше клиент платит.
«Кормит» компанию не отдел продаж, а те, кто придумывает и создает эту ценность. А среди них в лидерах те, кто лучше понимает клиента.
Если все вокруг продают за 10, трудно продавать за 20. Но легче, если внести изменения в продукт, которые принесут дополнительную клиентскую ценность.
Себестоимость разных смартфонов не так сильно отличается, как их цена. Некоторые продают дороже потому, что знают, как создать и показать ценность.
Они понимают клиента, его боли, страхи и ожидания. Знают, как вырваться из людоедской ценовой гонки и перестать продавать то же, что и все. Как зарабатывать больше, работая столько же.
Это нетрудно. Нужно просто выйти из офиса и начать разговаривать с клиентами. Если делать это хотя бы раз в неделю, за год только вы проведете 50 клиентских интервью. Это много. А представьте если это будут делать все топ-менеджеры!
Те, кто не знают клиентов, продают. Те, кто понимают клиентов, зарабатывают.
МУКИ ВЫБОРА
Рубрика «Когнитивные ошибки наших клиентов»
Покупателям популярного онлайн-маркетплейса предлагается выбрать электрическую зубную щетку из почти 1000 (!) вариантов.
Выбор – тяжелая когнитивная работа, так как наши мозги этому, как ни странно, не обучены.
Человеческий мозг сформировался около 500.000 лет назад и развивается с черепашьей скоростью. За последние 100.000 лет он вырос в размере всего на 10%.
Нашим предкам, чей мозг мы унаследовали, не приходилось принимать много решений. Они не делали выбор между паэльей и ризотто, между iOS и Android, между Gucci и Prada.
Но в ситуации с зубными щетками хуже всего, что большинство из них почти одинаковы.
И тут включается так называемый «парадокс Фредкина»:
«Чем более одинаково привлекательны две альтернативы, тем болезненнее выбор, притом, что ценность самого выбора снижается».
Так ли важно, будет ли ваш холодильник «молочно-белым» или «морозно-белым»? Как изменится качество вашей жизни если рубашка или блузка будут «небесно-голубой» или «лазурно-голубой»?
Однако выбрать между «молочно-белым» и «морозно-белым» значительно сложнее, чем между белым и синим.
Создавая много версий своего продукта без существенных различий, или копируя продукты конкурентов, вы обрекаете покупателей на мучительный выбор.
Мы иногда и сами не понимаем скольких покупателей теряем просто потому, что они не понимают, чем наш продукт А отличается от продукта Б или от продукта конкурента.
Столкнувшись с мучительным выбором, клиент может отказаться от покупки, остаться со своим привычным вариантом, или просто купить первое попавшееся (и не факт, что наше).
Наш продукт должен выделяться в ряду подобных ему ярко, четко, мощно – как апельсин среди огурцов.
Понравился пост? Поделитесь им.
ДЭНИЕЛЬ КАНЕМАН И ИЛЛЮЗИЯ ФОКУСИРОВКИ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Вот есть некая очень успешная женщина. Даже если мы не злые языки, считающие, что успех ей купил муж, мы можем подумать, что это следствие, скажем, ее красоты.
Или вот успешный мужчина. Даже если мы не думаем, что карьеру ему обеспечил влиятельный отец, мы можем подумать, что успехом он обязан своей общительности.
И записываемся на курсы нетворкинга.
«Иллюзию фокусировки» открыл нобелевский лауреат Дэниель Канеман.
Глядя на жизнь других людей или на другие бизнесы нам свойственно видеть лишь один фактор, определяющий, как нам кажется, их успех, счастье, провалы или невзгоды.
Если человек живет в теплом краю у моря, он, конечно же, счастлив. Ну как можно быть несчастным, ужиная с видом на морской закат?
Если с человеком случилась беда и его физические возможности теперь ограничены, то он, конечно же, несчастлив.
На этом зарабатываются горы денег.
Вот бывший бизнесмен рекламирует свою книгу, уверяя, что своим успехом обязан лишь привычке вставать в 5 утра. И его книга «Проснись рано» становится бестселлером.
Вот компания показывает вам рекламу, в которой герой (героиня) покупает автомобиль, телефон, сумочку, джинсы, дезодорант – и его (ее) жизнь меняется к лучшему.
Вот разработчик CRM рассказывает вам, как его клиент (а заодно ваш конкурент) увеличил продажи в 5 раз с помощью его программы.
На самом же деле, конечно же, счастье в жизни или успех в бизнесе – явления очень сложные и многогранные.
Одной привычкой, одним решением, одной покупкой их не объяснишь.
Стоит ли использовать «иллюзию фокусировки» в бизнесе – вопрос непростой, решать вам. Но вам точно стоит знать, что:
1. Вашим клиентам эта иллюзия свойственна
2. Ваши конкуренты этим, скорее всего, пользуются.
Понравился пост? Поделитесь им.
СИНИЦА В РУКЕ КЛИЕНТА – СМЕРТЬ ПРОДАЖАМ
Рубрика «Когнитивные искажения наших клиентов»
Бизнесмена спросили: «Сколько будет дважды два?». «А мы продаем или покупаем?», уточнил он.
Ваш друг покупает автомобиль и выбирает между вариантами А и Б. Они очень схожи по качеству и одинаковы по цене. Выбор сложен.
Друг решается и покупает А. Но если вы теперь предложите ему поменять его на Б, он не согласится, разве что за солидную доплату – хотя еще вчера он чуть не купил Б за ту же цену.
Это называется «эндаумент-эффект», или «эффект владения».
Он был открыт Дэниелем Канеманом (нобелевским лауреатом и автором «Думай медленно… решай быстро») и Ричардом Талером (автором «Новой поведенческой экономики»).
Мы ценим выше то, что имеем, чем то, что теоретически могли бы иметь.
Предложите женщине сумочку или мужчине костюм и спросите за сколько бы они их купили. Если товары им понравятся, продайте им их по запрошенной цене, а потом предложите выкупить их обратно.
Покупатели всегда запросят цену выше.
Нам свойственно эмоционально привязываться к вещам, которыми мы обладаем, даже если это не длилось долго.
Поэтому не удивляйтесь, если ваши клиенты не спешат пробовать ваши новые гаджеты, IT-решения, станки, приборы, сырье или косметику.
Привычное, то, чем они пользуются каждый день, им куда ближе.
Объективно, ваш продукт может быть в 10 раз лучше чем тот, которым пользуется клиент. Но клиенту тот привычнее и роднее.
Вопросы для размышления:
1. Есть ли у вашего продукта неоспоримые преимущества?
2. Сколько их? Одного, чаще всего, недостаточно, лучше, если их несколько.
3. Если преимущество лишь одно, оно должно быть мощным, убойным.
4. Все ли ваши менеджеры по продажам четко и ясно понимают преимущества вашего торгового предложения, и верят в него?
5. Вооружен ли ваш коммерческий департамент всеми аргументами в пользу вашего решения?
6. Можете ли вы предложить клиенту попробовать ваш продукт бесплатно? Эндаумент-эффект может включиться даже если клиент за продукт еще не заплатил.
Понравился пост? Поделитесь им.
ЧТО ПРИХОДИТ НА УМ ВАШИМ КЛИЕНТАМ?
Эвристика доступности
Наши клиенты – люди, и им свойственно заблуждаться. Четверг – время рубрики «Когнитивные искажения клиентов»
Какова вероятность, что некий мужчина 45 лет умрет от инфаркта? Ваш ответ зависит от того, случалось ли что-то подобное с вашими знакомыми недавно.
Если случалось, вы оцените вероятность куда выше, хотя с точки зрения логики это полная бессмыслица.
Это когнитивное искажение называется «эвристикой доступности»: то, что вам легче вспомнить, кажется вам более вероятным. А часто и лучшим.
Именно потому компании тратят миллиарды на рекламу. Цель не в том, чтобы рассказать что их продукты хороши. Когда потребитель подойдет к полке с товаром, ему легче будет вспомнить известный бренд, и вероятность, что он сделает выбор в его пользу, растет.
Когда у вашего B2B-клиента на столе лежат два коммерческих предложения, весьма вероятно что он выберет компанию, о которой он больше знает или слышал. Поэтому B2B-компании, например, практикуют email-рассылки.
Наш мозг – мастер срезания углов и экономии энергии. Когда вы заставляете его размышлять над выбором продукта, он шепчет вам: «Давай не тратить силы. Вот марка, я легко ее вспомнил, давай ее купим и дело с концом».
Пиарщики говорят, что единственный негативный информационный повод – это некролог. Любые другие упоминания в прессе полезны.
И они не так уж далеки от истины.
Никогда не упускайте возможность напомнить клиентам о себе и своем продукте. Даже если прямо сейчас это не конвертируется в сделку, в долгосрочной перспективе это все равно полезно.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. Часто ли вы напоминаете клиентам о себе?
2. Как можно увеличить эту частоту, не раздражая клиента?
3. В каких каналах это лучше делать? Иногда лучший канал – это ваши менеджеры по продажам.
4. В какой форме это лучше делать?
5. Как сделать так, чтобы напоминания о себе несли собственную ценность для клиента? Например, имеет ли смысл запустить рассылку с полезными советами для ваших клиентов?
Июль закончился, пора отдохнуть. Этот канал вместе с его владельцем уходит в короткий отпуск. Увидимся с вами 13 августа. Хорошего и вам отдыха!
Понравился пост? Поделитесь им!
FOBO – УЖАС ЛУЧШЕГО ВЫБОРА
Серия «Когнитивные ошибки клиентов»
Поищите в интернете зубную электрощетку, и на вас обрушится лавина предложений. Сотни артикулов. Десятки опций и функций.
Если вас это обескураживает, не расстраивайтесь. Вы не одиноки. Наш мозг был создан для простых решений и простого выбора.
Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» писал: мозгу комфортнее выбирать между 5-ю опциями, чем 50-ю.
Все дело в FOBO.
FOBO, или Fear Of Better Options, «Страх отказа от лучших опций» это ужас клиента из-за потенциальной упущенной выгоды. А что если ваша жизнь прошла зря лишь потому что вы выбрали зубную щетку без функции массажа языка?
А вдруг тот телефон на полке все-таки лучше этого? А вдруг я продешевил и купил, как дурак, что-то слишком простое?
В основе FOBO лежит страх потери. Ведь выбор – это не только решение в пользу одной опции, это отказ от остальных. А вдруг они лучше? Полезнее? Круче?
Ученые также установили, что в случае возникновения проблемы мы чаще ищем решение в добавлении, а не в вычитании.
Упали продажи? Расширим ассортимент.
Конкуренты вывели новый продукт? Выведем такой же, но в пяти версиях.
Пытаясь решить свои бизнес-проблемы, мы ввергаем клиентов еще глубже в пучину FOBO. Широкий ассортимент, чаще всего, зло и для клиента, и для прибыли.
Вопросы для размышления:
1. Можем ли мы сократить ассортимент? (спойлер – всегда можем)
2. Можем ли мы сократить число функций нашего продукта, убрав все неочевидные?
3. Все ли преимущества наших продуктов очевидны и понятны клиентам?
4. Объясняем ли мы свойства нашего продукта простым и доступным языком?
5. Что мы делаем, чтобы сделать выбор клиента простым?
Понравился пост? Поделитесь им
ТОВАРЫ ВЕБЛЕНА
Когнитивные искажения клиентов
Вторая рубрика будет посвящена когнитивным искажениям клиентов. Наши клиенты – люди, и ничто человеческое им не чуждо.
Некий состоятельный мужчина купил очень дорогой галстук, и поначалу очень гордился им, но затем едва не впал в отчаяннее.
Он узнал о том, что в другом месте он мог купить тот же галстук еще дороже.
Товары Веблена – такие, спрос на которые растет по мере роста цены на них, вопреки логике и здравому смыслу.
Товары Веблена должны быть дороже, иначе их перестанут покупать.
В начале XX века компания «Паккард» успешно продавала дорогие, люксовые автомобили. Они были символами статуса и успеха.
Но в 50-х годах дела у компании шли неважно, и руководство совершило ошибку решив выпустить массовые автомобили под этой маркой. Состоятельные клиенты отвернулись от бренда, и он исчез.
Товары Веблена – редкость. Их трудно создать и удерживать в их высоком статусе. Это явление более характерно для B2C.
Часто товары Веблена высочайшего качества, но это не строгое правило.
Те, кому удается их создать, наслаждаются их высокой прибыльностью.
Можете ли вы создать товары Веблена?
Имеет ли это смысл для вашей отрасли или бизнеса?
Какую потребность клиентов они могли бы закрывать?
––
Понравилось? Поделитесь.
«ПАРТИЯ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ»
Некоторые полагают, что Kodak разорился по той же причине, что и Nokia. Компания, дескать, вкладывала в инновации и добивалась результатов, но внутри слишком сильна была «партия чистой прибыли».
«Партия чистой прибыли» – это влиятельное лобби внутри компании, продавливающее максимальный фокус на действующих, прибыльных продуктах. Еще ее можно назвать «партией синицы в руке».
И вот «партия синицы в руке» блокировала развитие цифровой фотографии (которую, если кто забыл, Kodak и изобрел), поскольку «пленочный» бизнес тогда пёр, а ближайший преследователь, Fuji Film, был далеко позади.
Я, конечно, свечку не держал, но судя по действиям Kodak когда уже вовсю запахло жареным, дело на самом деле в том, что они полагали что они «в фотографическом бизнесе» (как раньше они думали, что они «в пленочном»).
Например, они открыли целую сеть автоматических киосков печати фотографий с цифровых носителей. А еще они купили стартап – сайт обмена фотографиями.
По иронии судьбы, сайт этот был в апреле 2012 года продан за копейки с молотка, уже в процессе банкротства Kodak, в ту же самую неделю, когда запрещенная в РФ соцсеть с синим логотипом купила другую, тоже ныне запрещенную сеть по обмену фотографиями за 1 миллиард долларов.
Почему у запрещенных сетей получилось, а у Kodak нет? Потому что они не думали, что они в «фотографическом бизнесе».
Они думали, что они в «бизнесе впечатлений».
Сервисы доставок работают не в «доставочном бизнесе», а в «бизнесе удобства, экономии сил и времени».
B2B-компании работают не в «бизнесе бетона», «бизнесе ремонта двигателей» или «бизнесе B2B-софта», а в «бизнесе успеха в бизнесе».
Банки работают в «бизнесе надежности», страховщики – в бизнесе «спокойного сна».
Поставщики CRM-систем – в «бизнесе роста продаж».
Вроде бы разница небольшая, всем и так все понятно.
Но мой опыт показывает, что когда мыслительная оптика чуть меняется, то меняется всё, причем к лучшему.
–––
Понравилось? Поделитесь.
НА СТОЛЬКО ЛИ ТРИ ДОЛЛАРА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДИН?
О правильных стратегических вопросах
Один предприниматель спросил у меня совета.
Его компания импортировала сырье по $3 за кг. Он нашел способ производить на месте за $1. Инвестиции требовались большие, но деньги были.
Стоило ли вкладываться?
Я ответил, что если бы я начал раздавать советы по миллионным вопросам на основе такой скудной информации, меня следовало бы посадить в тюрьму.
Но предложил вместе порассуждать. Допустим, производство создано, сырье подешевело. Что дальше?
Снижение себестоимости – не источник развития бизнеса, если только вы не дискаунтер.
Источник развития бизнеса – способность постоянно наращивать ценность для клиентов как единственных стейкхолдеров, приносящих деньги в бизнес. Все остальные, включая вас, их из него забирают.
Потребителям все равно почём у вас сырье. Им важно какой продукт вы продаете им, и за сколько.
То есть я бы переформулировал вопрос так: «Какую дополнительную ценность я смогу создать для потребителей, снижая себестоимость?»
Например, вы можете снизить цены. Или инвестировать дополнительную прибыль в развитие продукта. Если у вас есть такое видение, инвестиция выглядит интересной (хотя, конечно, еще много расчетов необходимо сделать).
Но если вас мотивирует только дополнительная прибыль, я бы поостерегся.
И дело не только в том, что это выглядит странно – деньги в ваш бизнес приносят клиенты, а вы обсуждаете решения, приносящие пользу только вам. Такие решения бывают удачными, но не долгосрочными.
Куда важнее, что пока вы будете тратить время, силы и деньги на завод сырья, ваши конкуренты потратят его на то, чтобы создать что-то для клиента: продукты, сервисы, интересные предложения.
Метафорически, пока вы переделываете свой автобус под более дешевый вид топлива, ваши конкуренты уже давно увезли всех пассажиров.
––
Понравился пост? Поделитесь им.
Небольшой гордости пост
Моя новая книга «Red and Yellow Strategies: Flip Your Strategic Thinking and Overcome Short-termism» вышла на английском (уже четвертом) языке. До конца недели она будет опубликована в большинстве крупных онлайн-магазинов мира.
Но напоминаю, что на русском языке книга «Красная и Желтая стратегии» продается почти во всех крупных магазинах – Ozon, Litres, Wildberries и так далее.
Книга доступна в бумажном, электронном и аудиоформате.
Например, ее можно купить здесь, здесь или здесь.
НАЛОГ НА БУДУЩИЙ УСПЕХ
Неделю назад мы говорили, что в каждый момент времени бизнес:
1. Несет сегодняшние затраты
2. Вкладывает средства в успешное завтра, даже если они не оформлены как инвестиции, «налог на будущий успех». Это найм новых сотрудников, разработка новых продуктов, расширение клиентской базы и т.д.
3. Получает сверхприбыль от текущей деятельности, но вычитает из нее этот, часто невидимый, «налог на будущий успех».
В организациях, помешанных на краткосрочной прибыли, этот «налог» вечно режут – либо через постоянную кастрацию бюджета, либо через бонусы, зависящие от прибыли.
Фокус внимания сотрудников сжимается в одну точку – сегодня. До завтра никому нет дела.
Избежать этого можно вспомнив, что бизнес – это цепочка создания ценности, или ЦСЦ.
В традиционном отчете о прибылях и убытках затраты сгруппированы по принципу подобия. Например, весь ФОТ в одной статье.
То есть в одну кучу свалены рабочие, непосредственно создающие ценность для клиента (продукт), топ-менеджеры, создающие ее опосредованно, и бухгалтера, вообще ее не создающие.
Все изменится если мы картируем основные процессы создания ценности и разбросаем затраты по ним.
Возьмем, к примеру, завод.
Его основная ЦСЦ может выглядеть так: закупка сырья, логистика сырья до склада, складская обработка (склад СиМ), производство, складская обработка (склад ГП), клиентская логистика, продажи, постпродажное сопровождение.
Вспомогательные процессы: найм и развитие персонала для обеспечения этих функций, IT-поддержка, маркетинг, планирование, финансы.
Сколько стоит компании каждый из этих процессов?
Поиск ответа на этот вопрос – само по себе увлекательное и крайне полезное занятие.
Но оно снова про вчера и сегодня.
Чтобы перейти к завтра, нужно задаться следующими вопросами:
1. Кого мы видим своими завтрашними клиентами?
2. Какие их потребности мы хотим удовлетворять?
3. Каким образом мы собираемся это делать? Какую уникальную ценность мы им предложим?
4. Какие процессы вносят максимальный вклад в создание этой ценности? Например, если это ценность – низкая цена, закупка сырья и производство крайне важны. А если эта ценность – сервис, клиентская доставка может быть важнее.
5. Как нам нужно улучшить эти процессы в ближайшее время?
6. Сколько средств в них нужно вложить для этого? Иными словами, какой «налог на будущий успех» нужно заплатить?
Если вы не знаете сколько тратите на текущую деятельность, а сколько вкладываете в будущий успех, и правильно ли вы в него вкладываете, риск ошибки – потратить деньги не туда или не потратить куда надо – очень велик.