7180
Записки об управлении командами, работе с людьми и жизни в IT от @tutelka. Без рекламы.
ДЕЛЕГИРУЙ ТЕХЛИДУ
В последнее время вокруг меня рекордное количество команд обрастает связкой из тимлида и техлида. Может быть, это следствие моего доклада на Тимлидконфе о том, как может быть устроено техническое лидерство в команде. А может быть, наша индустрия все-таки меняется к лучшему, и тимлиды становятся более ориентированными на людей и менеджмент, чем на то, чтобы быть самым сильным техническим профессионалом в команде. А может быть, это просто иллюзия частотности.
В любом случае, ребята пытаются, но не всегда у них получается четко разделить ответственность между собой. Оказалось, иногда они пытаются назначить кого-то техлидом, не понимая самого базового: что это собственно значит. Назначение техлида — это делегирование. Вы отдаете другому человеку область ответственности — технические решения. Вместе с этой областью ответственности вы отдаете ресурсы выполнять эту роль — как минимум декларируете всем, что за технические решения отвечает вот этот вот человек, и выстраиваете все нужные процессы вокруг этого. И последнее, но не менее важное — вы отдаете полномочия. Вы забираете их у себя и отдаете другому человеку. Это значит, что вы эти полномочия иметь перестаете. Если вы назначили техлида, оставьте технические решения ему, и не пытайтесь в них влезать, перекрывать их или подрывать — у вас, тимлида, не должно остаться в этом веса большего, чем у любого другого члена команды. У вас несомненно остается возможность техлида разжаловать, если вы увидите, что схема не работает или он не справляется со своими обязанностями, и принять на себя все последствия этого действия. Но на этом все, никакого вторжения в операционку.
Кстати, в этот раз я на Тимлидконфе тоже буду. В этот раз расскажу о том, что делать тимлиду тимлидов, если один из его подчиненных тимлидов уходит. Надеюсь, увидимся там — не стесняйтесь подходить поздороваться 🙂
СТРАХ СЦЕНЫ
Давненько тут ничего не было с тегом #выступления, а?
Один из вопросов, который я часто получаю от ребят, когда вытаскиваю их на сцену выступать — как побороть свое волнение? Ответ, к сожалению, индивидуален. Но я могу рассказать, что работает у меня:
✅ Прогон на сцене. Это вообще самое хорошее, что я могу для себя сделать — выйти и постоять на сцене заранее. Хорошо, если еще и рассказать доклад, походить. Но если даже сделать прогон не получается — просто выйти на сцену в перерыве, постоять на ней, походить — очень полезно, потому что полная неизвестность всегда страшит. Кстати, и прогоны дома рекомендую делать приближенные к настоящему докладу — взять в руки кликер и серьезно представить себя на сцене.
✅ Хорошо заготовленное начало доклада. Как известно, доклады получаются лучше, если не пытаться их учить, а вместо этого говорить свободно. Но к началу это не относится — это момент пикового стресса, волнение отрубает соображалку, точно знать, что скажешь, гораздо полезнее, чем не знать. Приветствие, представление, шутейку для растопки льда и вводную часть своего доклада лучше подготовить заранее и хорошо запомнить.
✅ Физическая активность перед докладом. Лично я, когда волнуюсь, стараюсь прийти на место будущего доклада пешком. Пройти в спокойном темпе хотя бы минут 20, это помогает успокоиться. Главное не делать этого быстро, а то придется принимать душ и переодеваться, хотя бывает, что и такое докладчики делают, пробегая перед докладом серьезную дистанцию 🙂
✅ Правильно подобранный плейлист, который ты послушаешь перед выступлением. Особенно хорошо сочетается с физической активностью, но и сам по себе работает. Главное подобрать песни, которые лично тебя успокаивают или наполняют уверенностью в собственных силах. Кстати, это может помочь не только с выступлениями, но и например с разными фобиями.
✅ Заземление и фокусировка. Помогает ощутить себя крепко стоящим на ногах, упирающимся в землю. А еще выбрать в зале какого-нибудь благодарного слушателя, или несколько в разных местах зала, и рассказывать доклад им, а не всей этой толпе. Нам же не страшно рассказать доклад 3 людям, которые нас внимательно и с одобрением слушают, правда?
Пишите, какие способы есть у вас!
А еще у меня для вас очередная папка, прямо урожайный сезон на них 🙂 На сей раз с известными спикерами, которые время от времени пишут об этом в своих каналах. П - польза!
#выступления
ПОСМОТРЕТЬ И ПОСЛУШАТЬ
Решила собрать вам сегодня несколько ссылок из разных моих активностей последнего времени.
Доклад на CodeFest про увольнения
Порассуждала в нем о том, как понять, что человека все-таки пора увольнять, какие причины к этому обычно приводят, как давать шансы и проводить разговоры, и как справляться со страхами и неуверенностями, которые нападают на нас в этот непростой момент.
Ссылка на ютьюб, но я в вас верю.
Круглый стол на IT Пикнике про начинающих менеджеров
Как я уже писала вам выще, ответы на отличные вопросы в отличной компании коллег - это не только приятно, но и полезно.
Ссылка на VK, чтобы было не так горько, если с предыдущей не вышло 😄
Подкаст "Три тимлида заходят в бар"
Мы с Женей Антоновым (Тимлид Очевидность) и Витей Корейшей (Кода Кода) продолжаем делать подкаст-посиделки про трудовые будни руководителя. Я перестала присылать сюда анонсы каждого выпуска, для этого есть отдельный канал, но сейчас я вас догоню и все сразу навешаю все 11 выпусков, а ну идите сюда, ну!
* Неприятные разговоры с сотрудниками — как проводить, чтобы не навредить?
* Бесконечные встречи в календаре. Как не сойти с ума и успеть пообедать?
* Перфоманс ревью — объективная оценка или способ выжимания соков и формализм ради формализма?
* Работа с друзьями — умение расставлять границы или неизбежный непотизм?
* Профессиональное развитие – опция или необходимость?
* Как работать с бас-фактором?
* Тайм-менеджмент — как успевать срочное и не терять важное
* Нетворкинг правда важен или переоценен?
* Долгосрочное планирование
* Реально ли оценивать результаты работы тимлидов?
* Два карьерных стула. Стать тимлидом в текущей команде, или идти в другую?
#записи
ДОВЕРИЕ
Как известно, звук в воздухе распространяется не мгновенно. Поэтому вещи, которые говорят нам менторы на стажировке, доходят до нас уже в позиции синьора.
На моей первой стажировке у меня был руководитель, который говорил мне много интересного про людей и управление командами. Мне это тогда было не нужно и даже не очень-то интересно, поэтому в голове осталось от силы процентов 10. Некоторые из сказанного тогда не было забыто, но и понято не было, и иногда всплывает из памяти запоздалым прозрением.
Одна из таких вещей — это бинарность доверия. Он сказал мне, что ты либо можешь доверять коллеге, либо нет, и здесь нет полутонов. Потому что даже если в 99 случаях из 100 он говорит правильные вещи, а в одном — полную чушь, ты все равно вынужден перепроверять каждую сколько-нибудь значимую вещь.
Ближе к 40 мне стало окончательно понятно, о чем он говорил. Причем так работает со всем: с тем, что сотрудник не говорит чушь, с тем, что он не врет, с тем, что он не забивает на свои обязанности, с тем, что он выполняет свои обещания. Либо да, либо надо перепроверять.
Причем в категорию «надо проверять» мы обычно относим людей не мгновенно. Разовые огрехи бывают у всех, если на каждую реагировать, можно погибнуть от разочарования несовершенством мира. Нет, нужно заметить некоторую тенденцию, системность в частоте и однообразии возникающих проблем, и тогда мы мысленно ставим на человеке галочку. Потому что системность эта вызвана скорее его отношением к происходящему, чем чередой невероятных совпадений.
Работать с обладателем мысленной галочки весьма затратно и не очень-то приятно. Когда ты уже научился доверять и делегировать, спускаться обратно в микроменеджмент абсолютно не хочется. Как правило, такие вещи заканчиваются расставанием. Честно говоря, вокруг себя я не видела позитивных примеров возврата из такого состояния, да и ментор мой бывший про такое не говорил. Но может быть, видели вы?
Самое противное то, что это сложно поймать в себе. Себе очень хочется дать поблажку, сказать: «Но ведь в 99 случаях из 100 я не подвел, не забыл, не соврал, не накосячил, этого достаточно». К сожалению, недостаточно. Поэтому позволить себе изредка ошибаться можно, а забивать на системные проблемы в своем поведении нельзя. Усилия к тому, чтобы быть надежным человеком, придется прилагать всегда, а не в 99% случаев. Увы.
#softskills
ОТДАВАЯ ЛУЧШЕЕ
В отпуске куча времени, а потому я конечно же рефлексирую и грущу. Грущу я о том, что приходится отдавать коллегам по мере того, как ты растешь вверх.
Сначала ты становишься тимлидом. И внезапно обнаруживаешь, что на большие сложные фичи у тебя уже не хватает ни времени, ни непрерывного контекста. Вернее, может и хватает, но где-то ночью, а долго так жить нельзя. И в этот момент ты приносишь первую жертву. Ты убиваешь в себе старшего разработчика, который решает сложные большие задачи. Я пишу про разработчиков, потому что я из них родом, но на самом деле это легко ложится на любую неуправленческую профессию.
Потом ты растешь ещё, обязанностей руководителя становится всё больше, времени работать руками всё меньше, ночи всё ещё желательно тратить на другое, и вот ты приносишь вторую жертву. Ты перестаешь работать “в поле” вообще. Становишься неиграющим тренером, что в общем-то нормально! Ты сосредотачиваешься на людях, проектах, стратегии, синергии и прочих красивых словах. И стульях, конечно, куда без них. В этот момент сложно не начать ощущать себя самозванцем, не делающим ничего полезного. Многие разворачиваются и решительно уходят обратно к сохе. Но можно научиться опираться на результаты того, что сделали твои ребята все вместе. Ведь это ты ими руководил и делал так, чтобы команды вовремя и слаженно подвозили друг другу нужные запчасти. Ты находишь точку опоры в реализованных проектах.
И что происходит дальше? Конечно же у тебя уже не остается времени даже на проекты. Твой контекст постоянно разорван. Вокруг постоянно куча людей и мелких дел. У тебя уже нет времени хорошо синхронизировать людей, вернее есть, но по ночам, а ночью проектным менеджером работать нельзя. И ты приносишь третью жертву. Ты отдаешь межкомандное взаимодействие, отдаешь ведение крупных и важных проектов менеджерам. Что остается у тебя? Найм ключевых людей, которым ты сможешь делегировать всё на свете. Тушение особо жарких пожаров. И точки на горизонте, куда ты направляешь свои корабли - та самая долгосрочная стратегия. На что опереться здесь, чтобы не чувствовать себя бесполезным? На найм людей опираться сложновато - это они молодцы, что пришли и справляются, а не ты. На стратегию? Наверное это работает, вот только стратегия-то долгосрочная. Молодцом - или наоборот - ты себя ощутишь далеко не сразу, а через годик-два-три. Как не сгореть по дороге? Пока не знаю, узнаю - расскажу :)
#тимлид
УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ
Я в субботу на ProIT Fest проводила практикум по управлению без полномочий и обещала слайды. Но у меня есть кое-что получше: я нашла запись доклада об этом в 10 сезоне Podlodka Teamlead Crew, очень похожего по содержанию. Почему-то я тогда не выложила ее в канал, так что вот она. Слайды тоже положу, в комментарии.
СОБЫТИЯ ЭТОГО ЛЕТА
Продолжу публиковать анонсы тех IT мероприятий, на которых я собираюсь появиться этим летом.
☝️ Highload Serbia
4 июля, Белград
Продолжаю пытаться покорять Хайлоады. В прошлый раз оценки были хорошие, но их было маловато. В этот раз рассчитываю на аудиторию побольше, а оценки похуже. Почему? Потому что это мой первый опыт выступления на английском, и, как я выяснила сегодня на прогоне, я в этом отстой. Когда ты рассказываешь доклад, ты волнуешься, мозг по этому поводу отрубает все лишнее, например — иностранные языки, фигли. Не испытывала такого острого желания все бросить и убежать с позором со времен своей первой и единственной попытки фортепианного концерта. Буду тщательнее готовиться, немного времени еще есть.
В докладе расскажу про свою любовь к монорепозиториям вообще и монорепозиторию Яндекса — Аркадии — в частности. Поговорим о том, зачем они нужны, как их строить, причем тут культура и какие нужны инструменты. Мне кажется, на русском это был бы один из лучших моих докладов, а на английском — как пойдет.
✌️ ProIT Fest
8-9 июля, Санкт Петербург
Довольно оригинальная конференция, посмотрим, что из нее выйдет. Буду рассказывать про управление без полномочий, менторить тимлидов, помогу с мастер-классом по импровизации и приму участие в публичной ДнД-партии. Ну, вы понимаете, зачем я на самом деле еду, да? С игрушечным копьем и банкой зеленого грима.
Если серьезно, то мне кажется, это будет интересная конференция. Не знаю уж, не выйдет ли первый блин организационным комом, но форматы интересные, спикеры классные, а значит все шансы на успех есть. Особенно если погода не подкачает.
Надеюсь, увидимся на одном из этих событий.
#анонс
РАССКАЖИ ОБ ЭТОМ ВСЛУХ
Год назад у меня была небольшая серия постов про #выступления. Как выбрать тему, как не побояться сделать сам доклад и зачем все это вообще нужно.
В этот раз я донесла свой рассказ об этом до LiveChannel конференции CodeFest, так что можно посмотреть его в записи, если вам ближе видеоформат.
Кстати сейчас в самом разгаре сезон подачи докладов на осенние конференции. Вот, например, единое окно приема докладов от JUG Ru Group.
Расскажите им всем!
#записи #выступления
УЖЕ НЕ ТИМЛИД
Вчера сформулировала в разговоре 5 вещей, которые появляются в жизни руководителя, когда он переходит на уровень L2, то есть, становится тимлидом тимлидов. Те из вас, кто еще не там, поймут, к чему готовиться. А те, кто уже там или выше, смогут немного порефлексировать.
🖖 Синергия
Как только у руководителя появляется несколько команд, в числе его задач появляется поиск и развитие синергии между ними. Часто ребята даже не знают, что соседняя команда занимается или планирует заниматься чем-то, что может им тоже пригодиться. Поэтому руководителю, который знает задачи, наработки и планы всех команд, важно вовремя видеть такие точки синергии и направлять команды друг к другу за помощью. Эту задачу по-разному можно решать: и знаниями из своей головы, и побуждением команд к общению друг с другом, и наращиванием прозрачности в том, кто что делает. И конечно можно самостоятельно прождать эту синергию, организуя кросс-командные проекты или расширяя имеющиеся.
🖖 Долгосрочная стратегия
Создание долгосрочной стратегии во многом связано с синергией. Руководитель – как линза: фокусирует усилия своих людей в нужном месте. Делать это слаженно между несколькими командами можно только если понимаешь не только их ближайшее будущее, но и более дальние горизонты.
🖖 Непрямые подчиненные
Это тоже новый для руководителя опыт, если раньше он был только тимлидом. Теперь у тебя появляются непрямые подчиненные. Нужно найти баланс между тем, чтобы знать их и приглядывать за их благополучием и развитием, не подрывать авторитет и ответственность их непосредственного руководителя и не тратить на это всё своё время. Можно время от времени устраивать с ними аккуратные 1-1, можно встречаться с целыми командами, можно подробно расспрашивать про них тимлидов, а можно сочетать любые из этих способов и изобретать новые.
🖖 Челлендж команд
Высоко сижу – далеко гляжу. Чем выше руководитель, тем шире у него обычно кругозор. И этот кругозор позволяет смотреть на вещи под другими углами и не ездить по старой колее. Поэтому командам полезно подкидывать какие-нибудь челленджовые мысли, идеи и даже проекты. “А что если взять, и сделать вот такую штуку?” “А что если все это выбросить и написать с нуля?” “А почему вы не делаете вот так?” – вот вопросы, которые позволят вам создать в командах легкий бриз перемен. Это особенно полезно, если внутренних инноваторов с шилом в нужном месте в команде нет. Но важно выдерживать разумный баланс и не принуждать людей делать то, что они на самом деле обоснованно не хотят делать. То есть, будьте готовы к тому, что ваши идеи вы, возможно, после обсуждения выбросите. Иначе это уже не челлендж, а распоряжения.
🖖 Рост тимлидов
Вообще, на этом уровне появляется вся работа с тимлидами: и как найти правильный баланс между их свободой и контролем, и как без интрузии понимать, что там у них в команде происходит, и менторинг тимлидов. Но эти задачи довольно похожи на те, что встречались вам раньше. А вот выращивать или нанимать в своих командах тимлидов вам, скорее всего, раньше не доводилось. Это отдельный опыт: и человека мотивировать, поддержать и научить быть хорошим лидом, и правильно дать ему попробовать эту роль без травматизации команды и с возможностью отказаться.
Наверняка я забыла много других вещей, которые появляются в работе руководителя, когда он из тимлида становится руководителем на шаг выше. Дополняйте в комментариях!
#тимлид
КТО Я, ЧТО Я
Канал очень резко растет, пора написать какой-то закрепленный пост о себе.
Меня зовут Анастасия Абрашитова. Я работаю в Яндексе, руковожу разработкой инструментов нашего монорепозитория — Аркадии, инструментарием интеграции нашего репозитория с опенсорсом, поиском в интранете и еще несколькими проектами. Искренне люблю работать в инфраструктуре разработки, а также управлять командами, проектами и людьми.
Я часто выступаю на конференциях и митапах. Обычно я рассказываю про управление, софт скиллы или работу во внутренней инфраструктуре. Записи моих докладов можно найти здесь. Также я люблю участвовать в организации мероприятий на эти темы. Иногда пишу статьи.
Из хобби, про которые я тоже иногда рассказываю, можно отметить актерское мастерство и игры в Dungeons and Dragons.
Канал я веду возмутительно нерегулярно. Если вы видите тишину в 3 недели -- это не значит, что я умерла или бросила вас, это значит, что я очень занята работой, подготовкой выступлений или просто в отпуске. Простите меня!
В канале нет и не планируется платной рекламы, писать мне по этому вопросу бесполезно.
В канале есть сиcтема тегов, которая поможет вам в нем ориентироваться:
#тимлид - вопросы управления командами, людьми
#карьера - вопросы построения карьеры; в сочетании с предыдущим - карьеры тимлида
#softskills - о софт скиллах
#project - о работе с проектами
#выступления - о навыках публичных выступлений
#анонс - анонсы будущих выступлений
#халява - раздача билетов и тп
#записи - записи докладов, подкастов и прочее
SOUTH HUB
Давайте начну рассказывать вам об IT ивентах, которые я собираюсь посетить этим летом. Первым в списке числится South Hub, кэмп для руководителей, который пройдет в Красной поляне с 12 по 16 июня.
Во-первых, мне очень нравится тематика ивента - кэмп для нынешних и будущих СТО. Всегда приятно причислить себя если не к нынешним, то к будущим СТО, правда? :) Перенимать опыт у лидеров индустрии и общаться с ними на докладах, воркшопах и в кулуарах выглядит очень интересной возможностью.
Во-вторых, я очень люблю необычные форматы. А это несомненно интересный формат. Пять дней в Сочи. День докладов. День воркшопов. И день, полностью посвященный нетворкингу, спорту и треккингу. Это же отлично. Кроме того, там обещают отдельные активности для детей, а значит можно поехать всей семьей.
Я пока не СТО, так что доклада от меня там не будет. Но выглядит настолько интересно, что я приеду просто слушателем, а заодно повидаюсь со старыми знакомыми и надеюсь завести новых. Да и в Сочинских горах побывать всегда приятно. Присоединяйтесь, давайте общаться, а то я соскучилась по нетворкингу!
#анонс
TEAMLEAD CREW
На следующий неделе стартует десятый, юбилейный сезон Podlodka Teamlead Crew, который мне выпала честь открывать с докладом про управление без полномочий. В юбилейный сезон ребята постарались собрать звездных спикеров прошлых конференций и дать им свободу выбора тем, так что я в прекрасной компании, а конференция будет интересной.
На сей раз я попросила для вас промокод на скидку. Он дает скидку в 10%: tealmead_tl10.
Увидимся!
#анонс
КАКИЕ ТИМЛИДЫ ЦЕНЯТСЯ
Итак, в этот раз поговорим о том, как оценивать тимлидов. Прочитав предыдущий пост, вы вероятно уже догадались, что тимлиды у нас относятся к решателям. Более того, решать проблемы и вести целые истории - это, по сути дела, их предназначение. Значит, оценивать будем по результатам. На что же смотреть?
Первая и главная обязанность тимлида - удовлетворение его командой тех потребностей бизнеса, ради которых она была создана. Будь то развитие какого-то сервиса, ответственность за кусочек большой системы или разработка на заказ. Чем лучше выполняются стоящие перед командой цели бизнеса, тем успешнее тимлид.
Многие начинающие тимлиды не понимают, как отличить свои успехи от успехов команды. "Это же они, ребятушки мои, молодцы, а не я." Мое мнение такое: не надо пытаться разделять. Так же, как не работает делегирование ответственности: любой косяк ваших подчиненных - это ещё и ваш косяк, так же не работает и делегирование успеха. Некоторые руководители наоборот, суетятся в попытках присвоить чужой успех, подсветить свою роль в нем, заслонить собой нижележащие слои иерархии. Это нечестно, вредно и довольно глупо по той же причине. Смело показывайте успехи своих ребят, они всё равно будут относиться и к вам. Невозможно отделить команду от руководителя, если это не работающий первый день новичок. Вы принимали решения о приоритетах, вы подбирали в команду людей, вы раздавали специалистам работу. Нельзя вас сократить из этого уравнения, поэтому достижения команды - ваши. И этими результатами вас измерит бизнес и ваш руководитель.
Следующий важный аспект состоит в устойчивости. Ваша команда должна не только привезти вагон с результатами сегодня, но и сделать то же самое завтра. А значит, команда должна быть в хорошем состоянии. В ней должно быть оптимальное количество хорошо подходящих людей. А плохо подходящих быть не должно. Значит, вы будете измеряться успехами ещё и в пипл менеджменте. Найм, развитие, смена ролей, порой удержание или увольнение людей в команде - это тоже ваши результаты. Как и создание оптимальных условий для труда: хорошие процессы, понятные цели, отсутствие лишних отвлечений и других источников помех и демотивации для подчиненных.
Ещё одно важное условие устойчивости - прозрачная траектория движения. Руководству надо понимать, что вы делаете сейчас, и куда вы целитесь через полгода/год/три. Во-первых, скажем честно, это способ проконтролировать возможную лажу на раннем этапе. Во-вторых, цель руководства повыше в обеспечении синергии и согласованности между разными командами и людьми. Этого можно достичь только если знать, кто где находится и куда идет. Поэтому вас будут оценивать ещё за прозрачность, процессы, планирование и сходимость планов, понимание стратегии в своей зоне ответственности.
Хочу напоследок подсветить, что это про оценку вас как руководителя. На вас могут быть и другие роли (например, роль разработчика, который работает руками), тогда ваша оценка будет составной.
#тимлид
ОЦЕНОЧНОЕ РАССУЖДЕНИЕ
Меня на Тимлидконфе спросили, какие тимлиды больше ценятся, раз я рассказывала про разных. Предлагаю поговорить об этом, и начнём издалека - с того, как оценивать сотрудников вообще.
Давайте вспомним модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара. Вспомним мы её ради того, чтобы ещё раз убедиться: разным людям мы обеспечиваем разный уровень контроля.
Кто-то получает высокий контроль. Не обязательно от тимлида, возможно от ментора, ведущего или старшего разработчика - мы же с вами умеем делегировать. Важно, что такие люди получают на вход понятную, конкретную, проработанную и декомпозированную задачу и просто делают то, что у них попросили. Назовем таких людей честно - исполнителями.
Исполнители оцениваются по тому, насколько быстро, точно и безошибочно они исполняли полученные задачи. Здесь можно оценивать людей на основании объёма и качества сделанного. И неважно, к чему сделанное привело. Если у исполнителя попросили что-то не то, виноват тот, кто попросил. Если исполнитель сделал что-то хорошее, он молодец, если хорошо сделал. Ответственность за результат и то, к чему привела сделанная работа, и в этом случае на попросившем.
С другой стороны матрицы Херси-Бланшара у нас те, кто не требует контроля. Те, кто получает азимут, в котором надо копать, и дальше сам решает, что делать. Тут живут драконы синьоры и прочие самостоятельные ребята. Назовём их решателями. Они решают проблемы, как мистер Вульф.
Решатели оцениваются за результаты, в первую очередь, за принятые решения и их последствия. Если такой специалист усердно, качественно и быстро сделал что-то, никому не нужное, то результат у него нулевой. Даже если он не сам это придумал, должен был посмотреть ястребиным взором, страшно затопать ногами и потребовать пересмотра планов. Зато если такой человек придумал что-то хорошее, это сделалось и принесло успех - честь ему и хвала, и блага материальные в награду.
Во вторую очередь, решатели оцениваются качеством и скоростью исполнения своих решений. Причём не очень важно, исполняли ли они их сами. Если они плохо выбрали исполнителей, плохо поставили им задачу, плохо контролировали исполнение - это их косяк. Скорость и качество - часть результата.
Понятно, что у нас не 2 группы людей. У нас непрерывная шкала. В какой-то момент люди переходят из одного квадранта в другой, а так же могут быть ближе к этому переходу или дальше от него. Поэтому подходы к оценке не должны быть ровно бинарными. Но всегда нужно сначала думать, кого оцениваешь, решателя или исполнителя, и бить себя по рукам при попытках отругать исполнителя за последствия исполненного или похвалить решателя за объём и качество бесполезной работы.
А причем тут тимлиды, мы поговорим в следующий раз, но вы, наверное, уже догадались :)
#тимлид #карьера
ДО И ПОСЛЕ ТИМЛИДКОНФА
Вчера на хабре вышла моя статья "На расстоянии плевка: специфика работы лидом во внутренней разработке" , основанная на прошлогоднем докладе на TeamLead Conf. Если вы не слышали доклад, но вам интересна тема, теперь можно прочитать. Утверждается, что за 18 минут :)
Также хочу напомнить, что на ближайшем TeamLead Conf я тоже выступаю. 28 февраля в главном зале можно послушать мой доклад о том, как можно организовать в командах техническое лидерство и обязательно ли возлагать эту роль на тимлида. Разберем разные инструменты в этой холиварной теме, приходите, будет жарко. Называется "Самый шерстяной волчара: тимлид с технической ролью и без".
Ну и в преддверии конференции, полной нетворкинга и общения, хочу поделиться парочкой своих вакансий. Потому что конференция - отличное место, где меня можно про них поспрашивать. У меня есть вакансия технического менеджера, который любит и хочет работать с миром опенсорса. И есть много вакансий в разработку, в том числе и тимлидовые. По ссылке не все команды мои, но у меня есть команды во всех указанных стеках, а нанимаем мы через буткемп.
#анонс #записи
ГОВОРЯТ И ПОКАЗЫВАЮТ
Пока меня мололо в жерновах калибровок и планирований, нашему подкасту «Три тимлида заходят в бар» исполнилось полгода! Мы отметили эту замечательную дату, встретившись наконец в одном городе и записав видеовыпуск. Он во многих аспектах вышел комом, но нам можно, мы в первый раз.
Где-то в начале, сильно больше полугода назад, мы хотели сделать хороший подкаст. Прямо хороший. Мы продумывали концепции, форматы, гостей, анализировали конкурентов, мучительно выбирали название и штормили темы на год вперед. На все это мы конечно же потратили несколько месяцев, после чего успешно сгорели и плюнули. Так бы и был мир без еще одного подкаста, если бы не возникла другая, альтернативная идея — а давайте делать не хорошо, а по кайфу. Давайте делать подкаст, чтобы получать удовольствие от делания подкаста, а не чтобы он достиг целевых показателей. И даже если слушателей у нас будет человек 30, мы отлично время проведем. Так и сделали, отлично проводим время, вкладываем минимум усилий в подготовку, никого к себе не зовем. Слушателей правда набралось не 30, а немного больше.
Так что теперь наш не идеальный, но кайфовый подкаст можно временами не только слушать, но и смотреть. Вот вам ссылка на YouTube и даже на Дзен.
#записи
БОЛЬШОЙ — ЗНАЧИТ САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ
Поделюсь с вами очередным соображением, которое кажется мне настолько очевидным, что заняло у меня прилично времени, чтобы понять 🙂
Когда ты растешь по карьерной лестнице, растет и уровень человека, являющегося твоим непосредственным руководителем. Когда ты не руководитель, это тимлид. Дальше это руководитель второго уровня — службы/юнита/отдела, в разных компаниях по-разному. Дальше третьего уровня. А с какого-то момента, в зависимости от размера и структуры компании, ты начинаешь уже считать уровни не снизу вверх, а сверху вниз.
И тебе кажется, что раз это еще более мощный руководитель, значит и руководить непосредственно тобой он будет еще лучше. Увереннее направлять тебя в нужное русло. Чаще подсвечивать твои неудачные решения. Плотнее заниматься твоим развитием. Чаще давать тебе фидбек, причем более качественный. И так далее. Ну, он же руководитель большего уровня, значит умеет все еще лучше.
Страшная правда, когда-то набившая мне больную шишку и породившая в душе недоумение и драму, состоит в том, что «умеет» — не то же самое, что «будет».
Во-первых, растет ведь не только уровень руководителя, растешь ты. Ты становишься более осознанным, самостоятельным. От тебя ожидается, что ты сам несешь все больше ответственности за себя, за свои решения, за свою команду и за свою область. И что ты в состоянии понять, что тебе нужно от руководителя и сказать это словами через рот.
Во-вторых, чем выше, тем больше у руководителей обычно дел, ответственности, а часто и прямых подчиненных. У него или у нее уже нет такого количества времени и сил для тебя. Тем более что если сохранять тот же уровень погружения в твои дела, то с каждым шагом количество нужного для тебя времени будет расти, ведь растет твоя зона ответственности.
Поэтому чем выше ты, тем больше от тебя ожидается самостоятельности в общении с руководителем. Что ты сам подсветишь свои ошибки и решения, в которых ты не уверен. Что ты сам спросишь о своем развитии, когда ощутишь в себе не реализованный потенциал. Что ты сам запросишь фидбек, и будешь способен принять его в прямой форме, без рюшечек. Что ты сам поднимешь красный флаг, если тебя что-то огорчает и демотивирует. Сам. Ты теперь взрослый совсем, хуже того, взрослый — это ты.
#тимлид #карьера
ЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙ
Недавно меня на круглом столе про начинающих тимлидов спросили, какие качества нужны будущему тимлиду. Есть конечно очевидные пререквизиты — нужна некоторая склонность к планированию и порядку, системность мышления, готовность брать на себя ответственность и риск... Но есть одно качество, которое может быть неочевидно на берегу. Нужно любить людей.
Когда ты работаешь руководителем, люди уверенно наполняют твою жизнь. Встречи, переговоры, обсуждения, чатики! В умных книгах советуют никогда не есть в одиночку, но иногда это твой единственный за весь день шанс побыть наедине со своими мыслями. Ты вникаешь в проблемы людей, в их мотивацию, стремишься их узнать и понять. Ты пытаешься помочь им, когда это нужно. И конечно же они тебя иногда будут подводить и разочаровывать, просто потому, что они не идеальные и иногда ошибаются все.
Они несут тебе разные проблемы. Кто-то поссорился с коллегой. Кому-то надоел проект. Кто-то хочет стать владычицей морскою. У кого-то стул неудобный. Кто-то не понимает, как сделать свою задачу, а кто-то — как устроен мир. У кого-то заболел котенок и его надо срочно везти в клинику. А кто-то просто ошибся в рабочей задаче и мы горим. И тебе помогать им всем, ведь это твои люди 🙂
А еще люди разные. Кто-то на тебя похож, кто-то нет. Кто-то симпатичен, а кто-то вызывает раздражение. Кого-то тебе просто понять, а кого-то сложно. С кем-то можно договориться за кофе, а с кем-то нужна серия из пяти встреч. А потом первый про договоренность забудет, а второй ее поймет иначе, чем ты. И со всеми, всеми ними тебе работать.
И если в твоя любовь к людям изначально невелика, у нее есть хороший шанс со временем пошатнуться. Сойти на ноль или даже уйти в минус. И ты начнешь рычать на людей и ненавидеть свою работу. Так нельзя. Поэтому советую прямо на входе подумать — а точно ли у тебя достаточный запас любви и тепения?
PS Кстати про разных людей. Руководители тоже бывают очень разные, этим мне и нравится формат круглых столов. Запись я принесу вам позже, а пока держите папку, куда мы собрали разные каналы про тимлидство. Тем более, что я сейчас пишу нечасто, а там много прекрасных людей!
ТРИ ТИМЛИДА ЗАХОДЯТ В БАР - ПЕРФОМАНС РЕВЬЮ
В новом выпуске взялись за супер холиварную тему перф ревью, можно даже не раскрывать. Споры в канале не утихают до сих пор! Слушайте и залетайте!
Но главное конечно не это. А то, что мы с Витей Корейшей поспорили на пиво, наберем мы к концу следующей недели 1000 подписчиков в канале подкаста или нет. Я на стороне оптимизма и, надеюсь, пива.
Теперь у вас есть, что послушать на выходных. И в какой канал позвать всех своих коллег, ведь споры на пиво - святое :)
ОБНОВОЧКА
У меня недавно попросили айдентику канала. А я же мамкин блоггер, откуда у меня айдентика. Задумалась я с ужасом о том, где мне дизайнера искать. Начала спрашивать по знакомым. И Оля Елисеева, автор отличного канала "С места в career", посоветовала мне просто сгенерировать ее в нейронке. И правда, что это я, я же в прошлом году на целый доклад так наделала иллюстраций.
Так что пошла я в Midjourney, заплатила 10 долларов на месяц и сгенерировала за вечер для канала новый аватар.
Когда мне говорили, что нейронки будут забирать работу у людей, я смеялась. А теперь мне тревожно. Где-то далеко плачет без моих денег дизайнер.
Q&A
Я договорилась с ведущими подкаста "Кода кода" записать вместе специальный выпуск, пока я буду в Питере. Разберем тимлидские, менеджерские и просто человеческие кейсы о работе.
Если что-то интересное или сложное происходит с вами, вашими коллегами, или может быть осталось нерешённым в вашем прошлом, приносите ваши кейсы в нашу форму до 6 июля, и мы разберем их в подкасте. Также можно прислать голосовое сообщение Вите в личку, и он, сохряняя вашу анонимность, вставит ваш голосовой отрывок в подкаст.
Надеюсь, будет полезно. Ждем!
В сентябре прошлого года после объявления мобилизации я написала пост о том, что делать руководителю, когда страшно, горько и непонятно.
Возможно, он пригодится кому-то из вас и сейчас.
ВИЛКОЙ В ГЛАЗ
Одна из поистине бесконечных тем в IT, да и, наверное, не только в IT, это публикация зарплатных вилок в вакансиях. Кто-то считает, что это обязательно, и даже надеется, что государство однажды обяжет компании это делать. Кто-то понимает, почему это часто невозможно, и защищает компании. Кто-то и вовсе не разделяет уверенности, что это полезно. Например, я.
Я настолько не понимаю, зачем это нужно, что мне пришлось прочесть несколько статей и дискуссий от сторонников этой идеи. Я увидела два осмысленных аргумента:
1. Кандидат может настолько не понимать свою рыночную стоимость, что согласится на зарплату ниже левой границы вилки.
2. Кандидат может оценивать себя выше правой границы вилки и не будет рассматривать для себя не подходящие вакансии.
С первым доводом я не могу согласиться никак. Ну увидит такой несведущий кандидат вилку, ну согласится на оклад ближе к нижней её границе. Значит ли это, что он оценит себя адекватно и не продешевит? Нет. Зато радостно избежит необходимости об этом думать и повышать свою осведомлённость о состоянии дел на рынке.
Со вторым доводом я тоже не могу согласиться, потому что эта проблема решается за 10 секунд в разговоре с рекрутером. Нужно просто сказать, что вы хотите получать не менее ХХХ, и спросить, возможно ли это на данной вакансии. Желательно где-то в начале общения. Можно для верности ещё написать пожелания по окладу в резюме. Почему это лучше указанной в зарплате вилки? Потому что конкретно для вас, замечательного такого человека с массой дополнительных достоинств, компания может рассмотреть вариант выхода за вилку. Или наоборот, конкретно вам с конкретно вашим опытом компания верхний диапазон своей вилки предлагать не готова. Вилки без чётких критериев - это вообще бесполезная информация, а критерии компании хотят публиковать ещё меньше, чем вилки, даже если они у них есть.
Заранее указанные вилки могут помочь разве что при совсем уж массовом отклике на вакансии, когда нужна грубая первичная фильтрация. Но это снова вопрос неосознанности - кандидат настолько не знает, чего хочет, что откликается на всё подряд.
Что же я предлагаю делать? Я предлагаю сесть и подумать, где вы хотите работать, чем заниматься и насколько вы это знаете и умеете. Подумать очень хорошо. Потом провести небольшое исследование, сколько такие специалисты должны получать. Потом откликнуться на несколько вакансий, которые действительно вам нравятся и подходят, и в начале общения с рекрутером сообщить ему свои зарплатные ожидания. Всё! Осознанность в массы!
Вилки же, помимо своей бесполезности, несут ещё и вред. Люди, не отличающиеся адекватной самооценкой, сразу записывают себя в верхнюю границу вилки, теряют своё и ваше время на собеседованиях, только чтобы столкнуться с суровым разочарованием, попав в середину или даже в нижнюю часть. Так что, даже если в вакансии есть вилка, сообщайте рекрутеру о своих нижних границах ожиданий как можно раньше. Так у компании будет шанс остановить процесс ваших собеседований сразу, как только станет понятно, что ваши зарплатные ожидания не соответствуют тем результатам на собеседованиях и тем критериям, которые ожидает для них компания. Экономьте время друг друга.
#карьера
THE ПАПКА
Меня давно расстраивает, что у руководителей и менеджеров нет своего русскоязычного портала для обмена лонгридами, мнениями, знаниями. Для разработчиков есть Хабр, но редкая управленческая тема встречает там одобрение. Так и живем, без лонгридов. Зато у нас процветает короткая форма, и живет она в авторских каналах. Мы решили объединиться в профсоюз с коллегами по цеху и поделиться с вами папкой, куда собраны каналы, пишущие на близкие тимлидам темы. Может быть, вы найдете там что-то интересное для себя, чтобы почитать на выходных!
НА ДВЕ КУЧКИ
Когда-то давно я узнала из одной из первых прочитанных мной книг о руководстве командой разработчиков про типизацию MBTI, и про то, что разработчики как правило попадают в один из 2 её типов: ISTJ (“инспектор”) и INTJ (“аналитик”), причем первых гораздо больше. В целом похоже: интроверты, оперирующие логикой и структурой. Разница в том, что первые больше про факты и конкретику, а вторые больше про идеи и абстракции. То есть, грубо говоря, большинство из нас, нынешних и бывших разработчиков – в хорошем смысле слова зануды, которые получают задачу и методично и логично доводят её до конца по заранее продуманному плану. Но некоторые из нас – инноваторы, которые любят изобретать и пробовать новое. При этом первые, к сожалению, не способны вместо более быстрой лошади изобрести машину, а вторые хронически не доводят дело до конца, бросают его и улетают навстречу новым приключениям.
Не то чтобы я призываю вас по поводу и без делить людей на 2 кучки, или даже на 16, но для некоторых применений это полезно. Например, хорошо бы следить, чтобы в команде был некий баланс между первыми и вторыми, иначе либо провалятся инновации, либо пострадают результаты.
Это дела давно минувших дней, а открытие дней недавних состоит в том, как на те же две кучки при желании раскладываются руководители. Я читала недавно “Впереди перемен” Коттера и он объяснял, что руководители делятся на лидеров и менеджеров. Первые привносят инновации, строят видение будущего и ведут людей за собой. Вторые все тщательно планируют, контролируют и шаг за шагом достигают результатов.
Узнаете? Это те же самые две кучки, только выросшие в руководителей. И отрастившие для этого дополнительные качества, например авторитет для менеджеров или харизму для лидеров. По крайней мере, в нашей культуре IT управления, где руководители вырастают из технических специалистов, а не из специально обученных со студенческой скамьи управленцев.
Ещё раз подчеркну, что не призываю относиться к психотипам серьезно. Способы принятия решений меняются под действием опыта, окружения, обстоятельств и потребностей. Например, в начале карьеры тесты меня уверенно относили к “инспекторам” (и правильно делали, я была занудой из зануд, ещё и очень стеснительной), после курсов актерского мастерства и становления руководителем - не менее уверенно стали относить к “аналитикам” (и даже близко к границе с экстраверсией), а сейчас даже и не знаю, куда меня определят.
#softskills
ГОРЯЩИЙ ДОМ: НАЧАЛО
Ко мне недавно пришел на менторинг начинающий тимлид с очень типичной историей: был он самым дельным разработчиком в команде, после расставания с предыдущим тимлидом его решили повысить, ожидая от него улучшений в результатах команды, и вот он в панике. Потому что ему досталась новая профессия, которую он видел только со стороны. Потому что вообще никак не расставлены приоритеты, совершенно непонятно, куда первым делом бежать и что делать. Непонятно даже, где и чему учиться. Зато понятно, что работать разработчиком нужно не меньше прежнего, иначе результаты команды упадут. И вот он работает с сильным оверворком, паникует, а главное живет с постоянным чувством вины, что он недостаточно хорош в своей новой роли.
Знакомо? Я очень надеюсь, что нет, но, к сожалению, подозреваю, что да. История настолько типичная, что я даже не стала менять никаких деталей: таких начинающих тимлидов в индустрии пруд пруди. И я не хочу сегодня пытаться придумать универсальный путь онбординга в новую профессию, а хочу поговорить про чувство вины.
Откуда оно берётся? Оно берётся из того, что у начинающего тимлида ещё нет знаний и опыта для хорошей работы в своей новой роли. Плюс результаты в предыдущей роли падают, потому что время уходит на управление. Есть ли в этом что-то неожиданное? Конечно же нет. Очевидно, если поставить не обученного предварительно человека в новую роль, он будет какое-то время учиться и не справляться самостоятельно. Очевидно, если досыпать разработчику тимлидских обязанностей, разрабатывать он будет меньше. Очевидно, не обладая кругозором, начинающий в своей роли специалист с трудом поймет приоритеты и диапазоны решений. Это все очевидные следствия принятого решения назначить этого конкретного человека тимлидом в этот конкретный момент вполне конкретным образом. Кто принял это решение? Кто-то из руководителей. Кто отвечает за его последствия? Именно этот человек или группа людей.
Так что не нужно испытывать чувство вины за последствия чужих решений. Их принимали опытные специалисты с широкими полномочиями, скорее всего они предвидели все последствия, ну или они не очень компетентны. Но в любом случае отвечать надо за то, что разумно ожидать в этой ситуации именно от нового лида: что он или она будет открыта к обучению, будет стараться войти в новые обязанности и не уронить старые — в рамках имеющегося времени, а не по ночам. И даже если вы поймете, что тимлид из вас получился далеко не лучший, и вообще вы не хотите этим больше заниматься – в этом тоже нет ничего стыдного, потому что если вам не дали заранее нормально попробовать новую роль, это не ваша вина.
Просто отстаньте от себя, спокойно работайте и учитесь.
#тимлид
САМАЯ ШЕРСТЯНАЯ
Разные люди мотивируются не только разным, но и по-разному. С кем-то работает морковка спереди, с кем-то морковка сзади, кому-то просто важно бежать рядом с товарищами. Я давно про себя знаю, что я по натуре борзая: вижу цель и мчу к ней, иногда чересчур настойчиво. Поскольку борзая я большая и опытная, цели я себе придумываю или выбираю сама.
В публичных выступлениях я начинала с того, чтобы не дрожали голос и коленки. Ну ладно, ладно - начинала с целей по крутости ивентов. Потом по числу выступлений. Дальше в ход пошли сложные форматы: парные доклады в коллаборации и оппозиции, интерактивы, пантомимы на сцене, английский язык (что-то будет!). Ну и наконец оценки, как я не оттягивала этот день. План был такой: прийти к попаданию в топ-5 результатов на TeamLead Conf, и может быть в следующем году прийти к топ-1. Но план я провалила феерически, получив топ-1 по оценкам уже на этом TeamLead Conf, в феврале. Теперь даже непонятно, куда бежать. Пока спасает тот самый английский, но дальше?.. Предлагайте!
А тем временем вот вам запись того самого топ-1 доклада. "Самый шерстяной волчара: тимлид с технической ролью и без". Рассуждение о том, где вообще может лежать роль технического лидерства в команде разработки, и к чему это приводит в разных аспектах. Вдохновлен он во многом вами: людьми, задающими мне вопросы. Спасибо вам.
https://www.youtube.com/watch?v=CfMouatyadg
#записи
СТАТЬЯ ПРО ОБЕЩАНИЯ
У меня сегодня на Хабре вышла статья под названием "Обещания - настоящие и не очень". Она основана на моем старом докладе на YaTalks и рассказывает о том, как отличить обещания на работе от манипуляций, и как применять базовые приемы проектного менеджмента к обещаниям из жизни. Если вы не слушали доклад, прочитайте, мне кажется, это каждому полезно!
#записи
Для тех, кто сегодня на Job to be fun слушал доклад о том, какие вопросы задавать будущему руководителю и почему это важно делать, вот презентация. Для тех, кого сегодня не было - запись этого (я рассказывала его раньше) и других моих докладов можно найти на моей страничке.
Читать полностью…
ТРИ ШАГА
Мне кажется, что в своем развитии руководитель, который выбрал рост по управленческой ветке, проходит три важных шага. По крайней мере, три шага мне видно сейчас, возможно, там дальше ещё километр дорог. Давайте попробуем о них поговорить.
Первый шаг - это, собственно, становление руководителем. Многие мне сейчас не поверят, но этот шаг - самый простой. Да-да, простой. Нет, он, конечно, очень объёмный: вы меняете профессию, вам нужно очень многому научиться, от этого поначалу разбегаются глаза и кружится голова. Но этот шаг максимально изучен. Есть хорошие книги, блоги, доклады, статьи, курсы. Грубо говоря, изучив матчасть, можно хорошо понять, что и как нужно делать в этой профессии. Конечно, вы руководите людьми, и каждый человек уникален. Глубокие человеческие истории не описаны ни в какой книжке, но это специфика профессии. У вас либо есть к этому талант - эмоциональный интеллект, спокойствие, ответственность, харизма - либо вам будет тяжело каждый раз. Но вы, по крайней мере, можете неплохо изучить, в чём состоят ваши обязанности, область ответственности, что вам нужно делать. Весь этот объём работы может не очень хорошо ложиться в ваш график, но, научившись подбирать правильных людей и делегировать им обязанности, вы начнёте неплохо справляться.
Второй шаг - это момент, когда ваша область ответственности становится настолько широкой, что вам придётся выбирать, чем вам заниматься, а что выкидывать за борт. И понимать при этом, что те направления, в которые вы не вложитесь, не будут закрыты никем. У меня это произошло, когда я стала отвечать за три команды. Если на две я ещё могла растянуться и, проявляя чудеса необоснованного трудоголизма, выполнять все-превсе обязанности, то на три уже физически не натянуться, что-то нужно отпускать. Что-то из нужного, из важного, из того, что хотелось сделать. Меня в те времена часто спрашивали другие менеджеры, как же понять, что ты делаешь и за что отвечаешь. Мой ответ был такой: "Я делаю, что считаю нужным, и отвечаю за всё". Бесполезный довольно ответ. Увы и ах, теперь вы сами за себя и своё время в ответе. Никто не скажет, что делать, не напишет в книжке. Не придёт босс и не даст задач. Нужно самостоятельно выбрать стратегию приложения усилий, сделать ставки и ждать результата.
Третий шаг - это когда не только вам никто не говорит правильных ответов, что нужно делать, но и вашим командам тоже. Когда вы начинаете отвечать за достаточно большой коллектив, вы отвечаете за то, какие сложить из них команды, куда эти команды отправить, чего попытаться достичь, какие выбрать цели. Есть известная фраза: "Страшно не то, что мы взрослые, страшно, что взрослые - это мы". Так вот, в этот момент вы становитесь этим взрослым. Этим достаточно большим начальником, который решает ЧТО, а не КАК. И это действительно страшно, что начальник - это ты.
Не знаю, какие шаги ещё есть на этом пути. В канале есть несколько СТО, может быть, они нам расскажут =/
#тимлид