Бен Эванс поделился тут скепсисом в отношении прогнозов и сценариев от Antropic. И сослался на свой майский пост «Predicting AI job exposure».

Не настолько этот пост классный, чтобы читать его целиком. Но на одну идею нам точно надо обратить внимание:

AI может не сильно повлиять на профессию, но радикально трансформировать бизнес-модели в некоторых индустриях.

Мобильные технологии не меняли рынок такси, но Uber поменял. Это же можно сказать и про маркетплейсовую и классифайдную модели.

То есть мы ещё долго может не увидеть на рынке труда масштабных прямых эффектов от AI. Но косвенные мы видим уже сейчас. Их будет больше, они будут накапливаться, и создавать неочевидные последствия.

А текущие подходы в прогнозах AI Job Exposure этого не учитывают.

→ https://www.ben-evans.com/benedictevans/2026/5/24/ai-job-exposure

Читать полностью…

Hype Cycle for the Future of Work, 2026

Gartner выложили новый цикл хайпа про будущее работы. Но на картинке это всё очень сложно рассматривать, поэтому вот вам текстом:

INNOVATION TRIGGER

• Human-Agent Experience
• Agentic Browser
• Employee Digital Twin
• Zero-UI
• Generative AI Simulators
• Agent Marketplace
• PERFECT Prompt
• AI Toolmate
• Embodied AI
• AI Avatar of the Employee
• Guided Attention
• Decision Intelligence Platforms
• AI-Enabled Cognitive Offloading
• Human-Agent Collaboration Workspace
• AI Agent Identity
• Cyberpsychology
• Forward Deployed Engineer
• Workstyle Analytics

PEAK OF INFLATED EXPECTATIONS

• AI Washing
• Generative UI
• Human Insight Intelligence
• No-Code Agent Builders
• Domain-Specific GenAI Models
• Digital Coaching Applications
• AI Literacy
• AI-Augmented Leadership
• AI Skills Currency
• Prompt and Context Engineering
• AI-Powered Wearables
• Multimodal Generative AI
• AI Agents
• Prompt Library

TROUGH OF DISILLUSIONMENT

• Emotion AI
• Everyday AI
• Conversational User Interfaces
• Vibe Coding
• Digital Dexterity
• Generative AI
• GenAI Virtual Assistants

→ https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-09-09-gartner-identifies-four-shifts-shaping-the-future-of-work

Читать полностью…

Вы наверняка могли пропустить. Но у Deloitte в августе вышел гайд про AI in workforce planning. И там есть несколько весьма неплохих слайдов. Сам пдф в комментариях.

Читать полностью…

Давно не было заметных ребрендингов в эйчартеке. Но вот 1 сентября Gusto показали свой новый образ — ещё неформальнее, ярче и креативнее.

Перевёл несколько цитат из релиза:

Мы созданы для людей, достаточно смелых, чтобы начинать и развивать малый бизнес. Наши клиенты — это люди с идеями и стремлением создать что-то своё. Мы поддерживаем их на всех этапах, от индивидуальных предпринимателей до крупных компаний с десятками сотрудников, помогая с выплатами зарплаты и соблюдением законодательства.

Владельцев малого бизнеса часто изображают уставшими, перегруженными и нуждающимися в помощи. Или же их представляют как местных героев и организаторов сообществ. В этих историях есть доля правды. Однако мы каждый день видим и нечто другое: малые предприятия, которые принимают смелые решения, неустанно стремятся к своим целям и стойко переносят неудачи. Это сила, которая создает что-то из ничего. Мы хотели, чтобы наш бренд отражал это в нашем художественном оформлении.

Долгое время наш фирменный стиль был безопаснее: ясные, полезные и компетентные советы. Всё это по-прежнему актуально и важно сегодня. Но мы хотели, чтобы наш голос звучал энергичнее, и отражал амбиции, необходимые для создания и ведения малого бизнеса. Неуверенность — вот враг, против которого мы боремся: ощущение, что будущее вашего бизнеса вне вашей власти, что найм сотрудников, налоги и соблюдение нормативных требований слишком сложны, чтобы когда-либо чувствовать себя уверенно. Мужество — вот к чему мы стремимся: ощущение, что вы можете принимать смелые решения в своем бизнесе и доверять Gusto, который всегда рядом, чтобы помочь вам справиться со сложными задачами.

→ https://gusto.com/company-news/gusto-brand-refresh-2026

Читать полностью…

U.S. Census Bureau выпустили огроменный репорт «An Aging World: 2025», в котором показали, как будет меняться возрастная структура населения в разных странах к 2060 году. И что это означает для экономики, рынка труда и социальной инфраструктуры.

Собрал нам 4 ключевых диаграммы.

PDF в комментариях.

Читать полностью…

Как оценить способность
работать в неопределенности?

Если для менеджера умением справляться с неопределенностью является одним из ключевых навыков, то как его можно было бы заранее оценить?

Stanford d.school придумали опросник из 20 вопросов. 10 из них оценивают Ambiguity Attitude, и ещё 10 — Ambiguity Actions.

Я эти вопросы перевёл и выложил пдф в комментариях. Кажется этим и правда можно пользоваться. По крайней мере для быстрой поверхностной оценки.

Подробное описание теоретической основы и фреймворка можно прочитать в этой статье: «Assessing the ability to navigate ambiguity: An essential skill for imagining possible futures».

Что там интересного?

1. Они выяснили, что можно уверенно чувствовать себя в неопределённости — и при этом не уметь с ней работать. И наоборот.

То есть это два отдельных психологических свойства. Поэтому они и разделили опросник на Attitude и Actions.

2. Умение работать с неопределенностью можно тренировать. Оно опирается на две ключевых компетенции:

Interpreting what is — эффективный анализ неполной информации и рапознавание неочевидных паттернов.

Envisioning what could be — способность генерировать множество вариантов развития событий.

Обратите внимание, что у d.school есть ещё целая Library of Ambiguity.

Читать полностью…

А вот Билл Гейтс молодец! Всё расписал очень достойно и содержательно.

Выделил нам ключевые идеи:

1. AI может как сильно улучшить нашу жизнь, так и увеличить неравенство. Но хороший сценарий сам по себе не воплотится. Надо всем профессиональным сообществом сфокусироваться и спроектировать этот переход.

2. Рабочих мест станет значительно меньше, чем сегодня. А исторические аналогии с предыдущими технологическими революциями, когда взамен исчезнувшей работе появлялась новая — ошибочны.

3. Проблемой станет не только потеря дохода: профессия даёт людям статус, социальные связи, ощущение собственной полезности и контроля над жизнью, и это невозможно полностью компенсировать деньгами.

4. Доверять институциональные решения самим AI-компаниям нельзя — у них нет ни нужной экспертизы, ни права самостоятельно определять, как общество должно адаптироваться к технологии.

5. Какую-то работу надо заранее зарезервировать за людьми. Даже когда AI научится делать её лучше, дешевле и эффективнее — Гейтс называет это «Human Reserved».

6. «Human Reserved» не обязательно должно реализовываться через полный запрет на автоматизацию: где-то её нужно будет замедлить, где-то сохранить часть задач только для людей, а где-то проектировать «AI-augmentation».

7. Эффективность не может быть единственным критерием целесообразности: если AI действительно сильно увеличит производительность, настолько, что мы явно почувствуем экономический эффект — часть этих денег можно тратить на сохранение человеческой работы.

8. Налоговая система будет подталкивать бизнес заменять людей на AI, поэтому пора начать всерьез обсуждать налоги на роботов и токены. И направлять эти деньги на переобучение и поддержку тех, кто потеряет работу.

9. Конъюнктура будет ускорять автоматизацию: как только одна компания сможет с помощью AI заметно снизить издержки, её конкурентам придётся делать то же самое. Поэтому рассчитывать, что переход естественным образом растянется на десятилетия, не приходится.

В комментариях пдф с переводом всего текста.

→ https://www.gatesnotes.com/home/home-page-topic/reader/a-turbulent-ai-era-and-critical-choices-to-make

Читать полностью…

AI автоматизирует вашу работу — но не мою

Behavioural Insights Team опросила 3500 работающих британцев на тему того, как они оценивают риски автоматизации своей профессии, и профессии других людей.

43% опрошенных считают, что в ближайшие 10 лет AI сможет выполнять большинство задач в работе других людей. Однако, когда речь заходит об их собственной работе, этот показатель падает до 35%.

Что особенно интересно: молодые специалисты, люди с высшим образованием, высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисах, демонстрируют наибольшую уверенность в том, что AI справится с их задачами.

У этих групп также минимальный разрыв между оценкой своей и чужой работы. И у них же самая высокая частота регулярного использования AI-инструментов.

Считается, что наиболее подвержены автоматизации те виды профессий, которые основаны на понятных процедурах, в то время как работа, которую сложно формализовать, скорее всего, будет дольше сопротивляться автоматизации.

Так вот, люди, чья работа в основном состоит из выполнения повторяющихся процедур, оценивали риски автоматизации своей профессии ничуть не выше, чем те, чья работа не привязана к явным инструкциям и регламентам.

→ https://www.bi.team/blogs/the-perception-gap-ai-can-do-your-job-not-mine/

Читать полностью…

Будущее рекрутмента

Есть такой известный американский рекрутмент-эксперт-инфлюенсер Matt Charney. И он выложил свою презентацию, с которой сейчас ходит и рассказывает по конференциям про будущее рекрутмента.

Целиком презентация в комментариях (45 слайдов). Вдруг вам пригодится.

Читать полностью…

8 организационных метафор Гарета Моргана

«Организация как психическая тюрьма» — это одна из восьми метафор организации, которую придумал Гарет Морган 40 лет назад.

Интересно, что один из самых знаковых исследователей организаций вообще-то был бухгалтером.

Но вдруг у него начал проявляться интерес (и талант) к известной проблеме: организации и процессы действуют по формальным и рафинированным правилам, а люди с их реальным поведением и мотивацией в эти правила не всегда благополучно вписываются.

Он ушёл учиться, попал из бухгалтерии в behavioral science, а затем — в organizational studies. И начал погружаться, почему в организациях всё так странно работает (точнее, не работает).

Так он пришел к идее организационных парадигм. А потом и к теории восьми организационных метафор.

1. Organization as Machine
2. Organization as Organism
3. Organization as Brain
4. Organization as Cultural System
5. Organization as Political System
6. Organization as Psychic Prison
7. Organization as Instrument of Domination
8. Organization as Flux and Transformation

В двух словах эту тему нормально не раскрыть. Поэтому я сделал нам чуть более подробный обзор в пдф — в комментариях.

Ещё есть хороший доступный текст в блоге у NOBL.

→ https://nobl.io/changemaker/gareth-morgan-organizational-metaphors

Читать полностью…

Да, теперь и книжный клуб. Тема осеннего сезона: видение лидера — и как это видение формирует культуру компании.

Тема, которая и меня очень интересует. И как будто весьма актуальная для текущего положения вещей в мире.

Вчера в коммьюнити Димы Фалалеева рассказывал о том, почему для эффективного лидерства так важны хорошие книги и хорошая теория. И я правда считаю, что книги — самый лучший (и самый недооцененный) способ становиться умнее и профессиональнее.

Но книги — это только повод. Будем знакомиться с разными моделями и теориями, разбирать кейсы и инструменты, обмениваться инсайтами и находками. Поделюсь всем, что узнаю и открываю сам — всеми ссылками, исследованиями и подкастами.

Правда, времени на раздумье для потенциальных участников немного: хочется начать уже в сентябре и провести первую организационную встречу ровно через две недели.

Стоимость участия — 5 000 рублей в месяц.

Формат: онлайн.

Для заявки вам потребуется заполнить эту форму: https://forms.yandex.ru/u/6a8735b1068ff01e2eae01e2/

Есть вероятность, что желающих окажется больше, чем позволяет формат. Поэтому заранее извиняюсь, если мест на всех не хватит.

Пишите мне по любым вопросам и уточнениям.

Читать полностью…

WEF выпустили на днях хороший гайд с базой методов по форсайту. Очень компактно и понятно расписано. А ещё я сделал саммари-перевод всего этого — в комментариях. И там же оригинальный пдф.

Читать полностью…

Мне кажется, что в России сейчас есть три главных знаковых конференции про пипл-менеджмент и HR: самая фестивальная и практическая HR-перезагрузка, самая стратегическая и визионерская Headconf, и самая технологическая People Tech Camp.

Мне повезло иметь отношение, в той или иной степени, к каждому из этих событий. И изнутри наблюдать как всё это появляется и создаётся.

Я считаю, что эти конференции вообще не конкурируют, а с разных сторон делают свой большой вклад в индустрию и появление новых знаний и видения.

В People Tech Camp вместе с коллегами и замечательной Катей Грачёвой получилось собрать уникальную программу. На целых три дня. И такого погружения в российский HRtech ещё не случалось.

Идея была в том, чтобы посмотреть на технологии и инструменты шире. И начать говорить про следующий уровень — People Tech. Который больше чем HR. Как цифровое, физическое и культурное пространство вокруг человека.

И если вы хотите разобраться, как эта трансформация происходит, и куда она нас ведёт — вам надо оказаться 17–19 сентября в Охта Парке. Тем более это очень красивое приятное место.

Все детали тут: peopletech.ru

А ещё у People Tech Camp есть свой канал: @people_tech_official

Читать полностью…

Тут вот люди сделали библиотеку материалов вокруг Futures Literacy. Есть даже «граф» концептов.

→ https://flnavigator.net

Читать полностью…

Вчера 37signals впервые за очень долгое время опубликовали новый раздел в своём, известном на весь мир, Employee Handbook — плейбук для менеджеров.

Уникальность этого события в том, что Джейсон Фрайд и Давид Ханссон десятилетиями отвергали менеджерскую культуру и продвигали концепцию manager of one, в которой каждый сотрудник компании немного «менеджер себя».

A manager of one is someone who comes up with their own goals and executes them. They don’t need heavy direction. They don’t need daily check-ins. They do what a manager would do — set the tone, assign items, determine what needs to get done, etc. — but they do it by themselves and for themselves.

These people free you from oversight. They set their own direction. When you leave them alone, they surprise you with how much they’ve gotten done. They don’t need a lot of handholding or supervision.

Но что-то поменялось. И теперь они «официально» признали эту роль. Однако, ниже несколько (уже переведённых) цитат, по которым мы понимаем, что быть менеджером в 37signals — это все-таки наказание.

• В 37signals сотрудники сообщают менеджеру и команде о своих планах на оплачиваемый отпуск, а не просят разрешения на отпуск. Разница кажется небольшой, но она принципиальна: именно так следует относиться к ответственным взрослым людям.

• В отличие от большинства компаний, менеджеры в 37signals никак не влияют на размер зарплаты сотрудников. Зарплаты определяются по результатам ежегодного исследования рынка, которое проводит People Ops. В 37signals нет стимулирующих выплат, зависящих от результатов.

• Управление людьми в 37signals не должно занимать у вас много времени. Мы нанимаем людей, способных работать как manager of one — самостоятельно управлять собственной работой, — поэтому большую часть времени им не нужен ваш надзор.

• От менеджеров 37signals ожидается, что они постоянно и активно оценивают эффективность работы сотрудников. Более того, вы должны сообщать сотруднику свои оценки не только во время ежегодного review, но и на протяжении года, в ходе обычной работы.

• В целом, сотрудники 37signals обладают высокой степенью контроля над собственной работой и предпочитаемым способом ее организации. Эта ценность глубоко встроена в культуру компании и является одним из важных преимуществ работы здесь. После того как сотруднику поручен проект, поощряйте его искать собственный путь и выстраивать свою стратегию. Не давайте лишней обратной связи только потому, что его подход отличается от вашего, если сам по себе он работает. Как только вы начинаете постоянно следить за тем, каким именно способом человек решает проект или проблему, вы заходите на территорию микроменеджмента.

Так как у меня особенная любовь к менеджерским хэндбукам (и к 37signals), то я сделал полный буквальный перевод всех 16 разделов. Как всегда в комментариях.

→ https://basecamp.com/managers

Читать полностью…

Зачем компаниям культура и ценности?

Потому что так устроен нормативный контроль.

Я в целом конечно немного упрощаю. Но идея имеет обоснование и подтверждения: нормативный контроль как менеджерская стратегия исследуется уже много десятилетий.

В чём суть? Можно управлять через формальные процедуры, отчётность, KPI и другие инструменты прямого контроля. Но это влияет на ощущение субъектности и автономности у сотрудников. И плохо работает в задачах, где нужна креативность, инновационность, предпринимательское мышление и другое сложное экспертное поведение.

Поэтому американская менеджерская мысль изобрела нормативные способы организовывать людей. Через базовые принципы, почти заповеди, благодаря которым человек может сам принимать решения: как должна быть устроена работа, как формируются отношения и коммуникация, что считается нормой, и как должен выглядеть правильный результат.

В какой-то момент эти принципы интернализируются. И тогда огромное количество решений уже не нужно отдельно описывать, согласовывать и контролировать — люди сами понимают что как надо делать.

На эту тему есть очень хорошая статья 1992 года — «Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse».

Авторы разобрали историю американского менеджмента с 1870-х годов и показали, что рациональный и нормативный подходы сменяют друг друга примерно каждые 30 лет:

1870–1900
Industrial betterment (нормативный)

1900–1923
Scientific management (рациональный)

1923–1955
Welfare capitalism / Human relations (нормативный)

1955–1980
Systems rationalism (рациональный)

С 1980-х
Organizational culture (нормативный)

Они сопоставили эти пять волн с большими экономическими циклами и обнаружили, что рациональные подходы усиливаются в периоды экономического роста, а нормативные — в периоды спада и сокращения.

В период экспансии выгоднее инвестировать в технологии. Драйвить идеи автоматизации. Перестраивать производство. Люди не так важны.

Но когда отдача от технологий и инфраструктуры снижается и экономика переходит в фазу замедления, бизнес начинает искать в людях новый источник производительности: Как повысить доверие? Как снизить конфликты и противоречия? Как добиться максимально эффективного сотрудничества? Как сделать так, чтобы люди были заинтересованы в целях и успехах компании?

Я думаю, что нас ждёт рост популярности нормативных способов управления в следующие десять лет. И рост популярности «культурного» менеджмента.

Тут можно возразить: а как же AI? Разве мы не входим в эру процветания и новую большую волну автоматизации — то есть в тот самый период, когда должны побеждать рациональные модели управления?

Только если мы верим, что AI и правда запустит новый цикл экономического подъёма. Но мы же не верим?

В комментариях оригинал статьи и текстовый саммари.

Читать полностью…

Сегодня вышел самый хитовый хит от Антона Коренека и Anthropic — про экономику в 2030 году.

Точнее про то, что с этой экономикой может сделать AI.

Они собрали модель, которая показывает влияние AI на ВВП, зарплаты, занятость, безработицу и распределение доходов.

3 сценария:

1. Modest

К 2030 году AI влияет только на 4% всех задач. В этих задачах производительность растёт примерно на 35%.

Что происходит с экономикой:

• ВВП на 1,6% выше сценария без AI
• Темп роста ВВП — 2,4% вместо 2%
• Средняя зарплата — +0,7%
• Доля труда в доходах почти не меняется: 59,4% вместо 60%

На рынке труда ничего драматического: занятость в cognitive jobs снижается на 0,5%, общая безработица растёт с 3,8% до 3,9%.

2. Substantial

AI дизраптит 12% всех задач — это примерно 20% работы в когнитивных профессиях. Производительность на этих задачах растёт на 57%, три четверти приходится на полную автоматизацию.

• ВВП — +8,3%
• Темп роста ВВП — 5,4% вместо 2%
• Средняя зарплата — +2,1%
• Но зарплаты в cognitive jobs — −0,3%
• Во всех остальных профессиях — +5,9%
• Доля труда в экономике падает с 60% до 56,1%

Занятость в когнитивных профессиях снижается на 3,9%. Безработица среди этих работников растёт с 2,9% до 4,5%, общая — до 4,6%. При этом занятость во всех остальных профессиях растёт на 4,6%.

3. Extreme

К 2030 году AI затрагивает уже 30% всех задач — примерно половину работы, которую раньше делали cognitive workers. На этих задачах производительность растёт в 2 раза. 90% использования AI — автоматизация. Новых когнитивных задач для людей этот сценарий вообще не предполагает.

• ВВП — +32,4%
• Темп роста ВВП — 15,4% в год
• Средняя зарплата — +9,7%
• Но зарплаты cognitive workers — −11,5%
• Зарплаты всех остальных — +33,6%
• Занятость в cognitive jobs — −21,5%
• Безработица среди cognitive workers — 17,9%
• Общая безработица — 11,9%

Доля труда в экономике падает с 60% до 45,2%, доля капитала растёт до 54,8%. Доход капитала оказывается на 81,4% выше сценария без AI. А совокупный доход работников — всего на 0,5% выше.

При этом экономика растёт с огромной скоростью. Но одновременно резко сокращается спрос на knowledge work, растёт безработица, падают зарплаты внутри этой группы и огромная часть дохода уходит капиталистам.

Anthropic опросили 10 980 американцев. Медианные ожидания оказались примерно на уровне второго сценария: ВВП к 2030 году примерно на 8–10% выше сценария без AI, безработица — около 5%. Примерно 10% респондентов ожидают развитие событий, близкое к extreme.

Сделал нам аудио-саммари.

→ https://www.anthropic.com/institute/econ-scenarios

Читать полностью…

Макс Родин готовит очередной Resonance. И я очень рекомендую вам обратить внимание на эту возможность. Возможность расширить свои границы осознавания и лидерских талантов.

Я был в прошлом наборе. Мне очень понравилось. Делюсь этой рекомендацией с большим убеждением, что для кого-то Resonance может стать действительно важным и трансформирующим опытом.

Тем более Макс очень классно ведёт группу. Будет и интересная теория, и неожиданная практика.

Единственное, я бы рекомендовал хотя бы немного узнать про Теорию U.

До конца сегодняшнего дня можно оплатить по early bird цене. Подробности тут.

Читать полностью…

Где проходит граница?

Посмотрите какая любопытная статья. Посвящённая одному из ключевых вопросов техно-трудовой повестки: на чём должна строиться методология определения границ между автоматизированным и человеческим?

Авторы предлагают три фактора, почему человек всё ещё важен и нужен в рабочем процессе, даже при таком интенсивном масштабировании возможностей AI:

1. Technical

Человек приносит то, чего пока нет у AI: опыт, контекст, физическое восприятие и сложное движение, специфические способы мышления.

Но мы также видим, что этот фактор очень подвижный. И напрямую зависит от развития технологии. Если AI научится воспроизводить нужную способность или получать тот же результат другим способом, человеческое участие можно убрать.

2. Normative

Деятельность, где участие человека определяется нормативными атрибутами: ответственностью, отношениями, авторством, оценками.

То есть здесь важно не то, может ли AI сделать работу, а какой социальный контекст и обязательства вокруг этой работы возникают.

Соответственно, для полного цикла подобных задач у технологий должен быть социальный и этический статус.

3. Emergence

Есть особый тип работы и задач, где невозможно заранее определить образ результата и критерии оценки. Они раскрываются в процессе, когда человек взаимодействует с промежуточными вариантами, прототипами и альтернативами.

Это ключевая концепция статьи — идея Target Emergence. Где у человека ведущая роль. И её пока никак не автоматизировать.

Target Emergence состоит из Revelation (определение цели), Refinement (уточнение и операционализация) и Constitution (переформулирование цели и критериев успеха).

Вывод такой: машине можно доверить экзекьюшен, но создавать видение и цель — это прерогатива человека.

В комментариях аудио-саммари и оригинал статьи.

→ https://arxiv.org/abs/2607.21547

Читать полностью…

Друзья, напоминаю, что на сайте the-future-of-work.ru можно посмотреть актуальные репорты и исследования. Вчера обновили данные за август. Это + 25 документов.

На какие я бы обратил внимание в первую очередь:

1. Рынок искусственного интеллекта России (AIANA)

2. HR-тренды 2026 (Kept)

3. Трансформация профессиональных компетенций под влиянием ИИ: взгляд разработчиков (ВШЭ)

4. The state of AI in 2026: On the road to ROI (McKinsey)

5. AI-First Companies Win the Future (BCG)

Весь список: https://the-future-of-work.ru/reports

Читать полностью…

8 главных навыков менеджера

Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки.

Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях.

Итак, что это за навыки:

1. Execution
Способность доводить работу до результата.

2. Team
Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать.

3. Ownership
Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности.

4. Alignment
Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами.

5. Taste
Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат.

6. Clarity
Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия.

7. Navigating ambiguity
Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать.

8. Working across timescales
Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт.

→ https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad

Читать полностью…

Марк Цукерберг не понимает как жить

Если помните, три недели назад делал нам дайджест манифестирующих высказываний про AI, и там первой в списке была попытка Марка Цукерберга отыграть роль большого визионера — и его The AI Future Is for Everyone.

Попытка, на мой взгляд, слабая и невнятная. В очередной раз мы убедились, что Цукерберг весьма посредственный визионер и коммуникатор.

Текст очень многословный. Заряженный оптимистичным порывом. Но абсолютно пустой и плоский. Что хорошо видно по его расфокусированности и широте замаха.

We propose a philosophy based on individual empowerment as the source of prosperity, invention as the primary purpose of superintelligence, and balance of power as the foundation of safety.

Что особенно удивительно, учитывая количество денег и возможность нанять лучших людей и агентства, которые помогут тебе правильно сформулировать и упаковать позицию. Но, видимо, не в этот раз.

Так вот. На The Verge вышла статья с весьма говорящим названием. Автор последовательно докапывается до главной проблемы всего манифеста Цукерберга. И она даже не в помешательстве вокруг AI. А в очень бедном и ограниченном представлении, что вообще такое процветание и хорошая жизнь.

Из чего там складывается критика:

1. Цукерберг путает хорошую жизнь с эффективной жизнью

В его мире AI помогает нам быстрее достигать целей, больше создавать, больше знать, создавать бизнесы, лучше управлять здоровьем, карьерой и отношениями.

Это то, чего нам сейчас не хватает? И что сделает нашу жизнь принципиально лучше?

2. Он так же неправильно понимает суть творчества

Он обещает каждому «incredible tools for creation». Но способность мгновенно получить изображение или видео не равна креативности.

Значительная часть ценности творчества в освоении ремесла, развитии вкуса, ошибках и экспериментах, в уникальном способе видеть мир.

3. Цукерберг не очень понимает природу глубоких человеческих отношений

Он обещает AI, который будет помогать нам «improve relationships». Но отношения состоят из внимания, заботы, времени и усилий, которые мы направляем на другого человека. Это не лучший объект для оптимизации.

Показательный пример с его дочерью. Цукерберг рассказывает, как использовал AI, чтобы подобрать рецепт для совместной выпечки. Но ведь придумать, что приготовить, вспомнить что любит твоя дочь, выбрать рецепт, ошибиться и вместе испортить пирог — в этом вся суть.

Короче говоря, статья хорошая. Там ещё много интересных наблюдений. В комментариях перевод. Тем более по ссылке она под пейволлом.

→ https://www.theverge.com/ai-artificial-intelligence/977623/mark-zuckerberg-ai-manifesto-dim-vision

Читать полностью…

Сорокалетняя карьера

Вроде бы есть такая установка, что чем выше неопределенность, тем короче должен быть горизонт планирования.

И что вот сейчас как раз те самые времена, когда нельзя планировать больше чем на, условно, 3 года.

Вообще не понимаю эту идею. Неопределённость сокращает горизонт прогноза. Но почему она должна сокращать горизонт стратегии?

А сейчас, наоборот, как будто особенно важно видеть перспективу в 10–20 лет. Не пытаться предсказать, что именно произойдёт, а понимать направление движения и ваши ключевые приоритеты.

Или даже горизонт в 40 лет. Как это предлагает Уилл Ларсон.

На днях перечитывал его пост 2019 года — A forty-year career. В котором Ларсон предлагает думать о карьере как о проекте длиною в 40 лет — и показывает, насколько такой горизонт меняет отношение к работе и карьерным решениям.

How would I approach my work differently if focused on growth and engagement, and if I measured eras not in equity and IPOs but instead in decades? I’d focus on a small handful of things that build together, with each making the others more impactful as they compound over time.

Чтобы это был осознанный и продуктивный путь, надо сосредоточиться на пяти ключевых элементах:

1. Pace

Главный риск сорокалетней карьеры — потеря смысла и выгорание.

Если вы можете выдавать невероятный результат два года, а потом больше не можете даже думать про работу, то это плохая стратегия на дистанции в несколько десятилетий.

Вам надо научиться контролировать темп и перегрузки.

2. People

Некоторые люди, с которыми вы работаете сегодня, будут влиять на вашу карьеру через пять, десять и двадцать лет.

Вам надо научиться распознавать таких людей, и выстраивать долгосрочные связи и поддержку.

3. Prestige

Известные компании, сильные проекты, тексты, выступления и публичная экспертиза действительно открывают двери. Репутационный капитал накапливается. И важно работать над этим осознанно и дисциплинированно.

4. Profit

Деньги — это не только возможность что-то покупать или какое-то время не работать. Это возможность инвестировать в реализацию своей стратегии и создавать необходимую гибкость в карьерных решениях. За некоторые из этих решений придётся платить.

5. Learning

Сорокалетняя карьера требует системного подхода к обучению — и баланса между глубоким (learning deep) и широким (learning broad) обучением.

Глубокое обучение позволяет формировать уникальную экспертизу.

Но вам также потребуется широкий кругозор и умение видеть картину целиком — понимать, как взаимодействуют разные части системы. А также способность работать в условиях высокой неопределенности и потока абсолютно разноплановых задач.

Карьерный сложный процент

В какой-то момент эти пять элементов начинают всё больше усиливать друг друга. Правильный темп даёт время учиться. Экспертиза и опыт позволяют делать более сильные проекты. Проекты создают репутацию. Репутация приводит к лучшим людям и возможностям. Деньги дают свободу выбирать между этими возможностями. Продуманные решения позволяют сохранять правильный темп.

Я вам очень рекомендую прочитать этот пост, пдф с переводом в комментариях.

→ https://lethain.com/forty-year-career

Читать полностью…

В преддверии People Tech Camp обсудили с Катей Грачёвой мои смелые идеи про будущее работы.

Некоторые из этих идей наверняка где-то даже проявляются и в программе кэмпа.

Который, я напоминаю, состоится 17-19 сентября. И с подробностями вы можете ознакомиться на сайте peopletech.ru

Интервью целиком читайте тут: https://peopletech.ru/evgeni-volnov

А ещё Катя написала такой замечательный пост.

Читать полностью…

Организация как психическая тюрьма

Пересматривал тут свои архивы сохраненных ссылок и статей. И наткнулся на хит почти двадцатилетней давности. Венкатеш Рао в своём когда-то очень популярном блоге Ribbonfarm расписал концепцию «The Gervais Principle».

На базе сериала «Офис» он предложил странную (пато)психологическую теорию организации. В которой есть три типа участников:

◼ Социопаты (Sociopaths)

Социопаты принесли в мир метакультуру дарвинизма и конкуренции. У них лучше всех развито организационное мышление. Они прагматичные и амбициозные. Двигают бизнес вперёд. Но часто в своих интересах.

На ранних этапах развития организации они действительно дают важный импульс и развитие, на более поздних — становятся жёсткими руководителями, а на топовых позициях превращаются в хладнокровных функционеров

◼ Наивные (Clueless)

Это люди, которые искренне верят в идеалы организации. Они много и старательно работают, демонстрируют лояльность, и именно из них получается хороший средний менеджмент.

Но не склонны к смелому оригинальному мышлению. Говорят и думают штампами. И пытаются подражать поведению и коммуникации психопатов.

◼ Лузеры (Losers)

Несмотря на название, они сознательно идут на эту сделку — скучная работа в обмен на стабильную небольшую зарплату. При этом, они делают ровно столько, сколько надо, чтобы не уволили. Не испытывают особой лояльности к компании, но преданны конкретным руководителям, которые их защищают.

Так в чём же «The Gervais Principle»?

1. Самых эффективных и лояльных лузеров социопаты продвигают в средний менеджмент, превращая в наивных.

2. А вот некоторых неэффективных, но стратегически ориентированных — в таких же социопатов.

Почему так происходит?

Если вы работаете на износ за обычную зарплату, вы отдаете компании гораздо больше ценности, чем получаете. Для социопатов это маркер человека, которого легко эксплуатировать. Таких людей продвигают в средний менеджмент, чтобы они отвечали за всю функциональную часть работы.

Но небольшая часть лузеров не пытается стать лучшими исполнителями. Они саботируют рутинную работу, чтобы сберечь энергию для политических маневров и движения наверх. То есть ведут себя как стратеги. И заслуженно становятся социопатами.

Какие ключевые выводы можно сделать из этой теории:

• Самый опасный сценарий — быть средним функциональным менеджером, которого повысили за трудолюбие и исполнительность. Ты получаешь больше ответственности, больше проблем, больше стресса, начинаешь сильнее идентифицироваться с компанией, но не обязательно получаешь влияние, развитие и деньги.

• Очень важно понимать, как на самом деле устроена организация. Кто реально принимает решения? Где концентрируется политическое влияние? Какие правила работают, а какие существуют только на слайдах? Именно способность чувствовать и анализировать неформальную сторону организации отличает тех, кто способен что-то менять.

• Одна из главных ошибок наивных — воспринимать отношения с компанией как более взаимные, чем они есть на самом деле. Если человек отдаёт компании гораздо больше сил, времени и лояльности, чем получает в виде денег, возможностей или влияния — это может быть весьма плохой карьерной стратегией.

• Ну и самый парадоксальный вывод: люди, которые впоследствии быстро оказываются наверху организации, на нижних уровнях могут выглядеть как неэффективные исполнители. Потому что их развитое организационное мышление позволяет уже на ранних этапах особым образом понимать организацию и свою роль в ней.

→ https://ribbonfarm.com/2009/10/07/the-gervais-principle-or-the-office-according-to-the-office

Читать полностью…

Почему никто не видит, что я визионер?

Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения».

Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом.

→ https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

Читать полностью…

А вот ещё смотрите какая крутая схема от Gartner про пересечение (или интеграцию) HR и IT. Вдруг если будете делать презентацию на эту тему — референс очень классный.

Читать полностью…

BCG опубликовали очень неплохой материал про AI-first трансформацию. Как всегда, много классных схем и фреймворков. Презентация в комментариях.

This is the AI-first asset manager: not an organization that has given employees access to copilots, but one that has reimagined how work gets done. Realizing the full opportunity, however, requires the CEO, CTO, and CIO to align on a common strategic vision. They should begin by selecting two or three high-value workflows and rebuilding them end-to-end around agentic AI.

→ https://www.bcg.com/publications/2026/reimagining-asset-management-with-ai

Читать полностью…

На прошлой неделе Coca-Cola опубликовали вакансию с очень красивым описанием и названием — Senior Director, Capability Acceleration (полное описание выложил в комментариях).

Это такой фантастический человек, который на пересечении strategy, learning и transformation должен помогать компании building world‑class capabilities that enable our people and our system to grow, adapt, and perform at their best.

Так вот, и пример 37signals, и эта вакансия в Coca-Cola, как будто бы показывают, что запрос к менеджменту смещается в сторону enablement-функции.

Потому что значительная часть того, что раньше оправдывало существование «контролирующего» менеджмента, постепенно дешевеет. Статусы, распределение задач, координация, отчётность, бюджетирование — всё это AI сделает значительно лучше человека.

Но автоматизация этих процессов сама по себе не делает организацию умнее. Наоборот, скорее всего мы вот-вот придём к эпохе автоматизированной бюрократии. Удобной, но не менее бессмысленной.

В такой среде конкурентное преимущество будет возникать из способности замечать большие возможности, пересобираться и менять подходы. Не на уровне вдохновляющих заявлений — а на уровне ежедневных практик и процессов.

То есть если раньше менеджмент отвечал в первую очередь за то, что люди делают (результаты). Теперь будет отвечать за то, что люди умеют делать (способности).

И если попробовать представить, из чего такая enablement-функция могла бы сложиться, то у меня получилось 5 направлений:

1. Способности
Кто-то должен понимать, что компания умеет сегодня и что ей понадобится уметь завтра, и держать этот разрыв в поле зрения постоянно.

2. Способы работы
Инструменты, методы, подходы, работа с ограничениями. Всё, благодаря чему команда может сделать шаг вперёд.

3. Коммуникация
Насколько эффективно устроен обмен контекстом — кто с кем о чём разговаривает, на каких встречах, в каком виде, доходит ли сказанное туда, где от него что-то зависит.

4. Кросс-функциональное взаимодействие
Как команды делятся тем, что у них получилось, подключают друг друга к задачам и объединяют экспертизу.

5. Развитие
Культура, стандарты, рефлексия, перформанс-ревью, обратная связь, коучинг.

То есть функция, которая системно создаёт людям возможность делать значимую работу.

Читать полностью…

Смотрите какая наглядная схема от Gartner. Вдруг вам пригодится.

Читать полностью…