178
👋 Привет, я Женя Румынский Здесь пишу о том, как с помощью стратегии описывать бизнес. Если вы хотите больше узнать об этом, смело пишите в личку - @erumynskiy.
Мне только что сказали, что в канале нет ржущего смайлика. Теперь есть! Надо как-то попроще рассказывать обо всем этом. В стратегии должно быть что-то смешное тоже. Иначе ну зачем!
Читать полностью…
В каждом из нас есть этот Старпёр :) Мне кажется где-то глубоко в душе ему просто очень скучно
Читать полностью…
Почему нашему биотех стартапу было так сложно? #3
…или что такое сложная сделка.
Итак! Рынок на этапе Custom build(2), а не на этапе Product(3). Что нам делать, если не платформу? Отличный вопрос!
Ответ — нужно пересмотреть задачу, которую решает наш бизнес. Платформа решает задачу масштабирования. Однако в работе с фармкомпаниями при текущем состоянии рынка и технологий, гораздо выгоднее решать задачу внедрения. Более того, её необходимо решать, чтобы сделка двигалась вперёд.
Я пишу этот текст и понимаю, что с этим вопросом в головах мы ходили 2 года. Мы балансировали вокруг него. Платформу было непонятно, как продавать. С другой стороны сосредоточиться на внедрении, то есть по сути уйти в консалтинг, казалось чем-то мелочным. Small opportunity.
Говоря о задаче внедрения я имею ввиду следующее. Цикл сделки с фарм-компанией - это минимум 1 год. Чтобы внедрить туда что-либо необходимо пройти по всем уровням системы и договориться. Делается это так: на каждом уровне клиента мы находим конкретного человека и решаем его проблему. Решили? Поднимаемся дальше. Этот называют сложной сделкой. Если процесс отлажен, то он и занимает 1 год.
А теперь представьте, как выглядит команда, которая решает задачу внедрения? Представили? Это в первую очередь классные и настойчивые переговорщики. У них должен быть научный бекграунд. В идеале отличная поддержка R&D команды. Обязательная возможность ездить в командировки all-around-the-world. Их главная задача - вести сделки и любыми способами контактировать. Просто потому что фармкомпании - очень медленные.
Внезапно то, что продаёт компания оказывается не так важно. Потому что сам продукт - это переговорщики, которые способны вытащить из людей в фармкомпании их ограничения. И в ответ на это предложить то, что облегчит им жизнь. Это и есть главная ценность.
Вероятно это единственный верный способ попасть внутрь таких больших структур, как фармкомпании. И здесь стоит подметить, что это решение имеет свою цену. Хорошие продажники стоят дороже, чем кто-ни-было. Но даже без них, это всё тот же вопрос – На что делать ставку? Чему давать приоритет? Где основное ограничение?
Ох уж эти стратегические вопросы :)
Почему нашему биотех стартапу было так сложно? #2
Итак, на дворе 2021 год. У нас на руках нами же созданный Open source пакет для анализа данных, его используют по всему миру. Мы проходим акселерацию и решаем делать платформу для того, чтобы фармкомпании быстрее делали свои супер-дорогие лекарства.
Есть два больших вопроса, которые определяют успех этого предприятия. Какое изменение мы предлагаем компаниям? В каком изменении они на самом деле прямо сейчас нуждаются? Как по мне - это два центральных вопроса, любой предпринимательской деятельности.
Чтобы ответить на эти два вопроса, мы конечно же смотрели на рынок. Сейчас я понимаю, что нам было видно примерно следующее:
- Кто-то находится на этапе Genesis(1) и создаёт новые методы. Гениальные учёные сидят в лабах, и на коленке новые вычислительные методы собирают. Здесь чистая наука.
- Кто-то находится на этапе Custom built(2). Внутренние или внешние команды с экспертизой ходят и создают системы под задачи. Здесь появляются партнёрства между сильнейшими командами.
- Кто-то находится на этапе Product(3). Люди приносят задачи на платформу. И решают в промышленных масштабах по клику на кнопку. Здесь у нас много сомнений, что это вообще даёт кому-то ценность. Скорее много шума и демонстрации нового будущего.
- На этапе Commodity(4) никого нет.
Я помню, мы смотрели на рынок и наблюдали все три сценария. Наше решение было в том, чтобы сделать платформу по примеру B2C продуктов. Мы сделали ставку и вложились в создание.
Сейчас я понимаю, что платформа вероятно не была оптимальным решением. Причина простая - анализ данных внутри фармкомпаний не находится на этапе Product(3). И если это действительно так, то при любом раскладе, у платформы будет очень немного пользователей. Просто потому что процессы внутри рынка их ещё не создали пользователей для нас.
Такие ситуации иногда называют стратегическим разрывом.
Как потерять $30к и не крякнуть
Последние полгода я смотрю много видео про организации, процессы и про бизнес. Однако мой выбор падает не на классические рассказы дядь в пиджаках или в худи. Мне не сколько интересны метрики, стратегии и кейсы, сколько реальные трудности с которыми сталкиваются владельцы. С другой стороны этого контента стало больше. Ребята в открытую делятся внутренней кухней.
Здесь например владелец Blacktail Studio рассказывает про то, как он потерял $30к. Он делает столы на заказ. Цикл сделки у него занимает примерно год от продажи, до получения стола клиентом. Он не проверил доски от поставщика на содержание влаги. Собственно рассказывает, как так получилось, и как из этого выкручивался.
Любопытно, что он взял интервью у поставщика. И отдельно рассказал про то, как сообщил клиенту об этом. Про это в конце видео на 23:00. Всё потому что предпринимательство - это про отношения (мой пост про это). Хз выложит или нет, но глянуть было бы очень интересно.
Да и это универсальный тип контента - грамотно рассказывать про фейлы. Видео имеет 3.2кк просмотров, при базе подписчиков 2.2кк. Это отличный маркетинг, причём очень здоровый и интересный. Месседж очень ясный:
"Я не наёбываю. Беру на себя риски. В любых ситуациях договариваюсь, прозрачен. Я очень тщательно подхожу к своей работе. Поэтому вы можете доверить мне $30к. Я сделаю для вас отличный стол. А вот кстати худшее, что может произойти."
Отдельно отмечу, что это в принципе интересно, как создавать и продавать столы по $40к. Технология на то и конкурентное приемущество, ошибки - её цена.
На мой трекерский и стратегический взгляд немного странно, что он сам всё от начала и до конца делает. Может это так специально показывается, чтобы личный бренд строить. Но будто там команды не хватает. Хотя бы на минималках подай-принеси, чтобы не в одного херачить. Так, совсем угореть можно. А контент - отличный.
P.S. С другой стороны, я посмотрел, этот мужик скорее учит людей, как делать столы. Отсюда и образ " в одного". Чтобы тот, кто смотрит или тот, кто придёт учиться, смог представить, что он сам может начать это делать. И соответственно пришёл к нему за экспертизой.
Я подумал, что надо бы ссылок, рисунков или примеров. А то как-то суховато получается!
Кстати, если у вас есть, чем поделиться - велком. Я с радостью посмотрю.
Что бывает, когда мы не формулируем гипотез?
Гипотезы сложно формулировать. Это верно. Но каждый пункт, который даётся с трудом, это на самом деле что-то, о чём мы не подумали. О чём же мы могли не подумать?
1. Отсутствует субъект действия.
Вы наверное встречали эти задачи, в которых стоит обобщённое “мы”. И которые никто не делает? Коллективной ответственности не существует. Хотите, чтобы было сделано, найдите способ сделать так, чтобы было с кого спросить. В том числе с себя.
2. Отсутствует объект. “Я буду продавать MVP.”
Где, кому, вместе с кем? Почему с ними? А если “их” нет? …Если "их" не окажется, не состоится и продаж. В мире предпринимателя обязаны существовать другие люди.
3. Отсутствует понятное действие. “Я буду проводить интервью!”
Это одно, если я знаю, что такое проблемные интервью и проводил их. И совсем другое, если никогда этого не делал. Случайный вопрос в курилке - это не интервью. Но хороший вопрос, заданный нужным людям 20 раз, это уже кое-что. Иной раз это даже лучше чем 20 интервью. Вопрос в том, как отличить первое от второго, для того, кто никогда не вёл таких разговоров. Иногда написать "задать вопрос 20 раз" бывает полезно.
4. Отсутствует результат. “Мы сделаем новый лендинг”.
Ага, сделаем … и что? Мы что получим? В чём цель? Сделать место посадки. Сделать место посадки с возможностью конверсии. Сделать место посадки с хорошей конверсией. Это три разных результата. Или же мы в принципе хотим проверить, что можем сделать лендинг и не увязнуть? Это ведь тоже результат. Мы не всегда осознаём, что не рассчитываем на результат.
5. Отсутствуют временные границы. “Мы сделаем XYZ!”.
Прошёл месяц. Прошло 6 месяцев. А воз и ныне там. Если мы не указали, за сколько мы хотим проверить гипотезу, скорее всего нам на неё, пардон, насрать. И нас на самом деле не жмёт. Вероятно у нас есть что-то более важное, мы просто делали вид, что нету.
Почему гипотезы сложно формулировать?
Сформулированная гипотеза ставит нас перед лицом собственных слепых зон. Я думаю здесь лежит основной кусок нашего сопротивления. Ведь в слепых зонах редко лежит что-то знакомое лично нам. Впрочем, как и в подвержденных \ опровергнутых гипотезах.
Когда нужны гипотезы?
Сегодня я закончил вести очередную сессию и решил, что пора написать пост о гипотезах. Тема большая. Но есть парадокс. Вроде бы все знают, что такое гипотезы. Но я не могу сказать, что гипотезами часто пользуются. Почему так? Для начала разберёмся с тем, что такое гипотезы в бизнесе.
Гипотезы - это инструмент для координации усилий. По-простому - это способ учитывать неопределенность. Когда мы называем что-либо гипотезой, то имеем ввиду, что может получиться. … А может не получиться. В зависимости от ситуации, этот инструмент может быть полезен или бесполезен. Варианты следующие:
Нам не нужны гипотезы. Если мы думаем, что у нас не может не получиться. То есть если мы обладаем железной уверенностью.
Нам нужны гипотезы. Если мы видим, что у нас регулярно получается не то, что необходимо.
Нам помогут гипотезы. Если мы предполагаем, что запланированное может получиться, а может и не получиться.
Нам нужна стратегия. Если мы не верим, что нечто вообще может получиться. Гипотезы тут не помогут. Хотя, может быть, нам просто пора в отпуск или к друзьям :)
Крема - это та странная, тонкая пенка на вашей чашке эспрессо. Сегодня я наткнулся на то, как Джеймс Хоффман - всемирно известный кофевар, рассказывает про это. Оказывается пенку использовали для формирования бренда!
Дело было так. Примерно в 1950ом году Achille Gaggia придумал эспрессо машины. Их отличительными чертами были дизайн и давление. Д&Д. Давление позволило сделать напиток очень крепким и по сути уникальным. С другой стороны дизайн поставил бариста на один уровень с барменом.
Вот, что можно найти на сайте Gaggia. Я взял картинку оттуда. Кофемашины действительно выглядели тогда, как что-то очень футуристическое, почти космическое.
Стоит отметить, что ребята варят с 1930ых и делают это до сих пор. Представляете?!
На мой взгляд интересно то, как создатель кофемашин использовал Крема при создании бренда. По сути это просто слой непонятно-чего, который выходил из машин вместе с кофе. Это побочный продукт высокого давления.
Гаджиа сделал гениальную вещь. Он сформировал и закрепил идею о том, что количество и качество этой пенки является чем-то вроде стандарта качества эспрессо. Идея абсолютно искусственная, как и вид самих машин. Но вместе с тем настолько же сверкающая и элитарная.
Надо будет почтитать больше о том, как эспрессо захватил мир.
Как и всегда, приглашаю вас к себе на сессии
Я работаю с командами, либо как трекер, либо как консультант по стратегии. Я так же работаю с предпринимателями в качестве ментора 1х1.
В чем разница между трекингом и стратегией? Трекинг - это про настроить Execution, помочь вам пройти пункты 1-9. Стратегия - это про построить систему принятия решений, с понятной опорой на бизнес-ландшафт, в котором находится компания.
Во всех случаях мы начинаем со знакомства, и по его итогам договариваемся о сотрудничестве.
Знакомство проходит очень просто:
1. Мы созваниваемся и говорим о вашем проекте или запросе
2. Затем я коротко рассказываю о том, что могу предложить в конкретно вашем случае
3. Если вы находите это полезным, то мы договариваемся о более последовательной работе
По цене всё индивидуально и зависит от: стадии проекта, вашего запроса, моей вовлечённости. За консультацию я беру от 3000р. За трекинг от 20000р в месяц. Знакомство и диагностика, само собой бесплатны.
Можно писать в личку @erumynskiy или через форму. В любом случае я буду рад узнать о вашем проекте и задачах в нём.
SIBAM - способ найти то, что пропало
Для меня психология и телесная терапия создают опыт, который даёт посмотреть на вещи совершенно с другой стороны. Оказывается есть такой фреймворк - называется SIBAM. Это аббревиатура первых букв - Sensation, Image, Behavior, Affect, Meaning. Если переводить на русский, то будет так - Телесные ощущения(S), Образ(I), Поведение(B), Чувства(A), Значение(M).
Если предельно упрощать, то смысл в цельности. Чтобы ситуация переживалась как целостная и кайфовая, в моменте должны существовать все пять компонент SIBAM. Причём Значение(M - Meaning) - это тот компонент, который появляется при наличии четырёх предыдущих(SIBA). Он должен следовать из них, а не наоборот.
Казалось бы, причём тут проекты, бизнес, стратегия и вот это всё? Для меня это простой и очень человеческий способ получить нестандартный Helicopter view.
Я думаю, что все мы сталкивались с проектами, эпиками или задачами, в которых вроде бы всё ОК, но чего-то не хватает? И вроде бы оно даже делается, имеет свой смысл и направление … но выглядит блекло. И с каждым днём оно либо не меняется, либо становится ещё чуточку бледнее.
Иногда так происходит под давлением нечеловеческой операционки. Или же нас может стращать годовой айсберг техдолга. Неопределенность в фандрайзинге или при кассовых разрывах … короче дела могут идти по-разному.
Чтобы посмотреть на ситуацию по-другому, можно сделать простое упражнение:
1. Берём проект или буксующее действие.
2. Берём листик и по вертикали пишем SIBAM.
3. Для каждой буквы пишем то, что мы наблюдаем и чувствуем. Можно не очень много, главное словами ухватить суть того, что есть.
4. Посмотреть на то, что получилось и понаблюдать за особенностями.
Для пункта №4 я накидал вопросов:
- Все ли буквы удалось прописать, или какая-то из них спряталась от вас? Удалось ли найти образ или подобрать метафору? Есть ли чувства? Не додумали ли вы смысл, который не ваш \ которого нет на самом деле?
- Согласуются ли ответы между собой?
- Следует ли Смысл(M) из SIBA?
- Есть ли в ответах Люди? Или это бесчеловечные построения? Могут ли там появиться люди? Что для этого нужно сделать?
По моему опыту, если из существенной части проекта под давлением обстоятельств для вас вылетает одна из букв SIBAM, то лучше бы её найти. Ведь “цельность” ещё никому не мешала. Это способ защитить себя от выгорания и улучшить контакт с командой. Ведь даже самые хуёвые моменты можно переживать кайфовыми, если это цельный опыт.
Вот здесь лежит более детальная объяснялка на английском.
В этом году я со всеми вместе искал свою истину
Может быть дело в том, что я переезжал 6 раз за этот год.
Может быть дело в неуёмном интересе к осознанию себя.
А может быть дело в двух новых профессиях, которые осваиваю. Бизнес-консультирование и биодинамика. Ведь и там, и там важен контакт с собой и с другим.
В одной из лекций по философии буддизма Пятигорский говорил об истине. Он дал два определения. Я приведу его слова.
- Истина это та конструкция мышления, с которой я сейчас могу работать. Наша условная бесспорность. Это значит, что пока договариваемся, спорить не будем. (это по Жаку Лакану)
- Истина это то, в чём я обязан положиться на господа. Она есть. Но она не в нас. Её надо искать в другом измерении. (это по Уилфреду Биону)
С наступающим! (Что бы там на нас не наступало! ^^)
Я желаю вам искать и обязательно находить то, чем истина является для вас.
Good Strategy, Bad Strategy
Ричард Румельт - гениальный автор. Он сумел через книгу передать свою любовь к тому, чем занимается всю жизнь. Так на свет появилась его книга по корпоративной стратегии «Хорошая стратегия, плохая стратегия» (Good Strategy, Bad Strategy).
Неудивительно, что эта книга - отличный учебник. Чтобы заразить интересом, необходимо и чему-то научить. Первое всегда случается вместе со вторым.
Румельт сформулировал концепцию ядра стратегии, помогающую оценить качество стратегий. Ядро состоит из трёх вещей:
1. Диагноз. Он разъясняет природу проблемы.
2. Политика решения задачи. «Общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики».
3. Согласованные действия. «Иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий».
И всё!
Стратегия действительно может быть очень ясной штукой из трёх компонент. Суть в том, что это разбиение имеет смысл.
Каждому из нас при обдумывании проблем и их решений приходят идеи. За годы стратегической работы Ричард заметил, что очередной инсайт чаще всего относится к одному из трёх уровней. Это либо что-то связанное с тем, как мы определяем проблему. Либо что-то о политике и направлении её решения. Либо что-то о конкретном действии.
Если перед вами действительно сложная задача, то её разделение на три измерения может быть реально оправдано. Более того, коммунировать каждое такое измерение команде\инвесторам\партнёрам оказывается на порядок легче.
Если вы хотите применить такой подход к стратегии внутри вашего бизнеса - приходите. Я провожу бесплатные диагностические сессии. С другой стороны меня всегда можно пригласить на Random Coffee через телеграм - @erumynskiy.
На этом можно было бы и закончить. Дальше я перечислю несколько своих наблюдений.
1. Я бы разделил культуру на две большие и разные части: Информационная архитектура и Набор черт, присущих компании. Я поясню подробнее.
2. Информационная архитектура - это структура встреч, беклоги, роадмапы, квартальные цели, стратегию, про вижон и мишон. Это про то, в какой степени каждый уровень компании знает: Что делает, Как делает, С кем делает и Чего хочет от других.
3. Набор черт - это про то, что свойственно нашей компании. Чаще всего именно это подразумевают под культурой, некоторую данность в которой мы действуем. Приведу простой пример. Если в биотех стартапе 70% сотрудников ребята из медицины или биоинформатики, то этой данностью будет научный бекграунд и всё присущее ему.
4. Культура компании чаще всего наследует качества руководителей. Причем как сильные, так и слабые. Это означает, что направление откуда дует ветер, чаще всего известно заранее.
5. Я думаю, что культура - это прежде всего данность и есть. Поэтому её почти невозможно изменить в точке, за неделю или даже за месяц.
6. Быстро изменить культуру нельзя, но с ней можно и нужно считаться. И это куда проще, если понимаешь почему она такая, какая есть. Местами это будет ужасать вас. Но я думаю, что договариваться со слоном в комнате гораздо проще, когда знаешь, кто перед тобой.
7. Чтобы начать замечать культуру, необходимо оказаться снаружи. Это ровно так же, как когда я возвращаюсь из отпуска. Вдруг начинаю видеть, чем родная страна отличается от той, в которой я только что был. Этой разницы в принципе не заметить, если не оказаться снаружи.
Рабочий кейс - сначала чиним процессы, потом делаем стратегию
В начале октября взял в работу технологическую компанию с летательными аппаратами. Будучи в Казахстане, я познакомился с директором по развитию, и понеслась.
Изначально запрос был в том, чтобы я помог ребятам создать стратегию по этому самому развитию. Времена сейчас динамичные. Поэтому собрать общую картинку, пусть даже с низким разрешением, но цельную и понятную - жизненно важно.
Но не так быстро! Конечно, стратегия это красивое слово. С него удобно заходить в работу. И все-все будто знают о чём речь. С другой стороны парадокс в том, что до стратегической работы нужно еще добежать. Я бы даже сказал, что она бесполезна, до тех пор пока мы не потушим пожары в процессах.
За 8 сессий мы перелопатили структуру управления, финмодель, продажи, execution и project management, процесс найма. И вот только сейчас мы подходим к тому, чтобы создавать стратегию в той форме, в которой она может заработать.
Изменения требуют мастерства и времени. Часто мы помним о первом, но забываем о втором.
Если думать в формате “Вы находитесь здесь”(см. картинку). Мы закончили с диагностикой(№1) и декомпозицией(№2). Перешли к пунктам Взяли ответственность(№3) и Приносят гипотезы(№4). Очень мне интересно, как развернется эта работа.
253. Не будь старпёром
Однажды каждый человек начинает говорить (или как минимум думать) что-то типа: «Вот молодежь пошла, тупые, вот я в их возрасте». Это означает, что вы превращаетесь в старпёра. У меня признаки начали появляться довольно рано, около тридцати. И я стал с этим бороться.
Некоторые борются с надвигающимся старпёрством неправильно — носят узкие джинсы, говорят на молодежном сленге. Все это выглядит жалко. Не быть старпёром ≠ молодиться.
Нужно ПОНИМАТЬ молодое поколение — музыку, сленг, приколы, ценности. Не нужно это принимать, не нужно стремиться поступать также. Достаточно просто понимать. При этом можно быть несогласным по многим вопросам, но понимать нужно. Отсутствие понимания — и есть настоящее старпёрство.
К чему это я? Причем тут менеджмент продуктов? Дело в том, что продакты, дизайнеры и программисты имеют тенденцию относиться к пользователям как к идиотам. Не поняли дизайн, не разобрались в интерфейсе, просят странного. Во дебилы!
Если у тебя такие мысли, то это не пользователи тупы, это ты старпёр. Даже если тебе 20 лет.
Диагностика vs Методология
Задачи в этой жизни бывают разные — они все отличаются по своей сложности. Как решать самые сложные из них?
Задачи бывают такие, при мысли о которых хочется залезть под одеяло. Такие, что неясно с какого края к ним подступиться. Или такие, что хочется на кого-нибудь наорать, потому что время идёт, что-то делается, а понятнее никому не становится.
Люди придумали красивый способ выходить из таких ситуаций.
Если приглядеться к тому, как мы справляемся со всем этим, то становится виден ключевой паттерн. Настаёт момент, и в любой области происходит разделение на Диагностику и Методологию.
Это может быть непонятно, если вы сталкиваетесь с этим делением в первый раз. Я помню, как прочитал рецепт стратегии у Румельта, содержащий слово Diagnosis. До меня года три доходило, как чёрт возьми этим нормально пользоваться.
Тем не менее, Диагностика и Методология - это два совершенно разных действия. Задача первого - очертить проблему, диагностировать её. Задача второго - решить её.
Это фундаментальное разделение и оно помогает. Помогает, потому что разные виды ошибок!
Ошибка Диагностики приводит к решению не той проблемы. А ошибка Методологии приводит к плохому решению. Если разделения нет, то мы оказываемся в состоянии, когда не знаем, в каком месте допустили ошибку.
Нам нужно пересмотреть проблему? Или нам нужно пересмотреть её решение?
Конечно же - это полная шизофрения в двух разных реальностях. По первости в это играть очень сложно, ваша голова буквально разрывается! Но со временем становится проще.
Любой TODO лист, это диагностика. Она стремится ответить на вопрос - Что важного нужно не забыть сделать сегодня?
Заглянуть в холодильник перед готовкой. Альпинист, бросающий свой взгляд на стену. Вопрос “Как дела” перед рабочей встречей. Посмотреть прогноз погоды, перед поездкой. Это всё части Диагностики.
И чем лучше сделана эта работа, тем меньше я сомневаюсь в том, решение какой задачи необходимо. Вот в чём фокус.
Бизнес дело непростое. Если у вас есть проект, приходите на диагностику. Я работаю с предпринимателями в двух форматах - стратегические консультации и трекинг.
Моя цель одна - понизить риски предпринимателя в его бизнесе. Понизить риски того, что спустя N месяцев мир изменится, а проект - останется там же где и был.
Можно писать в личку @erumynskiy или через форму. В любом случае буду рад узнать о том, что вы делаете. Знакомиться - это клёво.
А про "наш биотех стартап" у меня впереди ещё один пост. Заключительный.
Почему нашему биотех стартапу было так сложно?
Сегодня про стратегию. На этой неделе мне пришло любопытное понимание про бизнес и решения фаундеров в нём.
Три года я с коллегами создавал биотех компанию. Идея была в том, чтобы сделать платформу, на которой можно нормально анализировать биологические данные с экспериментов. Так анализировать, чтобы результаты можно было использовать для упрощения и ускорения создания современных лекарств. Сейчас это называется deep biotech, калька с deep tech.
Говоря о современных лекарствах, хороший пример - клеточная терапия (CAR-T). CAR-T могут сделать под конкретный рак пациента. Его не надо применять курсом, одного раза - достаточно. Шансы на успех лечения более 80%. Так выглядит передовой край современной медицины. Единственная проблема в том, что за одну дозу всё от начала и до конца стоит ~$400 000.
Вот на такой рынок мы нацелились. Конечно, не сразу, первый год мы шли в сторону диабета, но потом сделали элегантный пивот в CAR-T. Вроде всё вкусно и круто. Что может пойти не так? А я здесь скажу одно слово - Платформа.
Я много читаю про стратегию. И существует одна ключевая вещь о которой говорил Simon Wardley. А именно - паттерны эволюции. В двух словах это так:
На мир можно смотреть как на систему бизнесов. Каждый бизнес находится на своём этапе эволюции. Их всего 4.
1. Genesis - Рождение, мы создаём что-то из ничего
2. Custom build - Мы делаем штучно и под запрос
3. Product - Мы отдаём тиражом, у нас есть “Пользователи”
4. Commodity - Мы делаем то, без чего люди уже не представляют этот мир
Абсолютно каждая затея от создания гайки до суперсовременных препаратов проходит путь Genesis(1) -> Custom build(2) -> Product(3) -> Commodity(4). Так работает экономика. Чем ближе к Commodity(4), тем больше рынок.
Так вот. Продукт с “Пользователями” и Платформа - это свойства объектов, находящихся на этапе эволюции Product(3). Это значит, что позади этого этапа остался Custom build(2), а впереди ожидает Commodity(4). В Product(3) платформа - это один из кирпичиков для того, чтобы двинуть то, что мы делаем в сторону Commodity(4).
Здесь следует сделать шаг вглубь и уточнить себя. CAR-T делают фармкомпании, а мы скорее меняем то, как они внутри делают R&D и работают с данными. То есть нас интересует не этап эволюции CAR-T. А этап эволюции работы с данными для CAR-T.
И вот походу в случае с данными для CAR-T терапий мы не находимся на этапе Product(3). Мы находимся на этапе Genesis(1), а в лучшем случае на этапе Custom built(2). А мы приняли решение делать бизнес, как если бы мы уже были на этапе Product(3). Отсюда и стремление делать платформу.
Что можно было бы сделать иначе? И чем отличается один подход от другого? Хороший вопрос. Об этом в следующий раз.
А ну и конечно! Почему сложно? Потому что технологическим и международным стартапам в принципе сложно. Вы не подумайте :)
Инструменты обязаны упрощать нам жизнь
Продолжаем наш гипотетический забег. Поделюсь двумя статьями. Там местами с картинками и больше текста.
- Дерево продуктовых гипотез (Product sense)
- Как придумывать и челленджить гипотезы (Ваня Замесин)
С теорией мы покончили. Однако с гипотезами есть ряд гораздо более каверзных вопросов:
- Как всё-таки начать работать через гипотезы?
- На какой стадии это реально становится нужно?
- Почему не получается следовать этому процессу?
Мета-ответ ко всему этому один. Любые инструменты управления обязаны упрощать нам жизнь. Если после планирования мы не чувствуем, что наш мир стал понятнее, а в наших руках не появилось сил и вдохновения действовать. То мы скорее всего не закончили планировать. Возможно, мы даже по-настоящему не начинали.
Если мы прописываем воронку. Нам должны открываться возможности взаимодействия с тем, кто по ней идёт.
Если мы составляем гипотезы или не дай бог их дерево. Мы должны желать появление ответа после их проверки.
Если мы составляем список требований к проекту. Мы должны предвидеть, за счёт каких ресурсов сделаем его.
И так далее. Задача каждого такого инструмента - снижать сложность. Если инструмент с этой целью не справляется, то лучше всего честно спросить себя - "Почему так?". Получить ответ и пойти решать уже другую задачу. Десять к одному, что актуальная задача лежит на другом уровне.
Если у вас есть проект, приходите на диагностику. В арсенале моих инструментов прибыло. И это я сейчас не о гипотезах :)
Можно писать в личку @erumynskiy или через форму. В любом случае я буду рад узнать больше о том, что вы делаете. Давайте знакомиться.
Как формулировать гипотезы?
Утверждения о мире и действии в нём можно формулировать по-разному
1. Мы открутим ролик на платформе XYZ, он принесёт нам 100 новых пользователей, из которых 10 купят.
2. Наша команда запустит 5 новых торговых точек к концу первого квартала. Во втором каждая из точек выйдет на безубыточность.
3. 10 проблемных интервью, которые я проведу с этими вопросами покажут мне, работает ли текущее ценностное предложение, основанное на на этих же вопросах.
Как бы мы не формулировали, существует чеклист. Для хорошего действия необходимы несколько составляющих. На мой взгляд их пять.
1. Субъект действия. Должен быть тот, кто делает. Пример: делать буду я.
2. Объект действия. Должен быть тот, в адрес кого делают. Пример: я буду говорить с ближним кругом знакомых предпринимателей.
3. Описание действия. Пример: я проведу 10 интервью.
4. Описание ожидаемого результата. Пример: ... И случится X.
5. Временные границы действия. Пример: Я буду проверять интервью 1 месяц.
Если вдуматься, задача чеклиста качественно побеспокоиться о том, что усилие будет сделано и нигде не потеряется. Здесь нет необходимости маньячить. С другой стороны, чем очевиднее действие, тем оно достижимее, реальнее.
Что я узнал о роли основателя за последние 3 года? Выпуск №2.
О найме, о команде и о людях в ней.
1. Нанимать новых людей в свою команду - это приключение. Сложные только первые 20 собеседований. Но примерно через полгода-год регулярных собесов вы удивитесь тому, как по-другому начнёте видеть всё это. Насмотренность и интуиция творят чудеса.
2. Если вы early stage стартап, я дам 75% за то, что ваш первый специалист в найме будет дизайнером. Остальные 25% я бы отдал личному ассистенту. Но какая разница, это всё равно будет дизайнер.
3. Зоны ответственности, бизнес процессы и внутренние инструменты строятся постепенно. Единственный путь найти баланс между бюрократией и простотой - поработать так, как мы задумали. Цена изменений на старте всегда меньше, чем будет потом. Иногда полезно помнить о том, что “потом” ещё не наступило.
4. В любом проекте есть иерархия. Ваши подчиненные обладают заведомо меньшим количеством информации, чем вы. Если вы в роли СЕО или ген. директора, это значит, что любой человек в компании видит меньше и ближе, чем вы. (А вы, стало быть, шире и дальше. По идее.)
5. Люди могут не понимать вас. Или понимать, но не до конца. Это нормально. Проблемы начинаются тогда, когда стороны перестают замечать непонимание друг-друга.
6. Важно отличать конкретику и реальное исполнение обязательств. Если вы не выполнили обязательства, не стоит нагонять туману. Если в отношении обязательств появилась неопределенность, не стоит нагонять туману. Если планы поменялись или поменялись настолько, что ещё не появились … то не стоит нагонять туману. И дело не в обязательствах. Просто люди чрезвычайно хорошо чувствуют, где туман, а где конкретика. Однако туман - лучше, чем ничего. Ничего < Туман < Конкретика.
Пять каналов знания. Они же кстати и являются психологическими ресурсами.
Читать полностью…
Женя, пора возвращаться с праздников ^^
Я конечно шучу, новогодние праздники закончились ещё в январе. С другой стороны здесь только доля шутки.
Дело в том, что параллельно я учусь на телесного терапевта. Так получилось, что целостность мне интересна не только в контексте бизнеса и стратегии, но и в самих людях - тоже. И вот в конце января был модуль, с него я как раз и вернулся.
Что-то о стартапах. Подсмотрено у Лёни Довбенко 👀
Читать полностью…
Репорт на тех тренды 2023
У Deloitte вышел любопытный репорт на тех тренды 2023 года. Такой махровый консалтинг с серьёзными лицами. И этой штукой они формируют моду и сленг для тех индустрии в следующем году. Во всяком случае претендуют на это.
Преза большая, написано очень много, дизайн отпадный. Слова и фразы скорее абстрактные и пафосные. Но местами вполне даже понятные и конкретные.
Тут главное в правильном настроении читать. На такие широкие овервью ни в коем случае нельзя смотреть с ощущением - “сейчас разберусь и что-то точное пойму”. Их польза в другом. Они прорисовывают некоторый ландшафт на высоком уровне.
Отсюда можно брать штампы фраз и язык в презентации (но главное не переборщить!). Отсюда можно брать long-term направления, чтобы сверять их с теми, что есть в ваших проектах. Отсюда же можно брать вдохновение для отбитых, забавных и неочевидных гипотез.
Но в любом случае, не воспринимайте этот и любой другой похожий отчет, как источник конечной правды или руководство к действию. Я думаю, он слишком косноязычен, чтобы быть таковым.
Они выделили 6 трендов. Приведу их здесь.
Trend 1 - Through the glass: Immersive internet for the enterprise(AR/VR)
Trend 2 - Opening up to AI: Learning to trust our AI colleagues(AI)
Trend 3 - Above the clouds: Taming multicloud chaos(cloud management)
Trend 4 - Flexibility, the best ability: Reimagining the tech workforce(HR)
Trend 5 - In us we trust: Decentralized architectures and ecosystems(DAO, Blockchain)
Trend 6 - Connect and extend: Mainframe modernization hits its stride(Legacy as a service, lol)
Про культуру в компаниях
Между культурой компании и стратегией точно есть что-то общее. Может быть дело в роли основателей, ведь именно они всё это создают. С другой стороны, и культура, и стратегия относятся не к конкретному человеку, а целиком влияют на компанию.
Недавно у меня был разговор на тему культуры. Мы говорили с знакомым COO и я делился тем, что знаю об этом. Запрос был на то, чтобы расставить точки на карте. Мы очень бодро пообщались. Напишу две основные мысли про культуру.
1. Самое простое и важное №1: Культура уже есть в вашей компании. Если вы хотите её менять, то первый шаг - это заметить её.
2. Самое простое и важное №2: Я думаю, что единственная валидная причина думать и разбираться с культурой собственной компании в том, чтобы ещё лучше ответить на вопрос - Как нам в большей степени стать теми, кто мы есть на самом деле? И следовательно - Как нам всем вместе кайфануть от этого?
В чём главная идея Wardley карт?
Simon Wardley придумал гениальную штуку. Он понял, что стратегию эффективнее и предметнее обсуждать при помощи карт, а не текстов или схем. Вроде бы просто, но есть нюанс.
Речь не про абстрактные карты Mind Maps из линий, соединенных кружочками. Их рисовал каждый, они ограниченно полезны. Если быть точным это не карты вовсе, а графы. Если вы представите себе настоящую карту, то мигом поймёте, что она описывает другие вещи. Какие?
Во-первых - ландшафт. Вы увидите вашу позицию и расположение объектов относительно неё. Вон там стоит высокая гора, чуть левее будет река, правее от нас находится гора пониже. А вот за нами глубокое и нахуй никому не нужное болото.
Во-вторых - на карте сразу видны доступные действия. Куда попадем, если пойдем направо? Кто придет к нам, если останемся на месте? В болото нам точно не нужно, но теперь мы его хотя бы видим. И вообще там торф! За горой конкуренты и двигаются они куда-то за пределы нашей карты. Давайте узнаем куда?
Сила карт в том, что планировать и передвигаться с их помощью становится куда проще, чем с помощью схем или текстов.
Точно так же и в бизнесе. Ландшафт всегда приглашает к действию. Но только если мы способны увидеть его и определить. Для этой задачи Simon Wardley и придумал свой подход.