-
О выборе, принципах, качестве жизни и наследии от Несии Фердман. Сайт : https://nesia-ferdman.com/
Институт цвета Pantone — это подразделение компании Пантон, исследующее влияние цвета на психологию человека и прогнозирующее цветовые тенденции.
Уже на протяжении 20 лет Институт ежегодно предсказывает и выбирает оттенок, который будет превалирующим в течение года в таких сферах, как:
дизайн;
реклама;
мода;
косметика;
живопись;
киноискусство;
архитектура;
интерьер (включая мебель, предметы декора, внутреннюю отделку);
промышленность, в том числе автомобильная;
флористика;
гастрономия и кондитерское искусство.
Специалисты Института цвета Pantone изучают и собирают данные по наиболее часто использующимся оттенкам в разных отраслях деятельности людей, исследуют социокультурные изменения. В том числе сотрудники анализируют уже начиная с весны тенденции подиумов Парижа, Милана и Лондона, социальные сети, фотографии улиц и наружной рекламы, стритстайл, выставки, новинки технологий, арт-проекты, гардеробы звёзд Голливуда.
Проводятся исследования, как тот или иной оттенок влияет на эмоции, поведение, мотивационную сферу, покупательский спрос. Два раза в год специальная комиссия конфиденциально встречается для обсуждения промежуточных выводов.
Цвет следующего года объявляют в декабре по результатам анализа, после подведения всех итогов. Цвет года отражает глобальные тенденции и настроения в обществе, культуре. Выбор компании Пантон публикуется в Pantone View — руководстве для рекламных агентств, дизайн-студий, флористов, модельеров и других ориентированных на клиента компаний.Pantone выбирает тот цвет, который уже стал популярным. То есть компания фиксирует имеющиеся тенденции и даёт свои рекомендации на основе исследований, а не диктует и не указывает, какой цвет должен быть самым «модным».
Компания Пантон сама выпускает продукцию в цветовой гамме цвета года и поддерживает ряд других брендов, создавая совместно с ними капсульные коллекции. Интересно, что есть отель Pantone, каждый номер которого оформлен в дизайне определённой цветовой схемы по PMS.
Рекомендательные сервисы
Люди сегодня все меньше доверяют традиционной рекламе, более того ее становится все сложнее до целевого клиента донести — молодое поколение практически не смотрит телевизор, на youtube есть возможность пропускать рекламные ролики через 5 секунд, в поисковых системах появляются возможности по отключению адресной контекстной рекламы.
Что же может убедить клиента в полезности определенного товара или услуги? Ответ — другие пользователи, причем в идеале не абстрактные, а именно пользователи с похожими вкусами и предпочтениями. Соответственно, мы наблюдаем расцвет разного рода оценочных и рекомендательных сервисов. Сегодня люди больше доверяют сарафанному радио и честным отзывам физ.лиц, не имеющих личного интереса в продвижении конкретных продуктов, нежели обезличенной рекламе. Сегодня клиенту недостаточно просто увидеть интересный и подходящий по характеристикам товар, важно, чтобы кто-то из реальных пользователей подтвердил его качество и поделился своим опытом использования.
Наиболее наглядные примеры — рейтинги Кинопоиска для выбора фильмов и рейтинги Livelib для выбора книг. Итоговые оценки книги или фильма в данных системах формируются из среднего арифметического всех поставленных оценок. А доверие к ним настолько высоко, что сегодня даже сторонние сайты и площадки видео-контента дают ссылку на рейтинг Кинопоиска при анонсе того или иного фильма.
Интересно, что достигнув определенной известности, подобные рейтинговые системы начинают развиваться в геометрической прогрессии: с одной стороны, пользователи заинтересованы в том чтобы ставить оценки для того, чтобы на их основе получать личные подборки рекомендаций фильмов и книг, которые были высоко оценены людьми с похожими вкусами; с другой стороны — чем больше пользователей в системе, тем точнее итоговый рейтинг каждого отдельного произведения, а значит — выше доверие и больше приток новых пользователей.
Качество материалов сегодня для многих уже гораздо важнее, чем внешний вид — зачастую именно этот фактор становится решающим при покупке. Например, еще недавно на сайтах многих интернет-магазинов одежды даже не было фильтрации по составу (при этом существовало множество других фильтров — по цвету, стилю, наличию рисунка определенного типа и проч.) Сегодня же многие покупатели принципиально отказываются от синтетики в пользу хлопка, шерсти, льна, шелка, тенсела поэтому, если они не видят в интернет-магазине актуальной для них информации о составе ткани — они просто не будут его листать.
Читать полностью…
Изучение возможностей «Что, если?..» – это увлекательная, творческая стадия спрашивания, на которой не следует торопиться. Сегодня идея «дать вопросу отлежаться» может показаться странной, поскольку мы привыкли получать ответы быстро и маленькими порциями. Стюарт Файрстейн в своей книге «Невежество» призывает нас остерегаться этой привычки. «Не слишком ли сильно мы увлекаемся ответами? – спрашивает он. – Может быть, мы боимся вопросов, особенно тех, что висят над нами уже довольно долго?»
Часто самое худшее, что можно сделать с трудным вопросом, – это попытаться ответить на него слишком быстро. Когда разум открывает возможности «Что, если?..», эти свежие идеи требуют времени, чтобы приобрести окончательную форму. Нередко они становятся результатом соединения существующих идей необычными и интересными способами. Одним из первых приверженцев этой формы комбинаторного мышления был Эйнштейн. Сегодня этот тип мышления повсеместно признается одним из главных источников креативности. Поскольку в нем используются соединения, вопросы и предположения, я предпочитаю называть его соединительным изысканием.
Вопросы – это наши козыри, которые легко бьют ответы. Об этом в последнее время говорят многие специалисты, в том числе Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox. Не так давно ставший сопредседателем Центра передовых научных идей международной консалтинговой фирмы Deloitte, Браун советует ведущим мировым компаниям, как сохранить лидирующие позиции в условиях нестабильной внешней среды. Кроме того, он пишет о том, как полностью пересмотреть подход к образованию в свете происходящих изменений, которые он называет «экспоненциальными».
Как сказал мне сам Браун, «все меняется так быстро, что мне приходится перестраивать даже свой подход к использованию всех этих технологий. Я ловлю себя на том, что задаю фундаментальные вопросы всех типов. И когда я это делаю, то осознаю, что очки, через которые пытаюсь увидеть окружающий мир, показывают мне неправильную картину и что мне нужно создать совершенно новую систему взглядов».
Проблема не только в скорости изменений, но и в объеме информации, которая обрушивается на нас со всех сторон из множества источников. Без фильтрующего устройства мы не сможем отличить важное и достоверное от неважного и ложного. Браун говорит, что в условиях перегруженности информацией «решающее значение приобретает контекст». «Главной становится ваша способность производить триангуляцию, смотреть на вещи с разных точек зрения и создавать собственные критерии выбора того, во что верить». Этот процесс может включать постановку всех видов второстепенных вопросов, таких как «В чем скрытый смысл этой информации?», «Насколько она свежая?», «Как она связана с другой информацией, которую я нахожу?».
Автор книг о маркетинге Сет Годин выдвигает аналогичную идею, когда пишет: «Новая общественная и профессиональная жизнь заставляет нас сомневаться во всем: в существующем положении вещей, в заявлениях рекламщиков и политиков. Но больше всего вопросов должно возникать по поводу того, что делать дальше».
«В человеке нет ничего важнее уровня его интеллекта, кроме разве что нравственности», — сказал американский ученый Эммонс Терман. Он был убежден в том, что люди с высоким IQ «способны двигать вперед науку, искусство, образование, государственное управление и социальное благополучие в целом». Но Терман допустил ошибку. Он не учитывал, что талант требует возможностей, происхождение имеет не меньшее значение, чем способности. Терман приравнивал «талант» к успеху.
Некоторые из его вундеркиндов писали книги, научные статьи или добились успеха в бизнесе. Но мало кто стал фигурой национального масштаба. Многие получали приличный доход — но не баснословные прибыли. Среди гениев ни один не стал лауреатом Нобелевской премии. Коллеги Термана тестировали будущих нобелевских лауреатов — Уильяма Шокли и Луиса Альвареса, и у обоих были низкие показатели. В заключении к четвертому тому «Генетического изучения гениев» слово «гений» исчезло, оставшись только в названии.
В итоге Терман написал: «Мы убедились в том, что интеллект и успех нисколько не взаимосвязаны»
Интеллект имеет значение лишь до определенного уровня, то далее решающую роль начинают играть другие факторы, никак не связанные с интеллектом.
Дереву, раскидывающему ветви, но не имеющему развитой корневой системы, нужна помощь садовника, чтобы восстановить правильное соотношение между ветвями и корнями. Человеку неоткуда ждать такой помощи, поэтому он сам должен позаботиться о том, чтобы «корни» развивались. Иначе ему угрожает утрата стабильности и равновесия и он может быть «вырван с корнем». Когда человек достигает определенного уровня развития, ему следует подумать о том, чтобы реализовать себя адекватно своим возможностям.
Все части дерева – длинные ветки, зеленые листья и сладкие плоды – растут только благодаря силе корней. Корни не видны, не живописны и не вкусны, но закреплены в земле и соединяют с ней дерево. Корни дерева очень сильны и могут расщепить любой камень. У ветвей, при всей их красоте, такой силы нет. Человек должен стремиться к тому, чтобы его ум, мечты и поставленные перед собой задачи гармонически соответствовали совершаемым им действиям. Учиться гармонии следует у деревьев. ( р. Адин Эвен - Исраэль Штейнзальц)
Эффект Даннинга-Крюгера: невежество незнания
Есть четыре типа информации:
Известное известное — вы уверены, что понимаете эту информацию (например, как ездить на велосипеде)
Известное неизвестное — вы знаете, что не понимаете эту информацию (например, квантовая физика)
Неизвестное известное — информация, которую вы знаете, хоть раньше не осознавали этого (например, мы не осознавали, что умеем быть родителями, пока не стали ими)
Неизвестное неизвестное — информация, о существовании которой вы вообще не подозреваете. Вы не только не знаете о ней, вы даже не в курсе, что не знаете.
Неизвестное неизвестное — вот где эффект Даннинга-Крюгера проявляется в худшем смысле. Это наша склонность переоценивать собственные знания, навыки или компетенцию и недооценивать собственное невежество.
Эффект Даннинга-Крюгера выходит за рамки простого незнания. Это мета-незнание — неведение о нашем собственном неведении.
Одно дело сделать ошибку, а затем осознать, что вы сделали ее, потому что просто не знали, как лучше. Но сделать ошибку, даже не осознавая этого, и быть уверенными, что вы никогда не совершали ошибок, потому что вы просто супер — это новый уровень глупости.
Это и есть эффект Даннинга-Крюгера. И это та самая проблема, о которой говорил Рассел. Просто все мы такие. Мы предсказуемо переоцениваем свои знания и способности, совершая все больше оплошностей и серьезных ошибок.
Проблема инноваций, с которой сталкиваются эти изысканные кулинарные организации, устрашающая — на ее фоне бледнеют ожидания покупателей от Apple или Tesla. Представьте себе попытку удовлетворить взыскательного гурмана, который год ждал бронирования, а затем отправился из Сингапура на Фарерские острова исключительно ради трапезы из 18 блюд. Он ждет, что это будут лучшие блюда в мире. Каждое из них состоит из необычных ингредиентов, приготовленных уникальным способом, которые не только пробуждают чувства, но и передают индивидуальность шеф-повара и ресторана — это невозможно было бы приготовить ни в одной другой кухне. Тан называет это неуловимое качество «привычной новизной». «Новизна в сочетании с узнаваемым характером создает лояльных клиентов — и ее практически невозможно скопировать», — пишет Вон Тан.
Читать полностью…
Бренд как идея — это мощный маркетинговый образ, который формировался в человеческом обществе веками. На современном рынке бренд в идеале будет представлять собой очень убедительное обещание — причем сдержанное обещание. Но так было не всегда.
Изначально бренд представлял собой специальный знак, подтверждающий право собственности, который использовался в первую очередь для клеймения скота. На коже животного выжигали — в самом прямом смысле — особый знак, чтобы вор не мог продать краденый скот. Однако постепенно смысл клейма начинает меняться — оно уже подтверждало не собственность, а качество.
Со временем у иных скотоводов, чьи коровы давали более вкусное и жирное молоко, появлялась соответствующая репутация, так что они при торговле скотом могли устанавливать более высокие цены. Эта премиальная наценка распространялась и на скот, проданный через посредника. Личное клеймо фермера давало посреднику основания назначить более высокую цену, обусловленную репутацией фермера. Таким образом, клеймо стало неким выражением личной репутации, зачастую представляя собой знак качества. Вскоре не только скотоводы стали пользоваться клеймением товара как способом связать репутацию и высокое качество.
Находчивые ремесленники начали маркировать свои изделия собственным торговым знаком (впоследствии это станет торговой маркой в ее современном виде). Если вы предпочитали покупать обувь у определенного сапожника или горшки у определенного гончара, то были уверены в подлинности этих товаров — ведь на них был нанесен соответствующий знак изготовителя. А если вы знали, что ваш сосед очень уважает такого-то гончара или такого-то сапожника, от вас не требовалось разбираться в горшках и сапогах самому — достаточно было приобрести товары с клеймом того же мастера.
Такой нехитрый бренд-маркетинг позволял опытным мастерам своего дела с устоявшейся репутацией выделять свои товары на фоне прочих. Наличие торгового знака давало им возможность устанавливать более высокие цены на свои более качественные товары и услуги — плод их труда и мастерства. На объективную оценку качества товара накладывалась еще и субъективная оценка — сведения о его производителе.
В итоге товары, помеченные торговым знаком, стали восприниматься как более качественные и более ценные. При этом «брендовые» и «небрендовые» товары внешне могли выглядеть одинаково. Разница между «рукотворными» товарами и домашним скотом заключалась в том, что скот — это товар, если можно так выразиться, скоропортящийся, так что между клеймом и качеством прослеживалась очень тесная взаимосвязь. А долговечность «брендовых» товаров длительного пользования означала, что качество и бренд были связаны не так тесно.
Со временем узнаваемость бренда (основанная на количестве людей, купивших товар) стала означать, что торговый знак перестает быть свидетельством воспринимаемого качества и превращается в некий индикатор воспринимаемой привлекательности. Это создавало почву для злоупотребления подобным маркетингом.
(Роберт Дью, Сайрус Аллен)
Вы никогда не овладеете искусством лидерства в совершенстве.
Кажется, об этом все время забывают в публичных обсуждениях того, как быть эффективным лидером. Лидерство — это не пункт назначения, а процесс: бесконечная работа над собой, на которую уходят годы и которая в любой момент может показаться полным провалом.
Все мы в какой-то момент забываем, как быть настоящим лидером. Самое главное, что я узнала о лидерстве за свою карьеру — важнее всего «мягкие навыки». Дело не в том, чтобы считаться большим начальником, не в соответствующей одежде, и не в том, что окончательное решение всегда остается за вами. Главное — научиться общаться таким образом, чтобы другие люди доверяли вам.( Эми Стэнтон )
Что рискует потерять руководитель,
давая волю эмпатии
01
Четкое видение главной цели. Эмпатия заставляет сместить фокус на состояние команды, и это очень полезно. С другой стороны, рано или поздно бизнес потребует крутых решений и некоторых эмоциональных жертв. Важно, чтобы сочувствующий лидер смог пойти на эти жертвы — и добиться большого выигрыша для всей команды.
02
Эмоциональную устойчивость. Эмпатия заставляет нас чувствовать боль других людей, при этом участок коры головного мозга, отвечающий за эмпатические ощущения, не распознает, где наша реальная боль, а где сочувственная. Таким образом, руководитель с чрезмерно развитой эмпатией буквально тонет в переживаниях своей команды, это ведёт к эмоциональному выгоранию, депрессии и другим крайне неэффективным состояниям.
03
Авторитет руководителя. К сожалению, эмпатия действительно делает нас слабее. В самый ответственный момент мы можем выбрать сочувствие и не совершить решительного шага — а команда может это воспринять как знак того, что лидер не способен вырулить из крутого виража.
04
Дистанцию и рабочий тон коммуникации. В какой-то момент нам всем становится очень сложно идти за тем, кому мы привыкли жаловаться, перед кем привыкли раскрываться, с кем обсуждаем личные вопросы. Чрезмерная эмпатия на работе в этом смысле даже неэтична: мы стираем границы, которые позволяют коллегам ориентироваться в деловой коммуникации.
Значит ли всё это, что эмпатия в бизнесе только вредит?
Нет. Доля эмпатии необходима каждому руководителю, каждому менеджеру, каждому, кто напрямую работает с клиентами. Но эмпатией нельзя ограничиваться: её полезно использовать как трамплин, как часть своего личного стиля, но при этом держать своё сочувствие под контролем и ни в коем случае не назначать его руководителем вашей деятельности.
Основной маршрут эмоционального интеллекта включает три уровня: чувствовать, выявлять причину, управлять. Эмпатия — всего лишь начальная стадия развития эмоционального интеллекта; если не идти дальше — мы «застрянем» на ней, так и не дойдя до настоящей эффективности. Если вы сопереживаете сотруднику — прекрасно!
«Сегодня наша культура раздувает пламя эго сильнее, чем когда бы то ни было. Никогда ещё не было проще выступать и наслаждаться ощущением своей значимости. Мы можем хвастаться своими целями перед миллионами поклонников — раньше это делали только рок-звезды и лидеры культов. Мы можем следить за своими кумирами в Twitter, общаться там с ними, читать книги и публикации на сайтах, смотреть выступления на конференциях TED — и перегружаться информацией как никогда ранее (для всего этого существуют специальные мобильные приложения).
Мы можем именовать себя генеральным директором собственной — существующей только на бумаге — компании. Можем публиковать любые новости в социальных сетях и принимать поздравления. Можем размещать статьи о себе в изданиях, которые раньше были объективной прессой… Мы видим в интернете и средствах массовой информации рисковых и успешных людей и вслед за ними устремляемся к собственным успехам, пытаясь сформировать у себя правильное отношение, занять правильную позицию. Мы интуитивно устанавливаем причинно-следственные связи, которых на самом деле нет.
Мы предполагаем, что признаки успеха — то же самое, что сам успех, и в этой наивности путаем побочный продукт с причиной. Конечно, для некоторых людей эго срабатывало: многие вошедшие в историю мужчины и женщины были откровенно эгоистичны. Но у них случалось и множество неудач. И на деле гораздо больше, чем нам известно. Но наша культура поощряет бросать кости — играть в азартные игры, игнорируя ставки».(Райян Холидей, «Эго — это враг»
Метод постановки целей по SMART
Если вы когда-либо работали над проектом в команде или читали популярную литературу по менеджменту, вы наверняка слышали про SMART. В этом подходе цель должна быть:
• конкретная;
• измеримая;
• достижимая;
• релевантная;
• привязанная к точному времени.
В целом, SMART — довольно полезная техника. Правда, она скорее работает как автоматическая проверка ошибок в Word-документе: покажет, насколько цель красиво и грамотно сформулирована, но не определит, стоит ли вообще тратить время на нее.
Из-за SMART сотрудники привыкают ставить достаточно простые задачи, которые не позволяют им пробовать что-то новое или выйти из зоны своих привычных обязанностей и компетенций. Мы используем сложные цели, чтобы бросать самим себе вызов и двигаться дальше — часто для этого нужно выходить за рамки «достижимости».
Рекомендация: используйте SMART только для того, чтобы проверять грамотность формулировки.
Как бы банально это ни звучало, но искренняя заинтересованность — самый мощный мотиватор в любом амбициозном деле, не только в стартапах. Именно это движет миллиардерами. И теми, кто только начинает зарабатывать миллиарды, управляя собственной компанией. Компания — родной для них проект.
Мало кто осознает, что почти все миллиардеры могли бы давно бросить работу. Они могли продать активы или нанять кого-то ещё для управления бизнесом. Многие основатели компаний так и делают. Но сказочно богатыми становятся только те, кто никогда не прекращает работать. И деньги — далеко не единственный фактор, который заставляет их оставаться в деле. Их мотивация в работе не отличается от мотивации любого другого преданного своему делу человека: им просто не нужно от жизни ничего иного.
( Пол Грэм)
Существует стереотип, что пенсионер — это некая бабушка в платочке, которая серьезно стеснена в средствах, большую часть дня проводит дома за просмотром телевизора и изредка покупает лекарства на деньги своих детей. Однако, далеко не все пенсионеры нашего времени, особенно из крупных городов, подходят под такое описание — многие забывают, что сейчас на пенсию выходит поколение, рожденное в 60-е, которые многого добились по жизни уже в эпоху рыночной системы и, соответственно, у многих из них существуют значительные накопления, вклады, акции или даже доли в бизнесе.
Эти люди — небольшая доля современных пенсионеров, но все же она есть — действительно располагают свободными денежными средствами и готовы тратить их на свое здоровье, современные технологии омоложения, стильную качественную одежду адекватную их возрасту и потребностям, развлечения и путешествия. При этом они ожидают высокого сервиса и соответствующего отношения, к которому они в общем-то привыкли за время своей активной жизни (которая, как они справедливо считают, не закончена с достижением определенной возрастной планки).
В то же время бизнес среда в этом плане отстает в плане предложения. По факту пенсионеры — они же пожилые люди — практически все поголовно вычеркнуты из перспективных групп покупателей, на которые компании ориентируются при создании рекламы, да и новых продуктов в принципе. Пожилая женщина с седыми волосами зачастую не воспринимается как серьезный покупатель когда она заходит в магазин — к ней может даже не подойти ни один консультант, хотя ее финансовые возможности могут превосходить возможности всех других молодых покупателей находящихся в зале в тот же момент.
Другой яркий пример возрастной дискриминация — это индустрия моды и развлечений, которая практически в 100% объеме по-прежнему нацелена только на молодежь 25–35 лет — это отражается в выборе моделей для рекламы, в выборе стилистики новых коллекций и специфики предложений (почте всегда упор идет на экстрим, скорость, веселье, клубные тусовки, драйв и проч.).
Очевидно, что на рынке не хватает качественных и интересных предложений для поколения 60-х, и, несомненно, этот пустующий сегмент будет в ближайшее время занят прозорливыми компаниями, которые правильно оценят существующие потребности, сформируют актуальные предложения и первые его займут.
Понятие роскоши перестает быть осязаемым
• В прошлом десятилетии показателями статуса были массивные дорогие украшения с бриллиантами, машины определенных марок, брендовые сумки, элитная недвижимость в определенных районах города.
• Сегодня в эру повсеместного кредитования и развития сервисов аренды все это доступно и среднему классу, то есть перестает быть неким уникальным опытом или показателем принадлежности к определенному обществу, а понятие статуса само по себе размывается.
• Люди добившиеся успеха в бизнесе и по-настоящему финансово независимые уже не считают, что должны «кому-то что-то доказывать» и каким-то особым образом «подчеркивать» свой статус. Зачастую они наоборот НЕ хотят быть заметными, более того — в мире всеобщей открытости предпочитают платить за анонимность.
• Известные миллионеры ходят в неприметных джинсах и футболках, владельцы крупного бизнеса зачастую выглядят как студенты, кумиры молодежи достают сумочки полувековой давности из бабушкиных гардеробов чтобы дополнить свой образ… Все они важны в собственных глазах сами по себе, соответственно их главными приоритетами становятся собственное мироощущение, комфорт, безопасность, эмоции.
• Понятие роскоши перестает быть осязаемым, сегодня это — прежде всего, новые впечатления, необычные форматы путешествий, качественное образование (не являющееся синонимом корочки из престижного учебного заведения) и максимально индивидуализированный сервис. Последний по прогнозам и будет основным показателем высокого качества продукта или услуги, за которое люди будут готовы платить соответственно.
Если мы не научимся понимать суть развития человека: что это, что ему способствует, а что мешает, – то будем не развивать лидерские навыки, а всего лишь тренировать некоторые из них. Полученные на тренингах руководителей знания будут больше похожи на новые файлы и программы, работающие на базе существующей операционной системы. Они по-своему полезны, поскольку дают больше глубины и разнообразия в постижении действительности, но их использование ограничено операционной системой. Истинное развитие – трансформация системы, а не расширение знаний или набора навыков.
Если вы руководитель любого уровня, то продвигаете свои планы и формулируете свои цели. Но есть другие планы и цели, которые управляют вашим поведением. Причем вы этого не осознаете. Вы еще не готовы взять на себя ответственность за них. И чаще всего эти неосознаваемые программы мышления и поведения висят над вами дамокловым мечом и ограничивают возможности достижения выдающихся результатов.
Если вы не будете уделять развитию столько же внимания, сколько и лидерству, то ограничитесь только вашими планами и целями. Это не те цели или планы, которые неосознанно «руководят вами». Следовательно, ваша способность к переменам будет ограниченной.
Когда в 1950-е годы в моду вошли электрические пишущие машинки, в них стали использовать специальную ленту, которая затрудняла исправление ошибок – и на эту проблему обратила внимание Бетт Несмит Грэм. Она трудилась на двух работах: секретарем в банке днем (где ей приходилось много печатать) и коммерческим художником по вечерам. Однажды вечером Бетт спросила себя: «Что, если я стану замазывать свои опечатки так же, как замазываю неудачные линии на эскизах?» Она наполнила маленькую бутылочку краской на водной основе и принесла в банк. Ее чудесная смесь позволила без труда исправлять опечатки, и вскоре Бетт Грэм стала снабжать своей корректирующей жидкостью сотни других секретарш. Незадолго до своей смерти в 1980 году она продала права на Liquid Paper почти за 50 миллионов долларов и половину этой суммы отдала своему сыну Майку Несмиту, члену музыкальной группы Monkees, который использовал ее для финансирования собственных инноваций в мультимедийной звукозаписывающей компании Pacific Arts.
Читать полностью…
Заставить людей думать очень нелегко, и это объясняет, почему нам так трудно задавать вопросы и почему мы не делаем этого так часто, как можем или должны. Разумеется, намного легче («и более эффективно», как сказали бы не склонные задавать вопросы управленцы) заниматься обыденными делами, не пытаясь ничего подвергать сомнению. Такое поведение вполне естественно и разумно. Невролог Джон Куниос отмечает, что мозг находит способы «уменьшить нашу ментальную нагрузку» и один из этих способов заключается в том, чтобы без вопросов принимать (или просто игнорировать) многое из того, что происходит вокруг нас в каждый конкретный момент. Мы движемся на автопилоте – и это помогает нам экономить ментальную энергию, заниматься несколькими делами сразу и справляться с повседневными трудностями.
Но, если мы хотим вызвать перемены, следует освободиться от привычных моделей мышления, сойти с проторенного пути. А для этого нужно научиться задавать вопросы.
В условиях постоянных изменений, с которыми мы сталкиваемся сегодня, нам придется проводить меньше времени на автопилоте, и больше – задавая вопросы (с целью адаптации, восстановления карьеры, изменения представлений о жизни или приоритетов, развития креативности и т. п.). Как говорит автор и бывший директор исследовательского центра Xerox Джон Сили Браун, «мы перешли в эпоху постоянных переходов». В такие времена способность задавать главные, значимые, красивые вопросы – и при этом знать, что делать после того, как они будут подняты, – помогает сделать первые шаги к избавлению от старых привычек и моделей поведения, что является обязательным условием перехода к чему-то новому.(Уоррен Бергер)
Фактчекинг
Навык поиска информации в интернете — особая форма грамотности в новой реальности, как знание базового для своей сферы предмета или родного языка. Несмотря на то что умение актуально для всех пользователей интернета, большинство не знает, как использовать поисковые инструменты эффективно. Например, распознавать качество источников, искать релевантную информацию за короткий промежуток времени и отсеивать ее.
Зачем он нужен?
Навык позволяет оперативно находить ответы на волнующие вопросы или решение проблем, включает в себя сбор информации, анализ и ее интерпретацию. Люди, обладающие этим навыком, учатся и работают эффективнее, потому что не тратят время на нерелевантную информацию. К сожалению, ученые в США обнаружили, что на данный момент 80% студентов в университетах не могут понять, фейковая перед ними информация или нет. И аналогичная проблема есть не только у студентов: подобные трудности разделяют и взрослые люди. Но тем ценнее те, кто умеет фильтровать информацию, — найти такого человека действительно непросто и большая удача. Самое время стать одним из них.
В психологии есть понятие «соревнование целей», согласно которому одним из самых больших препятствий на пути к достижению целей являются другие цели, которые у вас есть. Все цели конкурируют друг с другом за ваше время и внимание; каждый раз, когда вы начинаете преследовать новую цель, вам нужно сместить фокус и ресурсы с других занятий.
Один из самых быстрых способов добиться прогресса в достижении целей — просто нажать кнопку паузы на других, менее важных вещах, и сосредоточиться на одной цели за раз. Иногда достаточно просто немного реорганизовать приоритеты, и внезапно прогресс наступает намного быстрее, потому что теперь вы полностью привержены той цели, которой раньше уделяли лишь умеренную часть своего внимания.
То, что часто выглядит как проблема постановки цели, на самом деле является проблемой ее выбора. В действительности необходимы не глобальные цели, которые якобы будут мотивировать каждый день, а лучшая концентрация. Нужно выбрать одно и безжалостно устранить все остальное.
Наблюдая за тем, как члены команд кулинарных исследований и разработок работают индивидуально и вместе над такими проектами, Вон Тан раскрывает шесть «инновационных инсайтов», которые служат основными выводами его книги. Два из них особенно интригующие.
Первый касается того, как члены инновационной команды вырабатывают «фирменный стиль», необходимый для достижения привычного в новизне. Это особенно сложно, пишет Тан, потому что новизна проистекает из свободного стиля, который нельзя систематизировать. «Я пойму, когда увижу и попробую что-то правильное, но невозможно описать это и поместить в руководство, как какой-то рецепт», — говорит один из шеф-поваров.
Тан обнаружил, что эти неосязаемые знания можно быстро и эффективно передать новым членам команды путем быстрого прототипирования, сопровождающего создание новых блюд. Каждый прототип пробуют другие члены команды, и их отзывы одновременно улучшают блюдо и показывают новому члену команды, что значит создавать еду, которую можно подавать только в, скажем, elBulli. Тан считает, что качественную обратную связь обеспечивают два элемента: акцент на результатах (а не процессе) и конкретность (а не абстракции).
Второй инсайт также поразителен. «Инновационную работу лучше всего мотивировать не с помощью пряника, а с помощью хорошо подобранных кнутов», — пишет Тан. Эти кнуты часто принимают форму быстро меняющихся задач: в копенгагенском Noma такие задачи включали создание MAD («еда» по-датски), новую серию симпозиумов, которые объединяют глобальное сообщество высокой кухни, переезд в Токио на пять месяцев в качестве временного ресторана, переезд и изменение формата исследовательской работы, а затем переезд и изменение самого Noma. Тан называет это «проектированием продуктивного отчаяния» и объясняет, что это решает «одну из самых трудных проблем в управлении инновационными командами, позволяет преодолеть глубоко укоренившееся отвращение, которое люди испытывают к незнакомым и неудобным вещам».
Майкл Грациано, нейробиолог, профессор в Принстонском университете и автор книги «Наука сознания. Современная теория субъективного опыта», считает, что проблема набора лишнего веса и желание «съесть что-нибудь еще» скрывается не в пустом желудке и не настолько сильно связано с уровнем сахара в крови, как мы привыкли думать. Оно в нашей голове, в нашем уме, и именно там мы должны искать выход из проблемы переедания.
Голод — это одно из мотивированных состояний ума, и психологи изучают эти состояния не менее века. Мы все чувствуем голод перед обедом и насыщение после банкета, но эти моменты — лишь верхушка айсберга. Голод — это процесс, который с нами всегда, он проходит в фоновом режиме и лишь изредка пробуждается в сознании. Голод больше похож на настроение. Когда он медленно нарастает или отступает, даже когда он находится вне сознания, он меняет и влияет на наши решения, искажает наши приоритеты и эмоциональные вложения в долгосрочные цели. Он даже меняет наше сенсорное восприятие, и часто довольно сильно.
Лидерство должно меняться и развиваться вместе с окружающей средой, а это означает, что мы должны следить за происходящим и меняться. И лучше всего работают те организации, где сотрудники легко делятся своим искренним мнением с руководством.
Руководитель должен понимать, слышат ли люди друг друга и эффективны ли стиль или подход к общению. И единственный способ это сделать — создать благоприятную среду, в которой приветствуется, когда сотрудники рассказывают руководителю или владельцу компании о том, что они чувствуют, что их беспокоит или о чем-то, что привлекло их внимание. И не просто приветствуется, но и высоко ценится.
Лидеру совершенно недопустимо работать в вакууме собственных мыслей. Услышав мнения других людей, вы получаете гораздо больше, чем теряете. ( Эми Стэнтон )
Настоящая любовь не требует — ни прямо, ни намеками, — чтобы вы отказывались от друзей, бросали учебу и свои увлечения. Напротив, любовь вдохновляет вас становиться сильным, независимым человеком, который открыт новым познаниям, новым друзьям и новым, незнакомым местам и странам. Если вы полноценный и здравомыслящий человек, ваш такой же полноценный и здравомыслящий партнер доверяет вам и поддерживает вас. Ваш любимый человек не пытается подавить вас ни намеренно, ни невольно.
Если вы теряете контакт с друзьями, отдаляетесь от родственников и не занимаетесь с детьми ради нового партнера, стоит серьезно задуматься, что происходит в ваших отношениях. Не спешите сразу обвинять ни друзей, ни родственников, ни детей. Бывает, что партнер откровенно настаивает, чтобы все делалось в угоду ему. Иногда это неявно выражено, но все равно почему-то ваша жизнь выстраивается вокруг партнера. Настоящая любовь не лишает вас ни тех, кого вы любите, ни того, чем дорожите. Настоящая любовь не предъявляет ультиматумов и не заставляет выбирать. Настоящая любовь, напротив, объединяет вокруг вас всех родственников, друзей и детей. Отношения, полные тепла и взаимоподдержки, обогащают вас и вашего партнера.(Отрывок из книги психолога Сьюзен Эллиотт)
Научитесь думать не «как это сделать», а «кто это сделает»
Успешные предприниматели не делают всё сами. Они добились успеха как раз потому, что нашли правильных людей с нужными навыками, которые решают за них почти все задачи.
В этом смысле есть чему поучиться у соучредителя компании Strategic Coach и бизнес-тренера №1 в мире Дэна Салливана. Он построил практически весь свой коучинговый бизнес на одной простой концепции легендарного маркетолога Дина Джексона: кто, а не как.
Салливан призывает предпринимателей перестать спрашивать себя: «Как я могу это сделать?» и начать задаваться другим вопросом: «Кто может сделать это за меня?» Такой мощный переворот в мышлении не так прост, как кажется. Вот почему Салливан написал об этом целую книгу вместе с учёным-психологом Бенджамином Харди.
Если поставить во главу угла вопрос «кто?», перед вами и вашим бизнесом открывается безграничный мир потенциальных навыков и способностей, которые могут вам понадобиться. Но смена мышления — лишь половина дела, нужно ещё и применить новый подход на практике.
«Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
оттолкнут от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация;
усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа» (Ричард Хастингс, «Никаких правил»)
"Один бойкий журналист, держа в руках записную книжку и карандаш, спросил Эйнштейна:
— Есть ли у вас блокнот или записная книжка, куда вы записываете свои великие мысли?
Эйнштейн посмотрел на него и сказал:
— Молодой человек! По-настоящему великие мысли приходят в голову так редко, что их нетрудно и запомнить."
АльбертЭйнштейн
Руководитель-тактик vs руководитель-стратег
Два мебельных салона открываются в одном городе практически в один день. Одним из них руководит тактик, а другим — стратег. Если бы вы пошли взглянуть на диваны в салоне №1, тамошний продавец попытался бы продать вам один. Это тактически. За четыре года доходы этого салона ежегодно вырастут примерно на 10%, прежде всего из-за повышения цен на мебель.
В салоне №2, конечно, тоже попытались бы продать вам диван, но его менеджмент постоянно учит своих продавцов прежде всего продавать сам салон. «Вы сегодня впервые в нашем салоне? Позвольте мне Вам о нем рассказать».
И когда продавцы провожают вас к диванам, они рассказывают вам о нем все: историю салона, директорскую преданность своему делу; почему у них цены меньше, чем у конкурентов; как хорошо они разбираются в конструкции мебели и почему для вас, как клиента, это выгодно.
Цель этого разговора — выработка лояльности к бренду. Со временем этот салон выстраивает большую базу лояльных клиентов, которые автоматически обращаются в него в первую очередь, когда их интересуют какая-либо мебель. Когда вы подыскиваете себе мебель, то наверняка ходите по разным магазинам, мало обращая внимание на бренд, а то и вовсе этого не делая.
Или вы можете вообще увидеть объявление и пойти туда, где распродажа. Однако, если бы вы уже имели опыт отношений с магазином, чьи менеджеры горой стоят за свой ассортимент, объясняют разницу в качестве мебели (а здесь о многом можно узнать) и даже предлагают экспертную помощь в декорировании, вы могли бы почувствовать к ним близость, лояльность и оказывали бы предпочтение именно этому магазину. Вы обратились бы туда в первую очередь именно благодаря этим отношениям, которые они старательно с вами выстраивали.
Информирование клиентов полностью себя окупило для одного из двух салонов. За четыре года салон, во главе которого стоял директор-тактик, так и остался единственным филиалом, тогда как другой, с руководителем-стратегом, открыл еще шесть магазинов.
(Чет Холмс)
