4065
آکادمی مدیریت استراتژیک، مسیرِ متفاوتِ اندیشیدن... ☎️ارتباط با ما @manager_irst 👈
✅میزان رشد تولید ناخالص داخلی کشورهای خاورمیانه در ده سال گذشته
در سال ۲۰۱۶ ایران ۱۳ درصد رشد داشته و GDP اندازه عربستان بوده اما الان عربستانه سه برابر ایران هست و حتی از امارات هم عقبتر هستیم.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ویژگی سازمانهای یادگیرنده
سازمان یادگیرنده، سازمانی است که ظرفیتهایش را برای خلق آینده خود توسعه میدهد و هدفش توانمندسازی مدیران و کارکنان سازمانها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان است. به گفته گانز، عملکرد امروز، حاصل یادگیری دیروز، و عملکرد فردا، حاصل یادگیری امروز است. دورنمای همه سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایدهآل است بنابراین بـرای چنین سازمانهایی موارد زیر ضروری است:
۱- شناخت هدف
هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شکست خواهد شد.
۲- وجود رهبران اندیشمند
بدون یک رهبر متعهد به یادگیری، سازمان هرگز موفق نخواهد شد. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه مورد توافق همگان است به رهبری فردی خردمند و تحولآفرین نیاز است.
۳- وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق
در سازمانهای یادگیرنده افراد باید تواناییهای خود را بشناسند و آنها را توسـعه و بهبود بخشند.
۴- دادن اختیار به کارکنان و آموزش آنها
در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به کارکنان واگذار میشود و به آنها احترام گذاشته میشود. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم میشود و بر اساس توانایی و استعداد افراد به آنها آموزش میدهند. بدین ترتیب مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و جهت تأمین هدفهای مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نمی کند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم می کند.
۵- مشارکت کامل در اطلاعات
دادههای رسمی درباره بودجه، سود و هزینهها در اختیار افراد قرار میگیرد و هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.
۶- برخورداری از یک الگوی پوینده
سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهـای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد.بنابراین لازم است الگوهای ذهنی واقعبینانهای وجود داشـته باشـند و با اطلاعات، آنها را بهروز رسانی کنند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود.
۷- به کارگیری علم و تجربه
سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار میدهد تا به کمک این دو تصمیمهای بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیمگیریهای سـازمانی، سـرعت، دقت و هزینههای کمتری را به سازمان ارزانی میدارد و بهکارگیری تجربهها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیطهای مؤثر بر سازمان میکند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ توییت جنجالی شریفی زارچی:
پدرش ایثارگر است؟ بنیاد شهید برایش کلاس رایگان بگذارد.
سهمیههای خانوادگی کنکور کثافت محض است؛ برای بسیاری از دانشآموزان نخستین جایی است که سیلی رانت و تبعیض محکم به صورتشان میخورد و میفهمند عدالت، شعاری بیش نیست. شرم کنید و به این ظلم آشکار خاتمه دهید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
❌فاجعهای به نام سهمیه
رتبه بدون سهمیه ۱۲۳هزار
رتبه با سهمیه ۱۷
ایشان ۱۰ سال بعد یکی از متخصصانی خواهد شد که ما برای سلامتی و درمان بیماری به او مراجعه خواهیم کرد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اندیشه معمار توسعه سنگاپور
لی کوانیو نخستوزیرِ فقید و معمار توسعۀ پایدار سنگاپور، ۳دهه (از ۱۹۵۹ تا ۱۹۹۰) بر این کشور حکومت کرد و توانست سنگاپور را از جزیرهای متروک و بیحاصل به یکی از مهمترین قطبهای اقتصادی دنیا و کشوری تراز اوّل مبدل سازد.
او بهنحوی معجزهآسا برمبنای ارزشهای ملی و اصول آسیایی، با تکیه بر فرهنگ و سنتهای شرقی، با تأکید بر مشارکت نخبگان و شایستهسالاری، با بهرهگیری از سیاستِ درهای باز و البته با مشتی آهنین و به سیاقی منحصربهفرد پرچمدارِ توسعه سنگاپور شد.
کوانیو صلح مشروط با همسایگان را بنا نهاد و اصلاحات اجتماعیِ مؤثر و گستردهای به راه انداخت. او نظریات قابلتأملی در باب قانون، نظم، برابری، رقابتگری، دانش تاریخی، واقعیتگرایی، عدالت، توسعۀ دموکراسی، رشد تکنولوژی، آزادی بیان، نظرسنجیهای سیاسی و ... دارد. در این نوشتار، با پارهای از اندیشههای او آشنا خواهیم شد.
مهمترین دیدگاههای لی کوانیو :
۱- برای همترازی با ابرقدرتها به تبادلنظر و بیان آزادانۀ عقاید نیازمندیم. تولید ناخالص داخلیِ چین لاجرم به سطحی از رشد میرسد که با تولید ناخالص آمریکا برابری میکند، اما بهلحاظ رشد خلاقیت هرگز به پای این کشور نخواهد رسید زیرا فرهنگ سنتی اجازۀ تبادل نظر آزادانه، رشد خلاقیت و رقابت ایدهها را نخواهد داد.
۲- تکنولوژی نحوۀ عملکرد حاکمیت را تغییر خواهد داد. رشد تکنولوژی سرانجام سیستم حکومتی چین را منسوخ خواهد کرد. تا سال ۲۰۳۰، بالای هفتاد درصد از جمعیت ساکنِ شهرهای کوچک و بزرگ خواهند بود و به تلفنهمراه، اینترنت، تلویزیون و ماهواره دسترسی خواهد داشت. این بدان معنی است که مردم قرار است آگاه شوند و میتوانند خود را سازماندهی کنند.
۳- سعی نکنید دموکراسی را در کشوری پیاده کنید که قبلاً بهرهای از آن نبرده است. نمیتوانید استانداردها و فرهنگ دموکراسی را به کشورهایی تحمیل کنید که با این مفاهیم کاملاً بیگانهاند
۴- همیشه از داشتن و آموختنِ دستاوردهای بشری و یافتههای جدید جهانی استقبال کنید. امپراتوریهای موفق در طول تاریخ آنهایی بودهاند که قادر به تحمل و گردآوریِ مردم از نژادها، زبانها، مذاهب و فرهنگهای متفاوت بودهاند.
۵- واقعبین باشید. به نتایج اقدامات توجه کنید و دست از وعده و وعید بردارید. برای کسب دموکراسیِ واقعی چارهای ندارید جزاینکه به صداهای بیشتری مجال حضور بدهید.
۶- دولتها نباید راهکارهای سادهای برای برونرفت از مشکلات داشته باشند. دولتهای آمریکا و اروپا بر این باور بودند که میتوانند تا ابد از فقرا و نیازمندان، بیوهها، یتیمان، سالمندان و بیخانمانها، اقلیتهای محروم و مادران سرپرست خانوار حمایت کنند. جامعهشناسان این مناطق این نظریه را بیان کردهاند که سختی و شکست ارتباطی به شخصیت افراد ندارد و تابعی از نقص در سیستم اقتصادی است.
۷- به استانداردهای زیستی و بهبود آنها توجه کنید. استانداردهای زندگی به عوامل اساسی بستگی دارند: اولین عامل، منابع است که به میزان جمعیت وابسته است. دومین عامل توان تکنولوژیکی و استانداردهای توسعۀ صنعتی است و استانداردهای تعلیموتربیت و نهایتا فرهنگ، انضباط و انگیزۀ نیروی کار است.
۸- مهمترین و تعیینکنندهترین عاملِ رقابتپذیری ملی، کیفیت منابع نیروی انسانی کشور است. نوآوری، کارآفرینی، روحیۀ کار تیمی و اخلاق حرفهای سبب میشوند که انگیزههای لازم برای رقابتپذیری در افراد ایجاد شود. نوآوری به خلق محصولات و فرایندهای جدید منجر میشود.
۹- فرهنگ و جایگاه تاریخیتان را دریابید. جمعیت هر کشور تنها امتیاز و عامل توفیقش نیست اراده، انسجام، پایداری، نظم و انضباط ملی و کیفیت عمل رهبران است که جایگاه هر ملت را در تاریخ مشخص میکند.
۱۰- فقط ضعیفترین رهبران درپی نتایج نظرسنجی و تبلیغات سیاسیاند. هرگز نگران نظرسنجیها و میزان محبوبیت خود نبودهام. رهبری که در پی این جور چیزهاست، شخصیت ضعیفی دارد و از کار اصلی خود غافل است.
۱۱- بشر بهنحوی بنیادین ستیزهجو است و رقابتی عمل میکند. انسانها از بدو تولد با یکدیگر برابر نیستند. ما بهشدت نابرابر و رقابتجو خلق شدهایم. سیستمهایی مثل کمونیسم شوروی و چین شکست خوردند زیرا سعی کردند منافع افراد را یکدست کنند. در این شرایط هیچکس به میزان لازم سختکوش نخواهد بود اما همه میخواهند به اندازۀ دیگری به دست آورند.
۱۲- از ارزش تاریخ و اهمیت روندهای تاریخی غافل نشوید. اگر تاریخ را نخوانده باشید، نگاهتان به زندگی محدود خواهد بود. دانش تاریخی این حسن را دارد که به ما یاد میدهد مبسوط و وسیع بیندیشیم.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅چرا مشتریان از برندها فاصله میگیرند؟
۵ دلیل پنهان از دست دادن مشتری
بسیاری از کسبوکارها وقتی مشتریانشان کم میشوند، دلیل را صرفاً در «قیمت» یا «رقابت» میجویند.
اما واقعیت این است که بیشتر مشتریان، نه به خاطر قیمت، بلکه به دلیل تجربه ناخوشایند برند را ترک میکنند.
🔰دلایل اصلی ترک مشتریان
🔹 بیتوجهی به بازخوردها
وقتی مشتری احساس کند صدایش شنیده نمیشود، بهسادگی سراغ رقیب میرود.
🔹 عدم شفافیت در وعدهها
وعدههایی که عملی نمیشوند، بزرگترین ضربه به اعتماد مشتری هستند.
🔹 ارتباط ضعیف پس از خرید
برندهایی که فقط در لحظه فروش فعالاند، وفاداری نمیسازند.
🔹 عدم شخصیسازی تجربه مشتری
امروز مشتری انتظار دارد برند او را بشناسد و تعاملات متناسب ارائه دهد.
🔹 ضعف در خدمات پشتیبانی
یک تجربه بد در خدمات پس از فروش، میتواند تمام زحمات بخش بازاریابی را نابود کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تهرانیها بیشترین و ایلامیها کمترین درآمد را دارند
مدیرکل دفتر جمعیت، نیروی کار و اقتصاد خانوار مرکز آمار ایران درباره رتبهبندی استانی اطلاعات به دست آمده گفت: در خانوارهای شهری، استان تهران با ۴۰۰ میلیون تومان بالاترین و استان سمنان با ۱۵۰ میلیون تومان پایینترین متوسط هزینه را داشتهاند.
وی افزود: در زمینه درآمد، تهران با ۵۰۰ میلیون تومان در صدر و ایلام با ۲۰۰ میلیون تومان در انتها قرار گرفته است.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ویژگی استراتژیهای بد
استراتژی بد، نبود استراتژی خوب نیست.
به منظور کشف استراتژی بد، در جستجوی یک یا چند تا از چهار ویژگی عمده آن باشید:
۱- سخنان پرطمطراق:
سخنان پرطمطراق، شکلی از چرند و پرند است که به لباس مفاهیم یا بحثهای استراتژیک درآمده است. سخنان پرطمطراق از واژههای اغراقشدهای تشکیل یافتهاند که بیدلیل پیچیده شدهاند. تظاهر میشود که اینها مفاهیمی محرمانه و رمزی هستند تا توهمی مبنی بر وجود تفکری سطح بالا در پشت این واژهها را ایجاد نمایند.
۲- ناتوانی در مواجهه با چالش:
استراتژی بد در تشخیص یا تعریف چالش شکست میخورد. وقتی نتوانید چالش را تعریف کنید، نمیتوانید یک استراتژی را ارزیابی کنید یا آن را بهبود بخشید.
۳- اهداف بلندمدت اشتباه برای استراتژی:
بسیاری از استراتژیهای بد به جای اینکه برنامههایی برای غلبه بر موانع باشند، تنها بیانیهی آمال و آرزوها هستند.
۴- اهداف کوتاهمدت استراتژیک بد:
هدف کوتاهمدت استراتژیک، وسیلهای است برای رسیدن به سرانجامی که توسط رهبر تنظیم میشود. اهداف کوتاهمدت استراتژیک زمانی بد است که در پرداختن به مسائل حیاتی شکست بخورند یا غیرقابل اجرا باشند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ مسیر توسعه کشاورزی؛ دسترسی به فناوری نوین و سرمایهگذاری
🔹در این گزارش که به همت مرکز پژوهشهای اتاق ایران منتشر شده است اثر تحریم بر بخش کشاورزی ایران بررسی شده است؛ اگرچه حوزه کشاورزی، بهطور مستقیم تحریم نبوده اما تاثیر جانبی تحریمها بر حوزههای متعدد اقتصاد کشاورزی، رشد این حوزه را کند و گاه مختل کرده است.
🔹«اثرات رفع تحریمها بر اقتصاد کشاورزی» عنوان گزارشی است که مرکز پژوهشهای اتاق ایران، منتشر کرده است آنچه در این گزارش موردبررسی قرار گرفته اینکه، در صورت توافق ایران و ایالاتمتحده و لغو تحریمها، ایران میتواند تغییرات قابلتوجهی در تولید کشاورزی، امنیت غذایی و قابلیتهای صادراتی خود تجربه کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅انگیزش در محیط کار
نظریه برابری (Equity Theory)
انسانها در محیط کار فقط به مقدار حقوق یا مزایا نگاه نمیکنند، بلکه مقایسه هم میکنند.
این مقایسه، اساس نظریه برابری است.
کارکنان ورودیها (Inputs) و خروجیها (Outputs) خود را با دیگران مقایسه میکنند.
ورودیها: تلاش، تجربه، تحصیلات، زمان، مهارتها
خروجیها: حقوق، مزایا، قدردانی، ارتقاء، امنیت شغلی
اگر فرد احساس کند نسبت به دیگران تناسب ورودی و خروجی او عادلانه است، انگیزهاش حفظ میشود.
اما اگر احساس بیعدالتی کند، انگیزه کاهش مییابد و ممکن است:
🔸عملکرد خود را پایین بیاورد.
🔸درخواست افزایش حقوق یا ارتقاء بدهد.
🔸حتی سازمان را ترک کند.
مثال ساده:
فرض کنید دو کارمند دقیقاً یک شغل مشابه دارند.
اگر یکی احساس کند تلاشش بیشتر است ولی حقوقش کمتر یا مساوی دیگری است، احساس بیعدالتی خواهد کرد و احتمالاً انگیزهاش افت میکند.
🖋پیام مدیریتی:
رابینز تأکید میکند که مدیران باید هم عدالت واقعی را رعایت کنند و هم عدالت ادراکشده را.
گاهی واقعاً عدالت وجود دارد، اما کارمند درک نمیکند. پس شفافیت و گفتوگو حیاتی است.
🔑نکتهی کلیدی:
عدالت، سوخت انگیزش است. حتی بهترین بستهی حقوقی، اگر با احساس تبعیض همراه باشد، اثر خود را از دست میدهد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅فرآيند مديريتی تدوين و اجرای استراتژی يک شركت از ۵ مرحله يكپارچه تشكيل میشود:
۱- توسعه يک چشمانداز استراتژيک در مورد جهت و تمركز آتی شركت.
۲- تعيين اهداف برای اندازهگيری پيشرفت به سوی دستيابی به چشمانداز استراتژيک.
۳- تدوين استراتژیهای سطح سازمان و سطح كسبوكار برای دستيابی به اهداف.
۴- به كارگيری و اجرای استراتژی انتخابی به شكل كارآمد و اثربخش.
۵- ارزيابی عملكرد و اقدام به تعديلات اصلاحی مورد نياز جهت اهداف، استراتژی يا رويكرد بلندمدت شركت در اجرای استراتژی.
مديران بايد رهبری مقتدرانهای را برای پيش بردن اعمال و اجرای استراتژی از خود نشان دهند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
باید به وضع بحرانی و نابسامان کارکنان دولت، کارکنانی که محصول و نتیجه یک سیستم جذب ناکارآمد هستند، رسیدگی شود.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅نقش تصمیمگیری در مدیریت استراتژیک
تصمیمگیری، پایهی تمام برنامهریزیهای استراتژیک است.
🔰اما یک تصمیم استراتژیک چه ویژگیهایی دارد؟
🔹 بلندمدت است و آیندهساز
🔹 منابع سازمانی (انسانی، مالی، زمانی) را تحت تأثیر قرار میدهد
🔹 غیرقابل بازگشت است یا هزینهی تغییر بالا دارد
🔹 معمولاً در شرایط عدم قطعیت اتخاذ میشود
🔹 نیاز به تحلیل دادهها، مشورت و شهود دارد
🔰اشتباه رایج:
برخی مدیران، تصمیمهای تاکتیکی کوتاهمدت را با تصمیمهای استراتژیک اشتباه میگیرند.
#مدیریت_استراتژیک #رهبری_استراتژیک #تفکر_استراتژیک
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅۷ سوال برای ارزیابی مدل کسبوکار
۱- هزینههای تعویض
تعویض خدمتگیری از شرکت شما به شرکتی دیگر برای مشتریان تا چه حدی ساده یا دشوار است.
۲- درآمدهای مکرر
آیا هر بار فروش مستلزم کوششی جدید است یا فروش به طور تقریباً مطمئنی به درآمدها و خریدهای آتی منجر خواهد شد.
۳- عواید در برابر مخارج
آیا پیش از آنکه هزینه کنید، درآمد کسب میکنید؟
۴- ساختارهای هزینهای که قاعدهی بازی را عوض میکنند.
آیا ساختار هزینهتان اساساً متفاوت و بهتر از رقبایتان است؟
۵- بهرهگیری از دیگران برای انجام کار
مدل کسبوکارتان تا چه حدی به طور رایگان از مشتریان یا اشخاص ثالث به منظور خلق ارزش برای شما بهره میبرد؟
۶- توسعهپذیری
چقدر با سهولت و بدون مواجهه با موانع میتوانید رشد کنید. (برای مثال زیرساخت، پشتیبانی از مشتر ی، استخدام)
۷- حفاظت در برابر رقبا
مدل کسبوکارتان چقدر شما را در برابر رقبا محافظت میکند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مسیر کشورهای اسکاندیناوی
هیچکدام از کشورهای اسکاندیناوی با ارائه خدمات رفاهی کنونی از فقر بهدر نیامده و ثروتمند نشدهاست. برعکس، هزاران سال این کشورها فقیر بودهاند و مردمانشان در فلاکت زندگی میکردند. مضافا ارائه خدمات رفاهی دولتی تاثیر مثبتی بر رشد اقتصادی این کشورها نداشته و نرخ کارآفرینی و خلق ارزش را در آنها کاهش داده است. شاید بههمین دلیل اتفاقا کشورهای اسکاندیناوی درسهای زیادی برای آموختن به ایران امروز داشته باشند. موضوع اینجا است که با تکرار داستانهایی که در آن اتاق تاریک تدوین شده و نسبت ناچیزی با حقیقت دارند درس نخواهیم گرفت و به جایی نخواهیم رسید.
بهعنوان نمونه، یکی از این درسها اصلاحات و چگونگی خروج از نظام ناکارآمد و پرفساد مدیریت دولتی است. در دورهای در دهه هفتاد و هشتاد سوئد به سمت سوسیالیسم حرکت میکرد. در نتیجه طولی نکشید که اقتصاد در سراشیبی افتاد و نهایتا مردم سوئد بودند که جلوی این روند را گرفتند؛ دولت به کاهش مخارج و کوچک شدن موظف شد. خصوصیسازی در دستور کار قرار گرفت و انبوه شرکتهای دولتی ازجمله خط آهن ملی خصوصی شدند. انحصارات دولتی شکسته و مالیاتهای وراثت ملغی شدند و...
با کاهش مالیاتها ساختار نظام بازنشستگی سوئد که ادامه آن ناممکن مینمود، اصلاح و خصوصی شد. در مدل فعلی نسبتی بین رونق اقتصادی و دریافتی بازنشستگان برقرار است و بهبود و رکود باعث افزایش یا کاهش دریافتی ایشان خواهد شد. در نتیجه، امروز در سوئد سیاستمداران اجازه و قدرت دخالت و دستکاری در تعهدات صندوقهای بازنشستگی را ندارند.
نظام آموزش و پرورش سوئد نیز به سمت خصوصیسازی حرکت کرد و ووچرسیستم، ایدهای که میلتون فریدمن چند دهه در آمریکا پیگیرش بود، اما نهایتا به اجرا در نیامد، در سوئد عملی شد. هرچند دولت هزینه آموزش را از محل مالیات تامین میکند، اما هیچ دخالتی در مالکیت و اداره مدارس ندارد. در این مدل والدین تصمیم میگیرند که فرزندانشان را در کدام مدرسه خصوصی ثبتنام کنند و مدارس خصوصی برای دریافت ووچر والدین با یکدیگر رقابت میکنند.
بسیاری از این راهحلها برای خروج از بحرانهایی که امروز در اقتصاد ایران با آنها مواجهیم قابل استفاده است. کافی است با چراغ روشن یا دستکم با چشم باز فیل را دریابیم.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مهمترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟
🔰بازار انبوه:
مدلهای کسبوکاری که بر روی بازارهای انبوه تمرکز کردهاند، تمایزی بین بخشهای مختلف مشتری قائل نیستند. ارزشهای پیشنهادی، کانالهای توزیع و روابط با مشتریان همگی بر روی گروه بزرگی از مشتریان با نیازها و مسائل مشابه تمرکز میکنند. این نوع مدل کسبوکار اغلب در بخش لوازم الکترونیکی مصرفی یافت میشود.
🔰بازار گوشهای
مدلهای کسبوکاری که بازارهای گوشهای را هدف قرار میدهند، نیازهای بخشهایی ویژه و خاص از مشتریان را برآورده میکنند. ارزشهای پیشنهادی، کانالهای توزیع و روابط با مشتری همگی با نیازمندیهای خاص بازار گوشهای سازگار میشوند. چنین مدلهای کسبوکاری را میتوان در روابط تأمینکننده و خریدار یافت. برای مثال، بسیاری از تولیدکنندگان قطعات خودرو به شدت به خریدهای تولیدکنندگان بزرگ خودرو وابسته هستند و بر این اساس، مدل کسبوکار خود را طراحی میکنند.
🔰بازار بخشبندی شده
برخی مدلهای کسب وکار بین بخشهای بازار با نیازها و مسائل به نسبت متفاوت، تمایز قائل میشوند. برای مثال، بانکی همچون کردیتسوئیس بین گروه وسیعی از مشتریان که دارایی آنها بیش از ۱۰۰.۰۰۰ دلار است و گروه کوچکتری از مشتریان ثروتمند با ارزش خالصی فراتر از ۵۰۰.۰۰۰ دلار، تمایز قائل میشود. هر دو بخش نیازها و مسائل مشابه و در عین حال متفاوتی دارند. اتخاذ این رویکرد، الزاماتی برای سایر عناصر سازنده مدل کسبوکار کردیتسوئیس از قبیل ارزش پیشنهادی، کانالهای توزیع، ارتباط با مشتری و جریانهای درآمدی ایجاد میکند. به عنوان مثالی دیگر میتوان به میکرو پرسیژن سیستمز اشاره کرد که در ارائه راهکارهای طراحی و تولید میکرومکانیکی به شرکتهای دیگر دارای تخصص است. این شرکت به سه بخش متفاوت مشتری خدمت میکند
- صنعت ساعت سازی،
- صنعت پزشکی
- و بخش اتوماسیون صنعتی
و به هر یک از این بخشها ارزشهای پیشنهادی به نسبت متفاوتی ارائه میکند.
🔰بازار متنوع
سازمانی با مدل کسبوکار متنوع از لحاظ مشتری، به دو بخشِ مشتریِ نامرتبط، با نیازها و مسائلِ به شدت متفاوت، خدمت ارائه میکند. برای مثال، در سال ۲۰۰۶ شرکت آمازون تصمیم گرفت تا کسبوکار خردهفروشی خود را با فروش خدمات رایانش ابری متنوع کند: فضای ذخیرهسازی آنلاین و استفاده از سرور بر اساس میزان تقاضا.
بنابراین آمازون شروع به برآوردن نیازهای یک بخش مشتری کاملاً متفاوت ( شرکتهای تحتوب ) با یک ارزش پیشنهادی کاملاً متفاوت کرد. منطق استراتژیک این متنوعسازی را میتوان در زیرساخت فناوری اطلاعات قدرتمند آمازون یافت. این زیرساخت قوی میتواند بطور مشترک برای عملیات خردهفروشی و واحد جدید خدمات رایانش ابری به کار گرفته شود.
🔰 پلتفرمهای چندوجهی (بازارهای چندوجهی)
برخی سازمانها به دو یا چند بخش مرتبط مشتری خدمت ارائه میدهند. به عنوان مثال، شرکتی که خدمات کارت اعتباری ارائه میدهد، به پایگاه بزرگی از دارندگان کارت اعتباری و پایگاه بزرگی از تجار پذیرنده این کارتها نیاز دارد. بطور مشابه، شرکتی که روزنامهای رایگان را عرضه میکند، به پایگاه بزرگی از خوانندگان جهت جذب آگهیدهندگان نیاز دارد. این آگهیدهندگان، بودجه لازم جهت انتشار و توزیع روزنامه را فراهم میکنند. هر دو بخش برای عملکرد صحیح مدل کسبوکار، مورد نیاز هستند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅آغاز کارآفرینی
اساسیترین گام برای یک کارآفرین، تصمیمگیری برای راهاندازی و آغاز کار است. آغاز کسبوکار جدید به شجاعت و همت بسیاری نیاز دارد. مشکلات کسبوکار تنها با ایستادگی و پشتکار برطرف میشوند. هر کسبوکار تازه علاوه بر مشکلات معمول، مشکلات خاص خود را نیز دارد و کارآفرین در شروع کار مجبور است راه خود را از میان طیف بیپایان مشکلات بازکند. البته تمام این مسائل و مشکلات قابل حلاند. کسانی که مقاومت میکنند و از مشکلات نمیهراسند، به موفقیتهای چشمگیری نائل میگردند. گاه، پول پاداشی نیست که فوراً به دست آید؛ اما تجربه میتواند از مثقالها طلا ارزشمندتر باشد. هرچه ثروت خود را دیرتر به دست آورید، بیشتر خواهد بود.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تفاوت اصلی میان افراد موفق و ناموفق
افراد موفق دست به کار میشوند. آنها کارشان را شروع میکنند و هر کاری را میخواهند، انجام میدهند. افراد ناموفق همین ایدهها را دارند، اما همیشه بهانهای برای اقدام نکردن دارند.
اغلب افراد با این بهانه که بالاخره یک روزی شروع میکنند، مدام کارهایشان را به تعویق میاندازند؛ اما حقیقت این است "یک روزی" هیچ وقت نمیرسد و دروغی است که برای آرام کردن وجدانمان به خود میگوییم.
پس ابتدا اولویتهایتان را شناسایی کنید. باید دقیقا بدانید در این ماه و این سال به چه چیزی میخواهید برسید و تمام تلاشتان را برای رسیدن به اهداف خود به کار ببندید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅وزیر کشور در نامهای به رئیس دیوان عدالت اداری کشور، خواستار لغو طرح اخراج کارمندان جذب شده در دولت قبل شد!!
چهار هزار نفر غیرقانونی استخدام شدن! الان که میخوان اخراج بشن، ادله زیر را مطرح میکنن:
اینا جوانان مومن خوبی هستن!
جوانان انقلابی با مدارک عالیه!
اینا رفتن متاهل شدن!
عجب!
بقیه جوان نیستن؟
بقیه خودی نیستن؟
بقیه نمیخوان ازدواج کنن؟!
مردم عادی کجای تصمیمات شما هستن؟!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅راهکارهای اجرای موفق استراتژی
🔰 اهداف کلان را به اقدامات کوچک، قابل اجرا و قابل سنجش تقسیم کنید.
🔰 سیستم گزارشدهی شفاف و دورهای ایجاد کنید.
🔰 کارکنان را در فرایند تدوین و اجرای استراتژی مشارکت دهید.
🔰 فرهنگ پاسخگویی و مسئولیتپذیری را تقویت کنید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اشتباهات رایج در اجرای استراتژی
🔹 ابهام در اهداف عملیاتی
مدیران کلان اهداف را مشخص میکنند، اما این اهداف به وظایف روزمره کارکنان ترجمه نمیشود.
🔹 عدم پیگیری و پایش مستمر
اگر شاخصهای عملکرد (KPI) تعریف نشود، استراتژی در حد شعار باقی خواهد ماند.
🔹 کماهمیت دانستن فرهنگ سازمانی
بدون همسویی فرهنگی، حتی بهترین برنامهها نیز با مقاومت کارکنان مواجه میشوند.
🔹 تمرکز صرف بر نتایج مالی
استراتژی تنها برای سودآوری نیست؛ باید ارزش پایدار برای مشتری و جامعه ایجاد کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅نوابغ بزرگ دنیا چگونه وقت خود را تنظیم میکردند؟
اغلب ما، از کمبود وقت شاکی هستیم و در آخر شب متوجه میشویم که کارهایی را انجام ندادهایم یا به صورت کامل به اتمامشان نرساندهایم. حالا تصور میکنید که نوابغ دنیا چطور وقت خود را تنظیم میکردند؟ آنها چگونه تعادلی بین کار حرفهای و زمان استراحت خود برقرار میکردند یا احتمالا از چه کارهایی صرفنظر میکردند تا به کار اصلی خود برسند؟
اپنها سؤالاتی هستند که در اینجا میخواهیم پاسخ بدهیم.
👈🏻 گوستاو فلوبر:
او یکی از نویسندگان تأثیرگذار قرن نوزدهم فرانسه و از جمله بزرگترین رماننویسان دنیا بود. او بین ساعت ۹ تا ۳ شب روی رمان مادام بوآری کار میکرد و بعد تا ساعت ۱۰ صبح میخوابید. او هر روز ۵ ساعت تمام، مطالعه هم میکرد و برای خانوادهاش هم وقت میگذاشت.
👈🏻 بتهوون
چیزهایی که در مورد او جالب هستند اینها هستند:
- ۸ ساعت خواب در شبانهروز
- اهمیت به صبحانه
- کار صبحگاهی که تا ساعت ۲ عصر ادامه مییافت.
- چیز جالب دیگر اختصاص زمانی برای قدم زدن بود، ظاهرا به صورت مرتب در حین قدم زدن ایدههایی به ذهن بتهوون میرسید و برای همین او همیشه با خودش مداد و کاغذ داشت.
👈🏻 ولفگانگ موزارت
در مورد موزارت چیزی که جالب است این است که او در شبانهروز فقط ۵ ساعت میخوابید و در دو نوبت صبح و شب مشغول نوشتن موسیقیهای شاهکار خود میشد.
چیز شاخص دیگر این است که او هر روز صبح، یک ساعت را صرف پوشیدن لباسها و آراستگی خود میکرد!
👈🏻 زیگموند فروید
او شش ساعت خواب شبانه داشت. ۴ ساعت صبحها بیمارانش را روانکاوی میکرد. ۶ ساعت هم عصرها مشغول این کار بود و ۲ ساعت و نیم در آخر شب مطالعه میکرد و مقاله مینوشت.
👈🏻 امانوئل کانت
او از جمله مشهورترین فیلسوفهای قرن هجدهم بود. کانت در زندگی نظمی استثنایی داشت. او هر کارش را در ساعتی مخصوص به خود انجام میداد و ذرهای از آن تخلف نمیکرد. بین مردم شهرش این جمله رایج بود که: میتوانید ساعتتان را با کارهای کانت تنظیم کنید.
او بین ۱۰ شب تا ۵ صبح میخوابید و از ۶ صبح مشغول به کار میشد. خورد و خوراک و پیادهرویهای او مطابق یک نظم خاص انجام میشد.
👈🏻 مایا آنجلو
این شاعر و بازیگر آمریکایی عادت داشت که از اول صبح تا ساعت ۲ عصر در هتلها و متلها قدم بزند و عصر را صرف کارهای شخصیاش بکند.
👈🏻 انوره دو بالزاک
تقویم کاری بالزاک، رماننویس مشهور فرانسوی، بسیار متفاوت با بقیه بزرگانی است که تا حالا بررسی کردیم. او بین ساعت ۶ عصر تا یک شب میخوابید. بعد بین ساعت ۱ شب تا ۸ صبح مینوشت. یک ساعت و نیم چرت میزد و بعد دوباره تا ۴ عصر مینوشت!
👈🏻 ویکتور هوگو
او صبحش را با خواندن نامههای معشوقهاش و خوردن ۲ تخممرغ خام شروع میکرد، حدود ظهر در وان آب یخ استحمام میکرد! و بین ۶ تا ۸ شب مینوشت.
👈🏻 چارلز دیکنز
دیکنز هم صبحکار بود و عصرها کارهای شخصیاش را میکرد و با خانواده و دوستانش وقت میگذارند.
👈🏻 چارلز داروین
داروین بین ۱۲ شب تا هفت صبح میخوابید. اول صبح قدم میزد و صبحانهای را به تنهایی میل میکرد. بعد تا ظهر کار میکرد. عصرها بیشتر کارهای شخصیاش را میکرد و بعد بین ساعت ۱۰ تا ۱۲ شب، در رختخواب در مورد سؤالاتی که در ذهنش ایجاد شده بود، اندیشه میکرد و سعی میکرد آنها را حل کند.
👈🏻 پیوتر ایلیچ چایکوفسکی
این آهنگساز مشهور روسی- در شبانهروز ۸ ساعت میخوابید و در دو نوبت صبح و عصر، به مدت ۲ ساعت آهنگهای مشهورش را تصنیف میکرد.
👈🏻 بنجامین فرانکلین
او یکی از بنیانگذاران ایالات متحده است. فرانکلین یک دانشمند، نویسنده برجسته و چاپخانهدار، طنزنویس، نظریه پرداز سیاسی، سیاستمدار، رئیس پست، مخترع، فعال مدنی و دیپلمات بود. او بین ۸ تا ۱۲ صبح و ۲ تا ۶ عصر کار میکرد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ تورم جهانی در سال ۲۰۲۵؛ هشدار قرمز برای برخی کشورها
🔹بر اساس برآورد صندوق بینالمللی پول، چشمانداز تورم در سال ۲۰۲۵ تفاوتهای چشمگیری میان کشورها نشان میدهد؛ از نرخهای زیر ۲.۵ درصد در اقتصادهای باثبات تا سطوح نگرانکننده بالای ۵۰ درصد در برخی کشورها. این نقشه، جغرافیای فشار قیمتی و چالشهای پیشروی سیاستگذاران را آشکار میکند
🔹پیش بینی تورم ۴۳/۳ درصدی برای ایران
🌐اکونومیست فارسی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅قانون ۲-۲-۲: رشد شخصی با ارتباطات
چگونه شبکهسازی ما را به موفقیت میرساند؟
شبکهسازی، کلید رشد حرفهای است. قانون ۲-۲-۲، یک اصل علمی است که به شما کمک میکند روابط حرفهای را با تمرکز و پایداری بسازید. این روش در شبکهسازی مدیران استارتاپهایی مانند زرینپال استفاده میشود. در ادامه، سه مرحله این قانون بهطور کامل توضیح داده میشود:
۱. ۲ نفر جدید در ماه ملاقات کنید
هر ماه با دو فرد جدید (مثل یک مربی یا همکار) ارتباط برقرار کنید.
۲. ۲ رابطه موجود را تقویت کنید
هر ماه با دو نفر از شبکه فعلی (مثل همکاران زرینپال) جلسات عمیقتر برگزار کنید.
۳. ۲ فرصت جدید خلق کنید
از این ارتباطات، دو فرصت (مثل پروژه مشترک یا معرفی مشتری) ایجاد کنید.
🔰 سخن پایانی
قانون ۲-۲-۲ مانند یک موتور رشد است که شبکه حرفهای شما را تقویت میکند. از امروز، شبکهسازی را با ۲-۲-۲ شروع کنید و فرصتها را بسازید!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅سناریونویسی استراتژیک؛ برنامهریزی برای آیندههای مختلف
در دنیایی که عدم قطعیت افزایش یافته، سناریونویسی (Scenario Planning) روشی کلیدی برای پیشبینی و آمادهسازی در برابر آیندههای محتمل است.
مراحل اصلی سناریونویسی:
1. شناسایی عوامل کلیدی تغییر (روندهای اقتصادی، فناوری، سیاسی و ...)
2. تعیین متغیرهای بحرانی که بیشترین تأثیر را بر سازمان دارند
3. ساخت سناریوهای متفاوت (مثلاً خوشبینانه، بدبینانه، محتمل)
4. تعیین استراتژی برای هر سناریو
5. پایش و بهروزرسانی مداوم
📌 سناریونویسی به مدیران کمک میکند نهتنها برای آیندهای خاص، بلکه برای مجموعهای از آیندههای ممکن آماده باشند.
یادآوری:
هدف، پیشبینی دقیق نیست؛ هدف، افزایش انعطافپذیری و کاهش غافلگیری است.
#مدیریت_استراتژیک #برنامهریزی_سناریو #آینده_پژوهی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅۲ چیز کسبوکار را نابود میکند:
🔸 مشغول بودن به گذشته
🔸مشغول شدن به رقبا.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اثر استارباکس
سود اصلی استارباکس از کجاست؟
تجارت اصلی استارباکس فروش قهوه است؟ یا مثلا مکدونالد سود اصلیش از فروش همبرگر است؟ خیر، اینطور نیست!
استارباکس قهوهفروشی است که تجارت و سود اصلیش از فروش قهوه نیست، همانطوری که مکدونالد همبرگر فروشی است که تجارت اصلیش چیز دیگری است!
وقتی استارباکس در یک منطقهای شعبه جدید افتتاح میکند، قیمت زمینهای آن محله و چند خیابان بالا و پایینتر آن رشد زیادی میکند. البته نه فقط استارباکس، در دنیا هر وقت شعبه یک برند معروف و یا مرکز تجاری افتتاح میشود، زمینهای اطرافاش رشد قیمتی زیادی را تجربه میکنند.
به این اتفاق اثر استارباکس میگویند؛ یعنی اثری که استارباکس روی زمینهای یک منطقه ایجاد و باعث میشود، قیمت زمینهای آن منطقه را رشد دهد.
این اتفاق در همه جا در دنیا رخ میدهد، نمونه بارز آن در ایران وقتی بود که احدعظیمزاده، ساختمانهای متل قو را ساخت، قیمت زمین در آن منطقه رشد زیادی کرد، یا زمانی که علی انصاری، ایران مال را در غرب تهران ساخت و یا زمانی که مسعود صرامی، سیتیسنتر در اصفهان ساخته شد یا...
شرکتهای بزرگ دنیا مانند مکدونالد، والمارت و استارباکس، تجارت اصلیشان ملک هست، مکدونالد سود بزرگش از تجارت ملک هست نه فروش همبرگر، همانطور که سود اصلی استارباکس هم از تجارت ملک است و نه فروش قهوه!
این شرکتها متخصصین ملکی زیادی دارند که کار آنها آنالیز کردن مناطق مختلف دنیا است.
این متخصصین، کاملا زیر و بم یک منطقه را تحلیل و آنالیز میکنند و در نهایت بهترین زمین را برای خرید انتخاب میکنند. آنها متغیرهایی چون جمعیت، میانگین سن مردم، طبقه اجتماعی، دسترسیها، این که افراد در چه دهکی قرار دارند، سطح درآمد و امکانات رفاهی را جمعآوری میکنند تا ببینند آن منطقه ارزش افتتاح شعبه را دارد یا خیر!
در واقع استارباکس و مکدونالد با افتتاح شعبه در یک منطقه، به فعالین ملکی آن منطقه سیگنال خرید میدهند.
چون برند هم برند معتبری است فعالین حوزه ملکی میدانند که استارباکس کارشناسان خبرهای دارد و وقتی یک جایی شعبه جدید باز میکند، یعنی کارشناسها تایید کردند که آن منطقه پتانسیل رشد دارد، پس مردم هم با خیال راحت میخرند و سود میکنند.
استارباکس با ورودش به یک منطقه، اعتبار آن مکان را بالا میبرد و سبب گران شدن ملک میشود. از طرفی چون سطح تقاضا خرید ملک هم افزایش پیدا میکند و مردم برای خرید هجوم بیشتری به بازارها میبرند رشد قیمتها سریعتر اتفاق میافتد!
بسیاری از دلالهای ملک به دنبال این هستند که یک رانت اطلاعاتی در استارباکس پیدا کنند تا متوجه شوند، شعبه جدید قرار است کجا افتتاح شود تا زودتر بخرند و بیشتر سود کنند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تفاوتهای کلیدی میان رهبران و مدیران:
🔹 ۱. مدیر کنترل میکند؛ رهبر الهام میبخشد
مدیران تمرکزشان بر نظارت و اجرای صحیح فرآیندهاست.
رهبران اما با الهامبخشی، چشمانداز ایجاد میکنند و افراد را از درون به حرکت درمیآورند.
🔹 ۲. مدیر دستور میدهد؛ رهبر توانمندسازی میکند
مدیر میگوید "چه کاری انجام شود".
رهبر میپرسد: "چگونه میتوانی بهترینِ خودت باشی؟"
🔹 ۳. مدیر مسئول نتایج است؛ رهبر مسئول رشد افراد
رهبر به جای تمرکز صرف بر KPI، روی رشد مهارتی و شخصیتی افراد نیز تمرکز دارد.
🔹 ۴. مدیر در چارچوب فکر میکند؛ رهبر چارچوب را به چالش میکشد
رهبران با طرح پرسشهای بنیادین، وضع موجود را زیر سؤال میبرند و نوآوری میآفرینند.
🔹 ۵. مدیر به پاسخ میاندیشد؛ رهبر به سؤالات تازه
رهبران جسارت پرسیدن سؤالات سخت را دارند و بهدنبال تحول پایدار هستند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مدیریت به زبان ساده
تاکنون تعریف های متعددی برای مدیریت ارائه شده است. اما در این نوشتار به هیچ کدام از آنها اشاره نمی شود، تلاش می شود تا نقش و اثرگذاری مدیریت نشان داده شود.
مجموع سه استان شمالی ایران یعنی گیلان، مازندران و گلستان در مجموع ۵۸.۱۶۷ کیلومتر مربع وسعت دارند، با جمعیتی در حدود ۷.۶۸۳.۱۰۷ نفر.
کشور هلند ۴۱.۵۴۳ کیلومتر مربع مساحت دارد با جمعیتی در حدود ۱۸.۱۴۹.۷۰۰ نفر!
تولید ناخالص داخلی (GDP) ایران سالانه ۴۶۴ ميليارد دلار، و تولید ناخالص داخلی(GDP) هلند سالانه ۱.۱۴ تریلیون دلار است.
مدیریت یعنی اینکه کاری کنیم تا هلند با مساحتی کمتر از ۳ استان شمالی ما، و با جمعیتی بیش از ۲.۵ برابری، حدود ۲ برابر درآمد کشور ما ( با احتساب نفت) درآمد داشته باشد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
حسین (ع) کیست؟
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy