4065
آکادمی مدیریت استراتژیک، مسیرِ متفاوتِ اندیشیدن... ☎️ارتباط با ما @manager_irst 👈
✅لپ تاپم را با من دفن کنید: زندگی به سبک تحصیل کردگان بی سواد
✍مجتبی لشکربلوکی
سایمون کوپر ژورنالیست در فایننشال تایمز می نویسد: دستگاه‌های دیجیتال باعث شده‌اند ما یعنی انسان‌های امروزی، «بیشتر» از هر دوره دیگر در تاریخ بشریت، بخوانیم. اما دیگر مثل قبل نمی‌خوانیم. خواندنِ دیجیتال، به تجربه‌ای تکه‌تکه، سرسری و سطحی تبدیل شده. شاید تعداد کلمات خیلی زیادی در روز بخوانیم، ولی همۀ آنها در قالب متن‌های چند کلمه‌ای یا نهایتاً چند خطی است. حال اگر بخواهیم همان تعداد کلمه را در قالبِ یک متن واحد بخوانیم، با دشواری بسیاری مواجه می‌شویم. زیرا درک متنی طولانی نیازمند مهارت «خواندن عمیق» است.
این روزها هیچ کس متن های طولانی را نمی خواند. بیش از نیمی از افراد همین متن را تا انتها نمی خوانند. انسان‌ها در خواندن متن‌های طولانی به مشکل خورده‌اند.
مجموعه‌ای بیش از دوهزار ناشر، محقق، کتابدار و نویسنده و دانشگاهی سراسر جهان، چندی پیش در مانیفستی اعلام کردند: «خواندنِ دیجیتال» در حال تخریب عادتِ «خواندن عمیق» در میان ماست.
خواندن عمیق نقشی حیاتی در تمدن بشری داشته. پینگر، روان‌شناس آمریکایی می گوید از اواخر قرن هفدهم با رواج خواندنِ متن‌های طولانی در بین مردم، توانایی «همدردی با دیگران افزایش یافت. مردم با خواندنِ متن‌های طولانی دربارۀ زندگیِ دیگر انسان‌ها، توانستند دنیا را از چشم آنها ببینند و تأثیر بسیار مهمی در تغییر نگرش آنها دربارۀ موضوعاتی مثل برده‌داری، شکنجه و استبداد گذاشت. خواندنِ عمیق باعث رویدادهای دوران‌سازی مثل انقلاب آمریکا و انقلاب فرانسه شد.
ماریان وولف، محقق آمریکایی، می‌نویسد: ما در دنیای آنلاین دائماً در حال اسکرول‌کردن، نصفه‌نیمه خواندن یا ذخیره‌کردن متن‌هاییم تا در آینده‌ای نامعلوم آنها را بخوانیم، چون این رسانه ها برای خواندنِ عمیق طراحی نشده اند. (بارنویسی شده از این منبع:نشریه ترجمان) یکی از دوستانم به شوخی می گفت می خواهم وصیت کنم لپ تاپم را با من دفن کنند چون کلی فایل ذخیره کرده ام که بعدا بخوانم و احتمالا تا زمان مرگ فرصت نمی کنم که بخوانم شان
🔰تحلیل و تجویز راهبردی
ما در دام سه گانه Skimming, Scanning, Scrolling (3S) افتاده ایم. ترجمه شان می شود نگاه گذرا، جستجوی سریع، رد کردن یا رد شدن از مطالب برای دیدن مطلب بعدی. خب این چه مشکلی ایجاد می کند؟ چهار مشکل ایجاد می شود
۱) خواندن عمیق باعث می شود که جهان را از دیدگاه دیگران ببینم (از دیدگاه یک آواره بعد از جنگ یا یک دزد حرفه ای یا یک مستاجر)، ولی خواندن سطحی چنین توانایی در ما ایجاد نمی کند. همین باعث می شود که توان همدلی و همدردی در ما بمیرد.
۲) خواندن عمیق باعث می شود که یک مساله را از زوایای مختلف نگاه کنیم. پیچیدگی و چند بعدی بودن مساله را درک کنیم اما وقتی همه چیزهایی که می خوانیم کوتاه است کلا می رویم سراغ تحلیل های ساده، سرراست، یک خطی و اینگونه است که توانایی تفکر سیستمی و چند بعدی را از دست می دهیم.
۳) توهم دانایی نیز نتیجه بعدی است. چون ما راجع به همه چیز از 3S استفاده می کنیم راجع به همه چیز فکر می کنیم که بلدیم و جالب اینکه اظهار نظر هم می کنیم از رژیم غذایی فستینگ، تا سیاست های ارزی و تا نتایج مذاکرات ترامپ و پوتین. از سیاست تا اقتصاد! از زیست شناسی مولکولی تا فیزیک کیهانی!
۴) در نتیجه کسانی که دیگر نمی‌خوانند (عمیق نمی خوانند)، توان اندیشیدن را هم از دست میدهند. شما وقتی توانایی درک و تحلیل عمیق را از دست می دهید به مروز توان اندیشیدن را هم از دست می دهید.
این چهار باعث می شود که ما با پدیده ای روبرو باشیم به نام تحصیل‌کردگان بی سواد. بخش بزرگی از جامعه یک دیپلمی، لیسانسی، فوق لیسانسی و یا دکترایی داریم! اما در طول زمان به خاطر عدم خواندن عمیق عملا تبدیل شده ایم به «همه چیزان دان مدعی متوهم» یا همان مدرک داران بی ادراک!
🔰راهکار چیست؟ ریاضت مطالعاتی
ریاضت، گوشه گیری موقتی برای انجام تمرین‌های سخت و خودخواسته‌ای است که فرد برای تعالی نفس و دستیابی به کمال روحی انجام میدهد. این مفهوم در ادیان مختلف، گرایش های معنوی و سنت‌های عرفانی وجود داشته و شامل خودداری خودخواسته از برخی امور، سکوت، خلوت نشینی و انجام کارهای سخت بوده است. به همین سیاق ریاضت مطالعاتی یعنی اینکه نمی توانیم نمی توانیم برای همیشه خود را از دنیای دیجیتال منقطع کنیم اما می توان گهگاهی این امور را انجام دهیم:
• ایجاد زمان-مکانی برای مطالعه عمیق: خواندن متون طولانی بدون انقطاع و حواس پرتی
• تفکر انتقادی: تحلیل، بررسی و مقایسه نظریات مختلف
• نوشتن و خلاصه‌برداری: تبدیل دانش به محتوای ساختاریافته برای درک بهتر.
ما به خواندن محتواهای سطحی، ساده، سرراست و یک خطی معتاد شده ایم باید با ریاضت مطالعاتی آن را تعدیل و مهار کنیم
آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategiaacademy
✅ امکان سنجی سرمایه گذاری در سال سرمایه گذاری
✍️حامد پاک طینت
آمار رسمی کشور تایید می کند طی ۱۴ سال گذشته روند عمومی سرمایه گذاری در کشور نزولی بوده و میانگین آن منفی ۴.۷۹% است!
شاید باور آن سخت باشد که در صورت رشد سالانه پنج درصدی سرمایه گذاری از سال ۱۴۰۰ به بعد، در سال ۱۴۱۳ سرمایه گذاری واقعی کشور به رقم سال ۱۳۹۰ خواهد رسید و اگر این رشد سالانه ۱۰ درصد شود، در سال ۱۴۰۶ بازگشت به وضعیت ابتدای دهه۹۰ ممکن خواهد شد! و اگرهایی که با شرایط امروز تقریبا محال است.
شرایط سرمایه گذاری در کشور به گونه ای است که عملا به جای سرمایه جدید، سرمایه‌گذاری‌های گذشته نیز در حال از دست رفتن هستند. آمار رسمی کشور تایید می کند در حوزه های مختلف اقتصادی از ماشین آلات و صنعت گرفته تا ساختمان و کشاورزی، از بخش خدمات گرفته تا نفت و گاز شرایط سرمایه گذاری از منفی ۳.۶ درصد تا منفی ۱۲ درصد طی این بازه زمانی در نوسان بوده است و این شاخص در حال حاضر نسبت به سال ۱۳۹۰ تقریبا نصف شده است!
وضعیت سرمایه گذاری خارجی از این هم اسف بار تر است. بانک جهانی در گزارشهای خود تایید می کند که سهم ایران از سرمایه گذاری جهانی نزدیک صفر است.حاصل این روند کاهش تولید ثروت، کاهش رفاه عمومی، رسیدن یک سوم از مردم ایران به زیر خط فقر، مهاجرت های گروهی و تبعات گسترده اجتماعی آن بوده است. بنابراین توجه به این امر حیاتی در سال جاری به درستی تشخیص داده شده است
اما تا به دلایل چنین روند فاجعه باری نپردازیم امکان رفع آن صرفا با نام نهادن یک سال به عنوان سرمایه گذاری ناممکن است. چرا ایران ما، دچار بیماری مزمن کاهش سرمایه گذاری و حتی فرار سرمایه شده است؟
📌تورم بالای ۴۰% در سالهای اخیر قدرت پول ملی، قدرت پیش بینی سودآوری را کاهش و ریسک سرمایه گذاری را افزایش داده است
📌 نوسانات شدید ارزی محاسبات بازگشت سرمایه و سودآوری را مختل کرده و سرمایه گذار را تشویق به سرمایه گذاری در بخش غیرمولد کرده است.
📌کسری بودجه دولت جایی که هزینه های مراکز و بنیادهای فاقد کارایی و نیز بار سنگین یارانه های مستقیم و غیرمستقیمی که با شرایط وخیم اقتصادی مردم و اجتماعی عمومی قابل حذف نیست کشور را به حالت بن بست کشانده است.
📌فساد اداری و بروکراسی پیچیده به قضاوت رتبه بندی های جهانی،
📌واگذاری ارز کشور به نرخ ارزان در اختیار غیرسرمایه گذار و دیگر دونرخی های رنگارنگ
📌قوانین مبهم و خلق الساعه به قضاوت مردم،
📌سیاستگذاری های اقتصادی ناکارآمد،
📌مداخله بی حد و حصر دولت در اقتصاد و قیمت گذاری،
📌حضور گسترده شرکتهای دولتی و نظامی در اقتصاد،
📌تنشهای سیاسی و شبه نظامی هر روز و هر هفته،
📌درگیریهای بی جهت داخلی و خارجی،
📌تحریم های بین المللی،
📌عدم تمکین به استانداردهای بانکی و بین المللی
📌وابستگی تجاری کشور به تعداد بسیار محدودی از کشورهای خارجی
📌 و غیر قابل پیش بینی بودن شرایط کشور این وضعیت وخیم را رقم زده است
بنابراین سیاستگذار در کشور باید بتواند با صراحت و بدون لکنت بگوید کدامیک از ۱۵ دلیلی که موجب این وضعیت اسف بار شده است، امسال در شرایط تغییر بنیادین قرار گرفته است تا بتوان امید داشت در این سال حتی اندکی در روند جاری تغییری حاصل خواهد شد
شاید اگر مسئولین محترم کشور استحضار داشته باشند که استمرار روند مذکور در سال ۱۴۰۴ به:
📌تورم ۷۰ درصدی بدلیل کسری علی الاحساب ۱۱۰۰ هزار میلیارد تومانی بودجه،
📌افزایش دو برابری قیمت مواد غذایی، دارو و سوخت بدلیل محدودیت در منابع ارزی،
📌قطع گسترده برق، آب و گاز بدلیل سرمایه گذاری ناکافی برای بهسازی و نوسازی شبکه فرسوده،
📌 افزایش حوادث صنعتی از قبیل انفجارهای پی در پی و آتشسوزی بدلیل فرسودگی تجهیزات،
📌گسترش فقر و نابرابری بدلیل ناتوازنی دستمزدها و افزایش قیمتها
📌فرار سرمایه های انسانی و پولی بدلیل ناامنی اقتصادی و اجتماعی ،
📌و ریسک بی اعتباری کامل پول ملی و سیستم بانکی کشور
منجر خواهد شد، این موضوع بحرانی برای کشور که از خط قرمز آن عبور کرده را بیش از یک نامگذاری، جدی بگیرند!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تبدیل‌شدن به یک مدیر صاحب‌نفوذ
۱- ایجاد ارتباطات
کلارک می‌گوید در یک سطح اساسی یکی از دلایلی که مردم برای شما کاری انجام میدهند این است که شما را دوست دارند.
۲- قبل از تلاش برای متقاعدکردن، گوش دهید.
بهترین راه برای اینکه همکاران از شما پشتیبانی کنند اینست که آنها احساس کنند شما شنونده نظرات آنها هستید.
۳- مراقبت از زبان بدن
زبان بدن شما در درستی شکل انتقال پیام مدنظر شما، نقش بسیار مهمی دارد.
۴- توسعه تخصص
راه دیگر برای افزایش نفوذ در محل کار این است که در صنعت یا سازمان خود به عنوان یک متخصص شناخته شوید.
۵- نقشه راه استراتژیک
یک نمودار سازمانی از تصمیم‌گیرندگان مرتبط با موضوع مد نظر خود ایجاد کنید و از خود بپرسید بر چه کسی می‌توانید نفوذ داشته باشید؟
۶- به مردم آنچه می‌خواهند، ارائه دهید.
شما می‌توانید به‌وسیله شرح صادقانه به‌عنوان یک مزیت برای افرادی که می‌خواهید در کنار شما باشند، نفوذ خود را افزایش دهید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅چطور پولمان را بهتر مدیریت کنیم؟
آیا شما هم از فکرکردن به خرج و مخارج خسته و نگران می‌شوید؟ آیا بودجهٔ شخصی‌تان مطابق انتظارتان است؟ آیا میدانید ارزش خالص دارایی‌هایتان چقدر است؟ اگر به هریک از سؤالات بالا پاسخ منفی دادید، این مقاله می‌تواند به شما در مدیریت هزینه‌هایتان کمک کند.
مدیریت پول ۹ مرحله دارد. پس از دنبال‌کردن این مراحل، شما باید تصویر واضحی از امور مالی شخصی‌تان به دست آورید. پس از طی‌کردن این مراحل، قادر خواهید بود تغییرات لازم را ایجاد کنید تا به آزادی مالی دل‌خواه‌تان برسید.
۱- لیستی از دارایی‌ها و بدهی‌هایتان جمع کنید. این لیست شامل حساب‌های بانکی و پس‌انداز، خودرو، سهام، و دارایی‌های خانگی، و بدهی‌هایتان شامل وام یا هر نوع بدهی به دیگران می‌شود.
۲- ارزش خالص دارایی‌هایتان را حساب کنید. برای این کار، میزان بدهی‌ها را از دارایی‌ها کم کنید تا عدد اصلی به دست بیاید.
۳- بودجه ماهانه تعیین کنید. به چند ماه گذشته نگاه کنید و حد وسط آن را در نظر بگیرید. رسیدن به تصویر واضح خرج‌های ماهانه برای مدیریت پول و درنظرگرفتن بودجۀ لازم بسیار ضروری است.
۴- جریان نقدی کلی را حساب کنید. برای این کار هزینه‌ها را از درآمدتان کم کنید. به زبان ساده‌تر، جریان نقدی شما در واقع پولی است که هر ماه کسب میکنید و خرج می‌شود.
۵- امور مالی شخصی‌تان را ارزیابی کنید. حالا زمان آن رسیده که مدیریت هزینه‌ها را با جزئیات ارزیابی کنید:
🔰همیشه باید بکوشید که ارزش خالص دارایی‌تان مثبت باشد. اگر دارایی‌تان بیشتر از بدهی‌هایتان است، شما ارزش خالص دارایی مثبتی دارید.
🔰اگر جریان نقدی منفی داشته باشید، حساب و کتاب‌های شما دچار مشکل خواهد شد. هرازگاهی پیش می‌آید که در یک ماه، مخارج شما بیشتر از درآمدتان باشد، اما نباید اجازه دهید این اتفاق زیاد تکرار شود.
🔰آیا پس‌انداز دارید؟ اگر جواب‌تان «نه» است، باید به این موضوع رسیدگی کنید. زندگی قابل‌‌پیش‌بینی نیست و ممکن است هر اتفاقی رخ دهد. حداقل هزینه های ۳ ماه را در این بخش کنار بگذارید.
۶- بودجه ماهانه و سالانه تعیین کنید. یا باید برنامه‌ریزی مشخصی داشته باشید یا به‌سرعت پولتان را از دست خواهید داد. همیشه به یاد داشته باشید که بودجه‌ها باید بسیار دقیق تنظیم شوند؛ در عین حال، احتمال تغییر و انعطاف در مواقع لازم را هم در نظر بگیرید.
۷- انگیزه داشته باشید. از خودتان این سؤال را صادقانه بپرسید: «چرا می‌خواهید پولتان را مدیریت کنید؟»
رسیدن به پاسخ واقعی این سؤال (مثل رسیدن به آزادی مالی) برای شما مهم است. زمانی که متوجه هدف‌تان شوید، پیداکردن انگیزه هم بسیار آسان خواهد بود.
۸- در هر ماه، زمانی را برای بررسی مسائل مالی مشخص کنید. اگر جایی از برنامه نیاز به اصلاح دارد، این کار را انجام دهید.
بررسی موقعیت مالی به‌صورت سالیانه هم می‌تواند به یک عادت خوب تبدیل شود. هر سال ارزش خالص دارایی‌تان را با سال قبل مقایسه کنید.
۹- فراموش نکنید که هرازگاهی در مسیر توقف کنید و اگر نیاز بود، خستگی در کنید. کنارگذاشتن بودجه برای استراحت‌های گاه‌وبیگاه کاملا منطقی است. در این زمان می‌توانید به سینما یا رستوران بروید و یا یک سفر کوتاه آخر هفته ترتیب دهید. فقط فراموش نکنید که تمام زحمت‌هایتان را با ولخرجی هدر ندهید!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅قدرت تصمیم‌گیری استراتژیک
تصمیم‌گیری استراتژیک یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که مدیران برای موفقیت سازمانی به آن نیاز دارند. پژوهش‌های منتشرشده در مجلات مدیریتی نشان میدهد که مدیرانی که از فرآیندهای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و تحلیل استفاده می‌کنند، ۳۰٪ عملکرد بهتری نسبت به مدیرانی دارند که به شهود یا روش‌های سنتی متکی هستند.
تصمیم‌گیری استراتژیک فرآیندی است که در آن مدیران با بررسی داده‌ها، تحلیل محیط داخلی و خارجی، و شناسایی روندهای بازار، جهت‌گیری‌های کلیدی سازمان را مشخص می‌کنند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅خلاصه کتاب مرگ مدیریت مدرن
📗📘📕
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
🔰وقتی تفکر استراتژیک نداریم، فردای یک کشور، فدای روزمرگی امروزمان می شود.
عیسی کلانتری:
"تا سال ۱۴۲۰ کشاورزی در نقاط وسیعی از ایران تعطیل خواهد شد و آبی باقی نخواهد ماند. تنها راه نجات کشور نصف کردن فوری مصرف آب است. از ۹۰ میلیارد متر مکعب به نصف. مملکت رو نابود کردیم و حالیمون نیست"
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅گزارش عملکرد مالی مایکت
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅سندورم های سازمانی
1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.
2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.
3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت های بسیار ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!
4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر می آیند.
5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.
6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روشها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
9- سندرم سیب لک دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا گیرد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تئوری یادگیری اجتماعی
این تئوری که توسط "آلبرت بندورا" ارائه شده است، بر اهمیت مشاهده و الگوبرداری از رفتارها، نگرشها و عکس‌العمل‌های هیجانی دیگران تأکید دارد. بر اساس این تئوری، یادگیری در یک محیط اجتماعی و در تعامل افراد با یکدیگر اتفاق می‌افتد. بندورا، یادگیری مشاهده‌ای و تقلید و الگوبرداری را اصل و اساس یادگیری میداند.
🔰این تئوری مشتمل بر ۴ مرحله است:
۱- مشاهده رفتار و منش کسی که الگوست.
۲- به خاطر سپردن آنچه که فرد الگو (مدل) انجام داده است.
۳- تلاش برای انجام رفتار الگوبرداری شده
۴- انگیزه برای تثبیت و تکرار رفتار که می‌تواند ناشی از پاداش‌گرفتن یا مهم‌بودن الگو و ... باشد.
🔰توصیه های مدیریتی تئوری یادگیری اجتماعی
افرادی که دارای موقعیت مهم، موفقیت زیاد، دانش و تخصص بالا یا تعالی معنوی هستند، از شانس بیشتری برای آنکه مورد تقلید قرار بگیرند، برخوردارند.
از کارکنانی که مقبول و محبوب و موفق هستند، الگو بسازیم تا بقیه کارکنان از آنها الگو بردارند و یاد بگیرند.
✅شناسایی ۶۴ ژن مرتبط با پیرشدن مغز
پژوهشگران موفق به شناسایی ۶۴ ژن تأثیرگذار بر فرایند پیرشدن مغز شده‌اند و ۱۳ دارو و ترکیب ضدپیری را نیز که احتمالاً روی این ژن‌ها اثر می‌گذارند، شناسایی کرده‌اند. این مطالعه یکی از گسترده‌ترین تحقیقات در زمینه تأثیر ژنتیک بر زوال مغز است.
برای این پژوهش، دانشمندان با استفاده از یادگیری ماشینی و داده‌های بیوبانک بریتانیا، سن زیستی مغز حدود ۳۹ هزار نفر را تحلیل کردند. نتایج نشان داد که برخی از این ژن‌ها در فرآیندهایی مانند لخته‌شدن خون و مرگ سلولی نیز نقش دارند. در این میان، ۷ ژن بیشترین ارتباط را با پیری مغز داشته و احتمالاً تغییر عملکرد آنها می‌تواند به کندشدن این روند کمک کند.
همچنین، ۴۶۶ ترکیب دارویی شناسایی شده که ۲۹ ژن مؤثر بر پیری مغز را تحت تأثیر قرار میدهند. یکی از این داروها، راپامایسین، که برای جلوگیری از رد پیوند اعضا استفاده می‌شود، ممکن است در کندکردن روند پیری نیز نقش داشته باشد. البته یافته‌ها عمدتاً بر اساس داده‌های جمعیت اروپایی هستند و تعمیم‌پذیری آنها به سایر جمعیت‌ها نیاز به بررسی بیشتری دارد.
#علمی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
🎥استراتژی اقیانوس آبی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅سال ۱۴۰۳ در ۶ دقیقه
🎥
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ویژگی های سازمان های مطلوب از نگاه پیتر دراکر استاد برجسته مدیریت
۱ – بیانیه ماموریتی قدرتمند، و پاسخی قانع کننده به سوال سخت و فریبنده ”کسب و کار ما چیست؟” دارید.
۲ – همیشه به این فکر میکنید که “تنها یک تعریف معتبر از هدف کسب و کار وجود دارد: ایجاد مشتری” و این در حالیست که می پذیرید ” کیفیت چیزی نیست که تامین کننده داخل محصول یا سرویس قرار میدهد، بلکه چیزی است که مشتری از بیرون می بیند و حاضر است که بابت آن پول پرداخت نماید”.
۳ – مسئولیت پذیری و پاسخگویی را در عمق سازمان خود نهادینه و استراتژی ارتباطی و پایه ای ” به پائینی ها گوش کن و با بالائی ها صحبت کن” را همیشه دنبال میکنید.
۴ – با این حقیقت که این سازمان است که افراد را می سازد (یا به رشد آنها کمک و یا از رشد جلوگیری می کند) بخوبی کنار آمده اید و هرچه در توان دارید را برای کمک به رشد آنها انجام می دهید.
۵ – نوآوری (تغییری که بعدی جدید از کارایی را میسازد) را، مسئولیتی بر دوش تمامی افراد سازمان و نه تنها کارمندان واحد طرح و توسعه می دانید.
۶ – به طور منظم چیزهایی (محصولات، سیاست ها، روشها) که دیگر کارائی لازم را ندارند و یا نسبت به فرصت هایی آینده، منابع زیادی مصرف می کند را رها می کنید.
۷ – چیزهایی که قابل اندازه گیری هستند را اندازه گیری و آنهائی که نمی شود را تحت نظر می گیرید و میدانید که نمی توان نیت های خوب را جایگزین نتایج و عملکرد نمائید.
۸ – دیدی بلند مدت دارید (نه فقط کوتاه مدت) و همواره به یاد دارید که تحلیلگران بازار سرمایه بر این باورند که “شرکت ها پول می سازند.
۹ – با مجموعه ای از ارزش های پایه زندگی میکنید و بر این باورید که همانگونه که بدن انسان به ویتامین ها و املاح معدنی نیازمند است، سازمان نیز به ارزشها نیاز دارد.
۱۰ – مسئولیت اجتماعی خود را با درک اینکه، سازمان در قبال هر چیز و هر کسی که با آن در ارتباط است مسئول است، به معرض نمایش قرار دهید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅قانون مزرعه
۱- ركن اول قانون مزرعه:
وقتی چيزی می‌کاری بايد صبر کنی تا در وقت خودش به تو محصول بدهد.
غير از اين ممكن نيست.
"صبر" ركن اول قانون مزرعه است.
صبر با تحمل تفاوت دارد. تحمل همراه با نارضايتی است درصورتی که صبر همراه با رضايت و پذيرش است.
✅سه تکنیک کلیدی در بازاریابی عصبی
1. اثر اولیه (Priming Effect): نمایش تصاویر یا کلمات خاصی که باعث تحریک احساسات مثبت در مشتری می‌شود.
2. اثر لنگر (Anchoring Effect): تأثیرگذاری اولیه بر مشتری از طریق پیشنهاد قیمت‌های مقایسه‌ای.
3. تحریک حس کمیابی (Scarcity Principle): ایجاد احساس فوریت و محدودیت برای ترغیب سریع‌تر مشتری به خرید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅نقش بازاریابی عصبی در افزایش فروش
بازاریابی عصبی (Neuromarketing) یکی از پیشرفته‌ترین شاخه‌های بازاریابی مدرن است که بر مبنای یافته‌های علوم اعصاب و روان‌شناسی شناختی، رفتار مصرف‌کننده را تحلیل می‌کند. تحقیقات نشان داده‌اند که حد بسیار بالایی از تصمیمات خرید مصرف‌کنندگان، به‌صورت ناخودآگاه و تحت تأثیر احساسات گرفته می‌شود.
بازاریابی عصبی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از طریق تحلیل واکنش‌های مغزی، رنگ‌شناسی، و تحریک احساسات، تأثیرگذاری بیشتری بر ذهن مخاطبان داشته باشند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
فرا رسیدن عید باستانی نوروز و بهار طبیعت را حضور همه مخاطبان فرهیخته تبریک و شادباش عرض می کنیم.
برایتان سالی سرشار از سلامتی و بهروزی آرزومندیم.
هر روزتان نوروز
نوروزتان پیروز
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مدل تصمیم گیری استراتژیک هنری مینتزبرگ
مدل تصمیم‌گیری استراتژیک Mintzberg شامل سه مرحله اصلی است:
1. تشخیص مشکل و فرصت‌ها: جمع‌آوری اطلاعات درباره تهدیدها و فرصت‌های محیطی و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان.
2. ارزیابی گزینه‌ها: مقایسه گزینه‌های مختلف بر اساس معیارهای مالی، استراتژیک و عملیاتی.
3. اجرای تصمیم و ارزیابی: پیاده‌سازی تصمیم و نظارت مستمر بر نتایج
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅۱۸ ویژگی یک مدیر حرفه‌ای و موفق
۱- مسئولیت‌پذیری در برابر کارها ، فعاليت‌ها و شكست‌ها
۲- تمايل براى بهبود انجام كارها و به کارگیری ابتکار عمل
۳- قلمداد کردن کارها به عنوان سرگرمی لذت‌بخش نه به عنوان بارى بر دوش
۴- برخورداری از توانايى كافى در زمان‌بندى مناسب براى انجام فعاليت‌ها
۵- توانايى انجام كارها در فشرده‌ترين زمان ممكن
۶- درک و پذیرش منطقی شرايط و پشتکار فراوان برای انجام فعالیت‌ها
۷- گوش فرا دادن به صحبت‌ها و نظرات دیگران و احترام به آنها
۸- انجام فعاليت به منظور دستيابى و تحقق موفقيت
۹- فراگرفتن ابزارها و روش‌هاى تقويت حافظه
۱۰- برخورداری از نیروی جسمانی و سلامت بدنی
۱۱- داشتن آرزوهایی هدفمند و قابل دستیابی و به عبارتی نزدیک به حقایق
۱۲- انعطاف‌پذیری در عین استواری و پایداری در رسیدن به اهداف
۱۳- میانه‌روی و پرهیز از افراط و تفریط
۱۴- سیستم مدیریتی هدف‌گرا و واقع‌گرا
۱۵- بردباری و صبر در حل مشکلات
۱۶- آرامش در برابر بحران
۱۷- واقع‌بینی در برخورد با مسائل
۱۸- رعایت اصول و موازینی ( ارزش ) چون نظم، ترتيب و احترام به زمان‌بندی‌ها
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ تئوری انتخاب چگونه به اجرای استراتژی کمک می کند؟
گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل بیرونی" است ، مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی است.
کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این ، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید. بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها ، دیگران را کنترل کنند.
اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش ، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر ، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید در صدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند. اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید.
تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.
تئوری انتخاب به این سؤال که چرا روابط انسان ها آسیب می بیند این گونه پاسخ می دهد: "چون آدم ها می خواهند همدیگر را تحت کنترل و اجبار خود در بیاورند."
پدران و مادران، همسران و کارفرمایان روش های خاص خود را برای تحمیل اراده های خود بر کارمندان و کارگران خود دارند و متقابلاً فرزندان، همسر و کارمندان و کارگران هم روش های خود را برای فرار از این اجبارها و تحمیل خود بر کارفرمایان به کار می برند.
🔰راه حل در دیدگاه تئوری انتخاب:
ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم. همین گونه است که در مباحث راهبری سازمان می توان دیدگاه خودکنترل گری و خود انگیختگی را پیگیری نمود.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ظریف رفت ولی این قانون بنیان ایران را برخواهد کند
✍محمدرضا اسلامی
مسئله کاوه مدنی نیست. مسئله محمدجواد ظریف نیست. بلکه صورت «ماجرا» را باید اینگونه خواند:
در دنیای جدید «مشکلات جوامع انسانی» به غایت چندوجهی و پیچیده شده و «حل مشکلات جوامع بشری» به‌وسیله یک یا چند شخص محدود، میسر نیست. حل مسئله تنها در صورت بکارگیری «طیف متنوعی» از «ذهن»هایی میسر است که در کوره کار آبدیده شده باشند و بتوانند در قالب خردجمعی/کارگروهی در حل بحران مشارکت کنند. نیسان در ژاپن یکی از نمونه‌های این ماجراست. شرکت معظم خودروسازی با هزاران مرکز اختراعات و کارخانه‌های مدرن به مرز ورشکستگی رسید. «ژاپنی‌های خودروساز» به این نتیجه رسیدند که برای حل مشکل نیسان باید مدیر از خارج از ژاپن وارد کنند. آقای کارلوس‌گون با سابقه رنو فرانسه وارد معرکه گروه صنعتی نیسان شد و توانست طی سلسله اقداماتی نیسان را از مرز ورشکستگی به «سود دهی» برساند. او سپس ائتلاف میتسوبیشی، رنو و نیسان را درست کرد تا یک مجموعه ابَرتوانمند صنعتی/خودروسازی شکل بدهد. اما در جریان مباحث پیچیده «سهام» گروه صنعتی جدید، با هیات مدیره به اختلاف خورد و برکنار شد.
ژاپنی ها کارلوس‌گون را کناری نهادند و علاوه بر آن کوشیدند که از رنو فرانسه هم فاصله بگیرند، اما گروه معظم نیسان دوباره از مسیر صعود و تولید به سمت سراشیبی سقوط ورافتاد. بحثی به غایت پیچیده. «ژاپنی‌های خودروساز» مجدد تلاش کردند که از زمین خوردن این غول صنعت جلوگیری کنند و بحث ادغام نیسان با هوندا مطرح شد اما پیچیدگیِ بحث سهام نیسان و هوندا باعث شد تا این بحث هم مجددا ابتر و عقیم بماند.
«نیسان» صرفا یک مثال از «مساله‌های حل‌نشده» در جوامع به غایت پیچیده دنیای امروز است. ژاپن، که پیر و کارکشته صنعتِ خودرو در دنیاست نتوانست به راه‌حلی برای نیسان برسد. کشوری که در آن دانشگاههایی مثل دانشگاه کیئو (Keiō Gijuku Daigaku) حدود ۱۷۰ سال است که در مباحث اقتصاد صنعتی مغزهای برتر کشور را تربیت می کند، نمی تواند برای مسئله سهام و سوددهی نیسان به راهکاری روشن برسد. چرا؟ چون «مسئله» اگر جواب روشنی داشت که «مسئله» خطاب نمی شد.
🔰از ژاپن صنعتی بازگردیم به سرزمین خودمان. کشور کهن ایران درگیر سلسله «مشکلاتی حل نشده» و پیچیده مانند آلودگی هوا، ضرردهی بنگاههای صنعتی مشابه ایران خودرو، خشکی تالابها/دریاچه ها، کنترل تورم، ناترازی برق/گاز، صندوقهای بازنشستگی و... است. هیچ یک از اینها از جنس «مسئله»هایی نیستند که توسط یک تیمِ محدود قابل حل باشند. همچنان که گفته شد دلیل این امر پیچیدگی بسیار و چندوجهی موضوعات مذکور است.
قانون منع بکارگیری ایرانیان دارای تابعیت مضاعف در مشاغل حساس یعنی قراردادن یک فیلتر در «بکارگیری» ذهن‌های ایرانی که در کوره کار و صنعت در کشورهای دیگر کارآزموده شده اند اما به دلیل واژه «حساس» نهاد مدیریتی کشور امکان بکارگیری آنها را ندارد.
به بیان دیگر، در کشور ایران نه تنها امکان بکارگیری مدیرخارجی (مانند آقای هووارد استرینگر در سونی، یا کارلوس‌گون در نیسان یا سوندار پیچای در گوگل، یا ایلان ماسک در DOGE) وجود ندارد بلکه امکان بکارگیری خودِ ایرانیان هم وجود ندارد صرفا به دلیل تعریف غلط از واژه مشاغل حساس.
فرض کنید یک ایرانی همانند دکتر احمد قادری که در رقابتی‌ترین شرایط در بهترین دانشگاههای داخل و خارج از کشور تحصیل کرده، در مرکز تحقیقات موتور تویوتا کار مهندسی کرده، سپس در جنرال موتورز مدیر شده، ولی امروز اگر قرار باشد وزیر صنایع یا حتی معاون وزیر صنایع باشد مشمول «ممنوعیت» در کشور خودش است!
فردی که تمام عمرش در مشاغلی کار کرده که مشمولِ حساسیت بوده، در کوره دشواری‌ها آبدیده شده، در کشور خودش حتی بخشدار هم نمی‌تواند بشود.
🔰رئیس بانک مرکزی یک شغل حساس! است ولی اردوغان یک شهروند ترکیه‌ای که در مراکز اقتصادی آمریکا کار کرده را برای این سمت انتخاب کرد چون درک اردوغان از شغل حساس با مقوله امنیت ملی تداخل ندارد. ما در ایران به دلیل درک غلط از مساله منابع انسانی و امنیت ملی، خودمان یک خودتحریمی در بکارگیری «ایرانیانِ مرتبط با خارج از کشور» ایجاد کرده ایم. مرحبا به ما!
امثال محمدجواد ظریف و کاوه مدنی و... می روند پی کار خودشان و در محیطی دانشگاهی به ادامه کار پژوهش، نوشتن و خواندن مشغول می شوند ولی نهاد قانون‌گذار در ایران در برابر این پرسش قرار دارد که امروز ظریف را کناری نهادیم از حضور در «شغل حساس!» ولی این خودتحریمی ما باعث خواهد شد تا هزاران فرزند این کشور که در برترین مراکز صنعتی-دانشگاهی دنیا مشغول به‌کار هستند مشمولِ منع حضور در حل مسائل ایران باقی بمانند.
برای فردای ایران فکری باید کرد.
«کوزۀ ادراک ها تنگ از این تنگناست»
مولوی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅رشد بدون تبلیغات‼️
چگونه بدون تبلیغات رشد کنیم؟
شرکت‌هایی هستند که تقریباً هیچ هزینه‌ای برای تبلیغات سنتی نمی‌کنند، اما همچنان به‌سرعت رشد می‌کنند. دلیلش چیست؟
آنها محصولی می‌سازند که مردم خودشان تبلیغش کنند!
تحقیقات نشان داده که اکثر مشتریان بیشتر به توصیه‌های دوستان و خانواده اعتماد دارند تا به تبلیغات. برندهایی که محصولاتشان آنقدر خوب است که مردم خودشان آن را به دیگران معرفی می‌کنند، سریع‌تر از هر برند دیگری رشد می‌کنند.
یک مثال عالی: نتفلیکس در سالهای اول بدون تبلیغات گسترده رشد کرد، فقط به این دلیل که مردم از تجربه تماشای فیلم در آن لذت می‌بردند و آن را به دوستانشان پیشنهاد می‌دادند.
اگر هزینه‌های تبلیغات شما زیاد است ولی نتیجه نمی‌گیرید، از خود بپرسید: آیا محصول من واقعاً آنقدر خوب است که مردم بخواهند درباره‌اش صحبت کنند؟
✅استراتژی برند فراتر از "محصول" است
بسیاری از کسب‌وکارها فقط روی محصولشان تمرکز دارند و فکر می‌کنند که اگر کیفیت خوبی ارائه دهند، موفق خواهند شد. اما برندهایی مثل کوکاکولا، اپل و نایکی نشان داده‌اند که موفقیت واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که یک تجربه و احساس به مشتریان بفروشید، نه فقط یک محصول.
برای مثال، چرا کوکاکولا هنوز محبوب است؟ چون آنها فقط یک نوشیدنی گازدار نمی‌فروشند، بلکه حس "شاد بودن" و "دوستی" را تبلیغ می‌کنند. به همین دلیل، شعارهای تبلیغاتی آنها همیشه درباره خاطرات خوب و لحظات خوش است، نه فقط درباره نوشابه!
اگر می‌خواهید برندی بسازید که مردم عاشق آن شوند، از خود بپرسید: محصول من چه احساسی را در مشتری ایجاد می‌کند؟ آیا فقط یک کالا می‌فروشم، یا یک تجربه؟
✅چگونه یک ایده خوب برای استارتاپ پیدا کنیم؟
اولین قدم برای تاسیس یک استارتاپ پیدا کردن یک نیاز است که شما بتوانید راهی بهتر از تمام روش‌های موجود برای رفع آن نیاز پیدا کنید.
به طور خلاصه شما باید به دو مساله، اول میزان جدی بودن یک نیاز و دوم میزان مقیاس پذیری آن، دقت کنید.
در این پست به مواردی اشاره کردیم که به شما در انتخاب یک نیاز واقعی کمک کنند:
1⃣ به دنبال نیازهایی باشید که در دنیا برای آن راه حلی پیدا کرده‌اند
احتمالش کم است که ایده ای در ایران پیاده شود و در هیچ کجای دنیا قبل از این اثری از آن نبوده باشد. البته روش پاسخ گویی به نیاز، ممکن است در ایران کاملا متفاوت باشد و یا اینکه هنوز آن نیاز در ایران جدی نباشد. استثناهای اندکی که ممکن است وجود داشته باشد، به رفتارهای انحصاری و مقیاس‌پذیر مردم ایران بر می‌‌گردد ولی من تاکنون مشاهده نکرده‌ام که یک نیاز جدی در مردم ایران وجود داشته باشد که مشابه آن را در هیچ کجای دنیا نتوان دید.
2⃣ حوزه‌های پاسخ گویی به نیاز را در جهان از نظر میزان رشد بررسی کنید.
استارتاپ‌های یک حوزه چقدر سرمایه جذب کرده‌اند، تعداد کارکنان آن استارتاپ‌ها به چه تعداد است، مشخص کنید که آن حوزه چقدر پتانسیل رشد دارد. اینکه حجم سرمایه‌گذاری و رشد استارتاپ‌ها در یک حوزه میزان اندکی است، یک نشانه جدی است و حتما دلیلی داشته است. سایت‌هایی مانند Crunchbase و CBInsight داده‌های بسیار جالبی در این زمینه دارند و می‌‌توانند کمک زیادی انجام دهند.
3⃣نیازهایی که کاربران بابت آن پول میدهند
نیازهایی که کاربران بابت آن پول میدهند در مقابل نیازهایی که فقط زمان خودشان را اختصاص میدهند، نیازهای جدی‌تری هستند. جاهایی که قرار است از طریق تبلیغات یک مدل کسب و کار را بهینه کنید، باید خیلی به داشتن پارتنرهای مرتبط و سرمایه‌گذارانی که در بازار تبلیغات حضور دارند، بیاندیشید
4⃣ بازار آن استارتاپ‌ها را پیدا کنید
آیا بازار مشتری دارند یا بازار کسب و کار؟ مشتریان کسب وکار آنها چه کسانی هستند؟ حیطه‌های نیاز مشتری معمولا نیازهای جدی‌تر و مقیاس پذیرتری هستند ولی ممکن است نیازهای کسب وکاری هم پیدا شود که بتوان با یک راه‌حل مقیاس‌پذیر به آن پاسخ داد
5⃣ مشتریان استارتاپ‌های آن حوزه را بشناسید
رفتاری که در مشتریان، آن نیاز را در دنیا تحریک کرده است، شناسایی کنید، آیا آن مشتری و رفتار به تعداد کافی در ایران هم وجود دارند؟ شاید آن رفتار به دلایل خاصی در دنیا به وجود آمده باشد و نتوان در ایران مشابهی برای آن پیدا نمود.
6⃣ همیشه نمی‌توان انتظار داشت که شما نیاز به دیجی‌کالا یا اسنپ را کشف کنید
وقتی درباره مقیاس‌پذیر بودن یک نیاز صحبت می‌کنیم ممکن است نیازهای با مقیاس‌پذیری خیلی بالا توسط کسانی پاسخ داده شده باشند. شما باید به اولویت‌های بعدی بسنده کنید ولی در لیست این اولویت‌ها آنقدر پایین نیایید که برای بزرگ شدن بازار، مجبور شوید چند سال صبر کنید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @StrategiaAcademy
✅معرفی کتاب
کتاب شیب، کتاب کوچکی که هنر ادامه دادن و هنر متوقف شدن را یادتان می دهد.
📗📘📕
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
💎اصل طلایی ثروتمندان
🔹 تحقیقات نشان داده که بیشتر افراد ثروتمند، سبک زندگی‌شان را پایین‌تر از سطح درآمدشان نگه می‌دارند. اما افراد معمولی، هر چقدر درآمدشان بیشتر شود، هزینه‌هایشان را هم بیشتر می‌کنند.
✅ افراد ثروتمند، درآمد اضافی‌شان را سرمایه‌گذاری می‌کنند.
✅ افراد فقیر، درآمد اضافی‌شان را برای خرید چیزهای غیرضروری خرج می‌کنند.
💰چگونه کمتر از درآمدت خرج کنی؟
✔ هرگز سبک زندگی‌ات را با درآمدت بالا نبر.
✔ بخشی از درآمدت را برای سرمایه‌گذاری کنار بگذار.
✔ به جای چشم و هم‌چشمی، روی رشد مالی‌ات تمرکز کن.
یادت باشه:
باید همیشه کمتر از درآمدت خرج کنی
✅قدرت تصمیم‌گیری استراتژیک
تصمیم‌گیری استراتژیک یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که مدیران برای موفقیت سازمانی به آن نیاز دارند. پژوهش‌های منتشرشده در مجلات مدیریتی نشان میدهد که مدیرانی که از فرآیندهای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و تحلیل استفاده می‌کنند، ۳۰٪ عملکرد بهتری نسبت به مدیرانی دارند که به شهود یا روش‌های سنتی متکی هستند.
تصمیم‌گیری استراتژیک فرآیندی است که در آن مدیران با بررسی داده‌ها، تحلیل محیط داخلی و خارجی، و شناسایی روندهای بازار، جهت‌گیری‌های کلیدی سازمان را مشخص می‌کنند.
🔰تصمیم‌گیری استراتژیک شامل سه مرحله اصلی است:
1. تشخیص مشکل و فرصت‌ها: جمع‌آوری اطلاعات درباره تهدیدها و فرصت‌های محیطی و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان.
2. ارزیابی گزینه‌ها: مقایسه گزینه‌های مختلف بر اساس معیارهای مالی، استراتژیک و عملیاتی.
3. اجرای تصمیم و ارزیابی: پیاده‌سازی تصمیم و نظارت مستمر بر نتایج.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اصول طلایی انتخاب نام کسب و کار
1. نام یک کسب و کار باید منحصر به فرد و به یاد ماندنی باشد.
2. نام یک کسب و کار باید معنی مثبت داشته باشد. ( یعنی به طرف احساس مثبتی بدهد.)
3. نام یک کسب و کار باید شامل اطلاعاتی درباره کسب و کار شما باشد.
4. نام یک کسب و کار باید نسبتا کوتاه باشد.
5. نامی را انتخاب نکنید که خیلی مشابه نام رقابتی باشد.
6. نامی را انتخاب کنید که مردم می توانند تلفظ کنند.
7. نام یک کسب و کار باید معنی دار باشد.
8. نامی را انتخاب نکنید که عملکرد شما را محدود می کند.
9. نام کسب و کار شما باید هویت شما را بازتاب دهد.
10. نامی را انتخاب کنید که در رادیو، تلفن، سربرگ و وب سایت شما جذاب به نظر می رسد.
11. با شئونات دولتی ایران منافات نداشته باشد.
12. دارای ریشه فارسی باشد و لاتین نباشد.
13. تکراری نباشد.
14. عدم استفاده از حروف اول چند کلمه بعنوان اسم مخفف و یا ترکیبی از چند حرف.
15. از عنوان های شعرا، دانشمندان و کاشفان در عصر حاضر استفاده نشود.
16. نام یک کسب و کار باید اسم خاص باشد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تفاوت استراتژی و برنامه ریزی در چیست؟
آیا برنامه ریزی استراتژیک معنی دار است؟
برنامه، پیش بینی اقداماتی است که برای دست یابی به هدف خاصی انجام می گیرد. پیشران برنامه ها زمان است و این با استراتژی که توسط فرصت به پیش رانده می شود ماهیتاً متفاوت است.
بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی دراز مدت، اصولا امری بی معناست.
برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف مورد نظر را دنبال می کند، در حالی که استراتژی یک فرایند نیست. استراتژی ها با بروز فرصت ها معنا پیدا می کند و با از بین رفتن آن ها معنای خود را از دست می دهد.
بنا بر این دیگر چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه برنامه است و استراتژی، استراتژی.
مادامی که اقدامات خود را بر مبنای پیش بینی آینده متکی ساخته و اقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی پنج ساله، سالیانه، فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است. حتی اگر عوامل مساعد یا نا مساعد” موافق و مخالف” داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت، تهدید، قوت و ضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید.
هنگامی که صرف نظر از آهنگ زمانی، صرفا با درک یک فرصت حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود، اقدامات شما ماهیتاً یک استراتژی است. حتی اگر از ابزاری مانند جدولSWOT و BCG استفاده نشده باشد.
گری هامل ” G.Hamel” یک استراتژیست برجسته و مشاور شرکت نوکیاست. وی در مقاله خود می نویسد: برنامه ریزی یک فرایند است و فرایند ها نمی توانند استراتژی تولید کنند. وی کار خود در شرکت نوکیا را استراتژیک کردن” STRATEGIZING ” شرکت می داند و به شدت از این که آن را برنامه ریزی استراتژیک بخواند پرهیز دارد.
بسیاری از نظریه پردازان استراتژی همچون مینتزبرگ ” H.MINTZBERG ” و کوئین “J.B QUINN ” نیز در ماهیت غیر فرایندی استراتژی با “هامل” هم نظر هستند. استراتژی اثر بخش با کشف فرصت های استراتژیک آغاز می شود و با از بین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز از بین می رود. این دوران ممکن است کوتاه حتی کوتاه تر از برنامه سالیانه باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت، سالیان دراز به طول انجامد.
در این رویکرد، سازمان در عین حالی که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است “A” ، برای تشخیص فرصت های استراتژیک نیز فعالیت می کند ” B ” .هرگاه این فرصت درک شد “C ” استراتژی برای به فعالیت رساندن منابع بالقوه در فرصت، فعال می شود و در صورت موفقیت اثر بخشی، سازمان در سطح کاملاً متفاوتی از گذشته به کار می پردازد.
🔰ایده فتوکپی الکترواستاتیک ” زیراکس” خارج از شرکت زیراکس متولد شد. ولی تنها شرکت زیراکس بود که این فرصت را شناخت که با خرید ایده طراحی و ارائه دستگاه های فتوکپی خشک، این بازار گسترده که تا آن زمان به طور سنتی در اختیار شرکت M3 بود را به تصرف کامل خود درآورد.
🔰استفاده از فرصت “اینترنت” توسط جف بزوس و تأسیس اولین شرکت فروشنده کتاب از طریق اینترنت را نیز می توان نمونه دیگری از این امر به شمار آورد.این گونه مثال ها بی شمارند. مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی بر خلاف برنامه فرصت ها هستند. فرصت ها درون مایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهد بود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصت ها بود.فرصت هایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy